Cas textil Union法語MBA管理控制案例講解

1、1 Murielle DEPIT et Mlaine MAUGER Contrle de Gestion 2 Entreprise familiale fabricant des tissus de coton Une usine de coton Roubaix Une usine lainire Tourcoing Ventes de produits traditionnels coton et articles de laine 1972 : acquisition socit Fos sur mer : nouvelle ligne de produits en simili-cui

2、r CA : 500 millions Francs Bnfice : 6,6 millions 3 Quelles sont les caractristiques respectives des deux socits qui pourraient expliquer pourquoi le systme budgtaire fonctionnait bien chez Citrobenz et ne fonctionne pas aussi bien chez Textilunion ? 4 Plan stratgique : 5 10 ans Objectifs Contrle bud

3、gtaire : 1 an Budgets Plan oprationnel : 3 ans Plans dactions Processus Normalis et Interactif Source H. Bouquin Bottom - Up Top - Down 5 Dfinition : Un budget est une prvision chiffre de tous les lments correspondants un programme dtermin Rles Instrument de coordination et communication Outil essen

4、tiel de gestion prvisionnelle Outil de dlgation et de motivation Contrle budgtaire Un cadre dvaluation des performances qui permet de surmonter : Les rsultats du pass qui intgrent des erreurs et des insuffisances Lavenir qui risque dtre diffrent du pass Source H. Bouquin 6 ROUBAIX Coton TOURCOING Ar

5、ticles de laine FOS-SUR-MER Simili-cuir 50% CA Coton cru Faonniers &teinturiers 50% CA Tissus coton imprims Faonniers 25% CA Teinturiers 75% CA Confectionneurs 20% CA Ameublement 80% CA Automobile Centres de Profit 7 Textilunion Industrie du textile Production et ventes Activit saisonnire Cots stand

6、ards : Mat.1re et Main duvre Budget flexible : frais indirects de fabrication Citrobenz Industrie Automobile Sous-traitance / Partenariat Activit fixe par contrats Matrise des cots 8 Quattend le PDG du systme de contrle de gestion, dont le systme de contrle budgtaire fait ici fonction ? 9 Ecarts : a

7、nalyse mensuelle pertinente Rapport : outil anticipatif et pas uniquement rtrospectif Managers : valuation de la gestion des divisions et de la performance Informations : rapidit et pertinence 10 Dfinition : comparaison entre rsultats rels et rsultats prvisionnels Objectifs : permet dvaluer le pilot

8、age des oprations et attire lattention sur les zones critiques La mthode de calcul : par convention : Rel (R) Prvisionnel (P). Analyses en un cart sur prix (P) et un cart sur quantit (Q). cart sur quantit = (QR QP) x PP cart sur prix = (PR PP) x QR Linterprtation : cart sur CA : CA rel CA prvisionne

9、l 0 favorable cart sur le cot des matires : Cot rel Cot prvu 0 dfavorable 11 RAPPORT DE SUIVI BUDGETAIRE : Ne sont pas indiques les ralisations : par type darticles des mois prcdents ANALYSE DES ECARTS Ne sont pas indiques les carts : pour la mme priode de lanne prcdente pour les mois prcdents pour

10、les units de production 12 EVALUATION DE LA GESTION DE LA DIVISION & DES PERFORMANCES Indicateurs bass sur les carts sont insuffisants Absence dindicateurs sur la qualit et satisfaction client VISION ANTICIPATIVE POUR UNE MEILLEURE REACTIVITE Contrle budgtaire : vision rtrospective Information trop

11、tardive dans le rapport mensuel Actions correctives trop longues (plusieurs mois) Rapport des ventes hebdomadaire 13 Dfinition : La performance fait rfrence un jugement sur un rsultat (efficacit) et la faon dont ce rsultat est atteint (efficience) par rapport aux objectifs. Les rapports budgtaires n

12、e refltent pas les performances relles. Choix des critres : Indicateurs synthtiques : les rsultats financiers (reporting) Indicateurs de pilotage : objectif et moyens (tableau de bord) 14 Que faut-il construire pour rpondre aux attentes du PDG ? 15 TABLEAU DE BORD Rle : Outil daide la dcision et prv

13、ision Ensemble dindicateurs peu nombreux cohrents avec la nature de la fonction des managers Indicateurs instantans avec leur historique Instrument sur mesure du reporting REPORTING Rle : Faire remonter priodiquement les informations de gestion dun service au niveau suprieur jusqu la DG Contraintes

14、: - Adaptation et uniformisation de loutil - Langage commun 16 Approche de Kaplan et Norton : TDB quilibr Balanced Score Card : indicateurs comptables et financiers indicateurs satisfaction Clients indicateurs sur les mthodes internes innovation dans lorganisation apprentissage et gestion du savoir

15、STRATEGIE FCS OBJECTIFS Dsigner des responsables Fixer des plans dactions et des indicateurs de mesure FSR 17 Que pensez-vous de lorganisation de Textilunion et de sa procdure de budgtisation ? 18 Structure actuelle des divisions : staff and line Fonctionnelle et hirarchique Alors que activits diffr

16、entes : stratgie de diffrenciation serait plus adapte Structure par activit Processus propos : lABM 19 Diffrenciation possible par client : faonniers, teinturiers, confectionneurs, Grer les transversalits Chaque activit peut tre la source dun avantage comptitif : dterminer les FCS Privilgier la gest

17、ion des couples cots/valeur Interdpendance dans lentreprise, avec les clients et les fournisseurs 20 Le systme actuel ne semble pas prvoir de re-prvisions Les solutions possibles : Le Reste faire pour combler un gros cart Revoir le plan dactions Le Juste Chiffre pour atteindre les objectifs Possibil

18、it de re-prvoir les objectifs Logique cyberntique : logique mcanique, le systme permet de rsorber les carts (modle GM) Intresser les managers sur les carts par des primes incitatives ? 21 SYSTEME DE PLANIFICATION ET DE CONTROLE STRATEGIE FCS et FSR CULTURE ENVIRONNEMENT STRUCTURE Des processus et des outils adapts Facteurs qui influencent les systmes de planificati