企業(yè)管理體系的建立基礎(chǔ)和依據(jù)重點.doc

1、企業(yè)管理體系的建立基礎(chǔ)和依據(jù)1、向管理要效益是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟增長點許多企業(yè)正面臨著從經(jīng)驗管理、感情管理向系統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變 ,這需要冒很大的風險 ,需要非常痛苦、徹底 的變革 ,然而一旦登上第三個臺階系統(tǒng)管理 ,企業(yè)就有可能真正獲得持續(xù)發(fā)展和壯大。2、建立企業(yè)的運行機制是企業(yè)文化的重要組成部分企業(yè)文化不是嘴巴說一說就有的 ,也不是把口號標語掛在墻上就形成的 ,它實際上應(yīng)融入每一個員工的 思想行為中 ,一個動作 ,一個眼神所透出來的 ,才是真正的企業(yè)文化。員工的共同價值觀在支持什么 ?不支 持什么 ?這就是企業(yè)文化。企業(yè)文化分成四個層次 :(1 表層文化 :視覺、標識形象 :服裝、徽標、信紙、信封等(2

2、 淺層文化 :員工言行規(guī)范 :走路、說話、待人接物(3 中層文化 :整個企業(yè)的管理體制是否建立、 健全 ,整個 企業(yè)管理 系統(tǒng)運行狀況、效果和效率的結(jié) 合。(4 深層文化 :企業(yè)魅力 :愿景、價值觀、品牌的內(nèi)涵等深層的東西。很多企業(yè)還停留在表層文化和淺層文件上 ,我們應(yīng)該向中層文化和深層文化進軍。3、規(guī)范化質(zhì)量管理是企業(yè)發(fā)展的兩條腿企業(yè)管理必須具有系統(tǒng)性 ,各個管理系統(tǒng)之間必須是聯(lián)動的 ,就像一臺機器一樣 , 只有各零、部件有機 結(jié)合 ,才能保證機器高速、 高效運轉(zhuǎn)。 在 現(xiàn)代企業(yè)管理 中,企業(yè)管理有五個硬件系統(tǒng)必須建立健全 :(1 發(fā) 展戰(zhàn)略規(guī)劃 ; (2 規(guī)范化質(zhì)量管理 ; (3 人力資源

3、管理 ; (4 市場營銷管理 ; (5 資本運營管理 。其中戰(zhàn)略 目標管理系統(tǒng)就是企業(yè)的大腦 ,規(guī)范化質(zhì)量管理是企業(yè)的兩條腿 ,必須腳踏實地。4、企業(yè)的規(guī)范化質(zhì)量管理需要建立健全的七個模塊 ,以及模塊與模塊之間的關(guān)系第一個模塊 :發(fā)展戰(zhàn)略必須規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 ,這是企業(yè)要做的第一件事情 ,換句話講 ,企業(yè)一定要鎖定目標市場 ,到底要 搶占的市場是什么 ?向哪個方向發(fā)展 ?這是企業(yè)必須要清楚的。第二個模塊 :核心流程企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃確定、目標市場鎖定的前提下,用一個什么樣的核心業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn) ,才能最大限度地占 有企業(yè)的目標市場。第三個模塊 :組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)行為 ,將直接決定企業(yè)運作的功能是否健

4、全。因此組織結(jié)構(gòu)不是靠總經(jīng)理畫出來的 ,而應(yīng)根據(jù) 企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃需求、核心業(yè)務(wù)流程、市場需求導(dǎo)向的指引來精心設(shè)計。第四個模塊 :工作流程企業(yè)有多少個具體的工作流程 ,流程須經(jīng)過多少組織模塊 ,每個流程是如何確定的 ? 在工作的流程中 , 責權(quán)利如何清晰 ?資源如何被分配 ?現(xiàn)代企業(yè)管理流程先于、重于和大于部門的設(shè)置。第五個模塊 :崗位描述企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 里設(shè)計了多少部門 ?每個部門的功能是什么 ?部門與部門之間的互動關(guān)系是什么 ?每個 部門里面的三定 (定崗、定編、定員標準是什么 ?每一個崗對企業(yè)所產(chǎn)生的價值是什么 ?然后企業(yè)還要把 部門內(nèi)每一個崗位的價值分析出來。第六個模塊 :績效管理績效

5、考核不等于績效管理。 績效管理是一個系統(tǒng) ,績效考核只是其中的一個工具。先進的績效考核法是 目標考核法。企業(yè)首先要確定奮斗目標 ,確定工作責任 ,才能進行績效考核。簡單的排名、評分往往會把企業(yè)員工“考糊”了。第七個模塊 :激勵機制激勵應(yīng)該包含在整個企業(yè)管理的全過程中 ,而不僅僅是事后激勵 ,還應(yīng)有事前、事中激勵等。只有這樣 ,企業(yè)的管理才能形成系統(tǒng),才有了靈魂 ,有了核心。另外 ,企業(yè)管理體系還包括以下各大模塊:崗位評估對各個崗位的各個崗位結(jié)合實際工作進行評估 ,用來評定該崗位人員的實際職能。薪酬福利設(shè)計規(guī)劃公司的薪酬、福利政策、期權(quán)等方面的制度 ,按 現(xiàn)代企業(yè)制度 規(guī)劃公司工資及福 利方案

6、,使其具有競爭力、公平性 ,并解決員工的后顧之憂 ,針對公司發(fā)展需要和不同層次的人員設(shè)計利益激勵機制。人力資源開發(fā) 按現(xiàn)代企業(yè)管理原則編制企業(yè)的 人力資源規(guī)劃 ,包括企業(yè)的人員編制計劃、人才更換 和人才儲備計劃等。員工的培訓與教育制度與計劃、人才的 職業(yè)生涯規(guī)劃 、員工的題案與建設(shè)制度等。 管理流程設(shè)計按照現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化的標準 ,建立公司各系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程 ,以協(xié)調(diào)部門間工作銜接 ,規(guī) 范公司各類專項業(yè)務(wù)流程 ,協(xié)調(diào)部門內(nèi)業(yè)務(wù)活動。 制訂公司的管理流程、 管理制度 、管理表單。管理標準設(shè)計按照系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理流程 ,指定相應(yīng)的管理標準。包括管理工作內(nèi)容、要求完成的時 限、責任人、要求傳遞的管理文件和

7、表單。管理表單設(shè)計根據(jù)管理標準的要求 ,設(shè)計相應(yīng)的管理表單。 以便為建立 企業(yè)管理信息化 系統(tǒng) (MIS 奠定基礎(chǔ)。管理信息化系統(tǒng)設(shè)計 MIS ,即企業(yè)管理信息化系統(tǒng)。在管理流程設(shè)計、管理標準設(shè)計、管理表單設(shè) 計的基礎(chǔ)上 ,進行電子計算機軟件設(shè)計和硬件連接 ,實施企業(yè)管理信息化系統(tǒng)的全部電子化。目標管理制定公司的目標體系和分解方法 ,設(shè)計目標管理應(yīng)用表單 ,為績效考核提供依據(jù)。企業(yè)管理體系的內(nèi)容1、戰(zhàn)略目標、經(jīng)營理念就是向員工、消費者和市場亮明身份 :“我是誰 ?我是干什么的 ?”讓員工、消費者和市場對企業(yè)有一 個明確的認知和定位。所以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營理念是企業(yè)規(guī)范的化管理 2 的第一個組成部分

8、。2、程序流程、表格設(shè)計一個現(xiàn)代化企業(yè)先考慮流程后考慮部門 ,流程比部門更重要 ,流程大于部門。流程的作用是 :把企業(yè)日 常工作過程做一個良好的設(shè)計 ,使常規(guī)性的工作能夠有條不紊 ,使突發(fā)性的工作能夠未雨綢繆。表格設(shè)計的作用是 :幫助企業(yè)把日常工作做的更加清晰規(guī)范 ,因此表格設(shè)計必須做到簡明好用、程序配 套。更重要的是程序和表格的設(shè)計和規(guī)范 ,能夠為企業(yè)信息化和數(shù)字化管理打下非常良好的基礎(chǔ)。3、組織結(jié)構(gòu)、功能模塊明確企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程 ,核心業(yè)務(wù)流程確定后 ,就能夠推算出企業(yè)需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)才能支持 企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 規(guī)劃的實現(xiàn)。 組織結(jié)構(gòu)確定之后 ,又需要明確在這個組織結(jié)構(gòu)里的每個功能模塊的

9、職責。4、部門崗位、權(quán)責價值部門崗位的權(quán)責分析的規(guī)范。企業(yè)應(yīng)對部門和崗位權(quán)責、員工的任職進行準確、實用和規(guī)范地描述。企 業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須靠“法治”的管理系統(tǒng) ,靠任職資格來規(guī)范員工、管理者的任用和考評標準。崗位價值分析能夠明確企業(yè)每一個崗位對公司產(chǎn)生的具體價值 , 對公司核心目標和核心價值觀貢獻的重 要性。也是崗位工資及其他待遇的標準基礎(chǔ)。因此 ,企業(yè)的崗位描述具有良好的授權(quán)的功能。任職資格描述 對員工工作能力具有判斷的功能。崗位價值分析對員工工作所產(chǎn)生的貢獻具有檢驗、評價的功能。5、規(guī)章制度、紀律規(guī)范企業(yè)規(guī)章制度是指全體員工都需遵守的游戲規(guī)則。制度不是越多越好 ,但有一個前提 ,制訂了就必須

10、執(zhí) 行。制度就像一把不斷上下?lián)]動的刀 ,沒有員工違反它時 , 制度似乎并不發(fā)揮作用 ,但是只要有人違反 ,那 就必須有過必罰、有罪必懲。6、管理控制、決策支持在日常工作中有多少需要控制的模塊?在每一個控制的模塊里有多少個控制點?每一個控制點信息反饋的頻率是多少?這此信息的收集、分析、使用和保密級別是如何設(shè)定的?只有經(jīng)過處理的信息才能夠支持企業(yè)的決策行為。一個管理者必須思路清晰 ,謀定而后動。在企業(yè)里真 正有效地建立起一個管理的控制系統(tǒng)和決策的支持系統(tǒng)。這個系統(tǒng)對于企業(yè)尤其是企業(yè)的各級管理者來說是非常有價值的。企業(yè)管理體系建設(shè)步驟第一階段、企業(yè)員工責任意識培養(yǎng)1、企業(yè)成功的關(guān)鍵是執(zhí)行戰(zhàn)略的正確并

11、不能保證公司的成功,成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個方面都到位。 何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多,更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競爭中拉開了距離,執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用 ,它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略 ,而且可以在過程中鞏固 ,優(yōu)化戰(zhàn)略的方向 ,形成 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動。2、執(zhí)行力的核心是責任執(zhí)行力的基礎(chǔ)是執(zhí)行力組織和執(zhí)行力文化 ,其核心就是責任 ,包括職權(quán)職責的定位和責任意識的培養(yǎng)。 3、負責任的管理者總是關(guān)注于結(jié)果成功的管理者一定是負責任的管理者 ,負責任的管理者總是關(guān)注于結(jié)果。關(guān)注于結(jié)果 :第一 ,必須衡量 “解決問題”在公司中的作用 ,并使“解決

12、問題”變成一項戰(zhàn)略步驟 ;第二 ,必須果斷地、永久地解決工作 中浮現(xiàn)出的日常問題。負責任的管理者只關(guān)心結(jié)果,對找借口不感興趣。4、管理職業(yè)的要素任務(wù)任何職業(yè)的首要特征都表現(xiàn)為它必須完成的工作任務(wù)。工具掌握完成工作任務(wù)所需的工具是做好工作的保障。原則完成任務(wù)和運用工具所遵循的原則決定工作的質(zhì)量。責任工作的責任與工作的重要性相關(guān)聯(lián)。5、經(jīng)理人常犯的錯誤是拒絕承擔自己的責任有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀的工作人員 ,并且指導(dǎo)他們 ,讓他們 各展其才。公司內(nèi)最大的未開發(fā) 的資源就是工作人員的潛力 ,管理者有責任發(fā)揮這廣泛的智慧力量。有效的管理必須責任分明,有效的管理者應(yīng)當為事情的結(jié)果負起自己的責任。責任

13、的一個重要方面就是要承認你并非無所不知。6、我們?yōu)楹涡枰熑呜熑问瞧髽I(yè)的生命線責任讓我們變得更勇敢責任讓人更容易取得成功責任是生活的一部分忽視責任意味著降低企業(yè)競爭力7、什么妨礙了我們的責任感社會風氣的影響務(wù)虛的辦事風格埋怨多于改變總想方設(shè)法將責任推給他人和事人類固有的旁觀者效應(yīng)第二階段、徹底搞清楚責任是什么1、責任是一種選擇責任感的基本理解就是有權(quán)作出選擇,要么承擔責任 ,要么不承擔責任。一旦選定的責任成為我們?nèi)松尿?qū)動力,并逐漸成為一種習慣 ,它將成為幫助我們獲得成功的最重要的條件。自覺是責任感的核心要素。2、責任意味著不找借口借口是不成功的理由總是尋找借口的心態(tài)讓人們都變成了受害者。一旦

14、習慣了找借口 ,就不愿意努力去改變自己的處境。借口、悲觀主義和無助感總是相伴而行 ,他們是個人責任感的敵人 ,也是成功的敵人。肩負責任是困難的。然而 ,對承擔責任的回報將是長期的自信、被尊重和有力量的感覺。3、責任的二維界定責任感的兩個緯度對誰負責、為誰負責。選擇對誰負責 ,意味著我們對之作出了承諾。不太有責任感的人往往會為行為承擔責任 ,而那些更負責的人 ,往往會為結(jié)果負責。領(lǐng)導(dǎo)者們普遍認為 ,最大的煩惱來自于那些只為自己的行為過程負責的人。 但問題在于 ,有太多的管 理者的管理方式讓人們誤以為他希望為過程而非結(jié)果負責。負責任的領(lǐng)導(dǎo)讓下屬明白 ,追求結(jié)果而非行為過程 ,是良好表現(xiàn)的核心特征。

15、7、責任感是相對的責任感的相對性就體現(xiàn)在“對誰負責”和“為誰負責”的評判標準的選擇上。工作上極具責任感的人 ,在家庭中不一定認為有責任心。企業(yè)不能指望成為一個人所有責任感的核心。對企業(yè)和對顧客的責任感應(yīng)當平衡。8、歸責思維與組織執(zhí)行力責任感的選擇性體現(xiàn)在歸責思維。歸責思維的兩個趨勢外在歸責與內(nèi)在歸責外在歸責往往將責任歸于外部環(huán)境、條件 ,因而不在自身找原因 ,為推卸責任找借口。內(nèi)在歸責強調(diào)在自身查找原因 ,具有內(nèi)在歸責思維的人往往勇于承擔責任 ,并努力改進自己的工作。 當組織中的每一個人都習慣于內(nèi)在歸責時 ,組織的執(zhí)行力就會不斷提升。9、責任是雙向的雙向責任強調(diào)的是上級對下級的責任和下級對上級

16、的責任是互動的。雙向責任的核心還是在于工作責任。10、學會認清自己的責任領(lǐng)導(dǎo)者的六大責任員工的六大責任第三階段、建立企業(yè)對顧客的責任體系1、完成了工作并不等于服務(wù)了顧客有很多強大的力量將我們從顧客的身邊拉開。世界上的人們都在努力工作,然而卻又忽視了他們的客戶。2、對顧客的承諾品質(zhì)標準交期標準成本標準服務(wù)標準3、市場研究關(guān)注你的客戶、你潛在的客戶和你過去的客戶4、了解客戶的四個典型問題5、確定服務(wù)的核心第四階段、建立員工對公司的責任體系1、給出一個清晰的有意義的方向2、企業(yè)使命與愿景的規(guī)劃3、愿景與業(yè)務(wù)發(fā)展目標的制定4、企業(yè)所尊重的價值觀的提煉5、文化環(huán)境建設(shè)6、部門責任體系建立7、崗位責任體系建立8、責任考核體系建立9、責任回報體系建立第五階段、企業(yè)對社會的責任體系建立1、企業(yè)對社會的責任意識就是管理者的社會責任意識體現(xiàn)2、企業(yè)承擔社會責任的動因機構(gòu)對社會的影響、社會本身的要求3、企業(yè)的社會責任塑造企業(yè)的品牌4、承擔社會責任的兩個途徑:對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量監(jiān)控對社會的人道主義關(guān)懷5、把社會的問題看成是企業(yè)的機會 6、社會責任的限度 負責任的管理者不會應(yīng)為追求個人利益而使企業(yè)衰落 企業(yè)的經(jīng)營績效是企業(yè)承擔社會責任的決定因素具備承擔社會責任的能力和職權(quán) 7、學會拒絕承擔不當?shù)纳鐣熑?第六節(jié)段、