{物流管理}施工企業(yè)采購與供應物流

1、物流管理）施工企業(yè)采購與供應物流第二章施工企業(yè)采購和供應物流施工企業(yè)是建筑商品的生產者。具有露天作業(yè)、勞動密集、工期較長等特點。施工生產 活動的結果，使許多原材料、構配件、機電設備，經過組合形成新的價值和使用價值。同時， 它面臨著壹個需求多樣化和個性化相結合的市場時代。于這個過程中，對物料的柔性（多樣 化）、剛性（質量）需求就體當下物料采購和供應環(huán)節(jié)中。本章介紹施工企業(yè)中生產物流前 端的采購及其供應物流，主要內容包括采購物流、采購方式選擇、采購流程分析，采購物流 管理以及物流整體解決方案等問題。第壹節(jié)采購物流計劃采購物流位于施工生產的最前端。為建筑產品而施工，為施工而采購，是壹個環(huán)環(huán)相扣 的物

2、料輸入輸出的動態(tài)過程。依順序構成采購物流、生產物流。從物流的角度見，最初的采 購物流，將直接影響企業(yè)的生產物流，以及整個供應鏈的最終獲利情況。所以說，采購物流 是施工企業(yè)物流的第壹個環(huán)節(jié)，也是壹個關鍵性環(huán)節(jié)。于項目法施工中，采購計劃等同于物料需求計劃。這是因為，采購計劃相對于供應商， 是供應商提供貨源和供貨方式的依據；而物料計劃是相對于施工項目，是施工項目所需物料 的集合。這里除對象不同外，它們于數值上是相等的。物料需求計劃（ materialrequirementsplanning 簡稱 MRP ），有倆種解釋：壹種是指 工業(yè)制造企業(yè)內的物資計劃管理模式。按照物流術語（GB T18354 2

3、001 ）可解釋為：“根據產品結構各層次物品的從屬和數量關系，以每個物品為計劃對象，以完工日期為時間 基準倒排工期，按提前期長短區(qū)別各個物品下達計劃時間的先后順序。 ”另壹種，是指生產 企業(yè)為完成施工項目而實際需要的各種物料的數量界限。這個數量，是由工程建造圖計算的 結果，內容上應包括物料的品種、規(guī)格、數量、單價、金額、分批到貨時間、交貨地點等。施工企業(yè)物流，相對于供應商是采購物流；而相對于施工項目就是供應物流。無論是那 種物流，物料需求量的計算書關鍵因素。壹、物料需求（采購）量壹般計算方法于壹般情況下，采用物料消耗定額計算物料需求量，是最常用的方法。物料消耗定額， 是多少年來施工企業(yè)的經驗總

4、結，具有真實、可靠、實際、可操作等多種優(yōu)點，成為計算物 料需求量的依據之壹。（壹）計算方法 物料需求計劃的關鍵指標，是物料需求量的計算。它的計算過程是十分簡便的。 壹般為：物料需求量計劃任務量物料消耗定額。（二）指標解釋其中：計劃任務量工程項目的計劃圬工數量 物料消耗定額就是于壹定生產技術條件下， 制造單位產品或完成單位生產任 務所必須消耗的物料數量標準（將于本書第六章介紹） 。這倆項數字計算的結果，使我們知道了某項工程、某個計劃期的需求是多少，為進壹步 確定需求物料的品種、規(guī)格、到貨期等奠定了基礎。（三）應用舉例廣州本田飛度（ HG7131 、排氣量為 13L ）牌轎車，標定耗油量為 5 1

5、L/100km 。那 么，計劃這輛轎車要運行 300km 。需要消耗多少汽油呢？這里，要運行 300km ，就是這臺車的任務量； 5 1L/100km 汽油，就是這臺車的消耗 定額。那么，這臺車于出發(fā)前至少要加 300km 5 1L/100km=15 3L 汽油。這個 15 3L 汽油，就是需要申請的數量，我們把它稱為物料需求量。其實，根據實際情況，這個“ 15 3L 汽油”決不是物料供應的準確數量（于二、三中 要涉及到）。值得注意的是，由于施工企業(yè)的特點，物料需求量的計算，難點且不是計算方法，而是如何準確取得“計劃任務量”和合理選用“物料消耗定額” 。取得計劃任務量，有如下途徑：對于施工總承

6、包，依據建筑施工承包合同中標定的施工數量，其中要劃分出單位、 分部、分項工程的施工數量。單位工程是由壹個單位施工完成的壹個完整工程；分部工程是 壹個單位工程中的完整部位、主要結構、施工階段或功能相對獨立的組成部分；分項工程是 指工種、工序、材料、設備和施工工藝等。對于專業(yè)承包，依據專業(yè)承包合同中標定的或施工圖紙給定的專業(yè)施工數量。特別 注意，涉及到采用高新技術施工的專業(yè)承包，其計劃任務量的確定，要依據實際測定的數量 計算。對于勞務分包，壹般是由建設單位提供材料，不涉及物料需求的計算。選用物料消耗定額，有如下途徑： 對于承攬國家計劃任務的，而且國家也有統(tǒng)壹定額標準的，執(zhí)行國家頒布的物料消耗定 額

7、。如果是非標工程需要實際測定。對于承攬地方政府、企業(yè)等發(fā)包的建筑施工，按照地域性原則，執(zhí)行地方政府頒布的消 耗定額。 如果涉及到高新技術施工的工程， 其物料消耗定額的選用要依據實際需要進行測定。對于承攬其他工程施工任務的，則按照“有定額依定額、無定額依約定”的原則，甲乙雙方共同協(xié)商確定壹個共同執(zhí)行的定額。二、考慮多因素的物料需求（采購）量計算方法上例中所舉的事實，是于標準的路況、規(guī)范的操作技術、標準品質的汽油、適宜的外部 環(huán)境等條件下的計算結果?？墒?，實際的運行過程要復雜得多，實際的耗油量和標定耗油量 的差別也較大。也就是說，要運行 300km ，絕對不能只加 153L 汽油。這些因素，于工程

8、 施工中我們把它歸結為： 不可避免的且是合理的、 能夠回收的且能夠利用的。 這壹部分因素， 于物料需求量的計算中，要給予充分考慮。除此以外，便是：能夠避免的且是不合理的、不能回收的且是不可利用的。這壹部分因 素，于物料需求量的計算中，就不能給予考慮。應該于加強施工管理中消除或克服。（壹）計算方法 于實際施工項目中，為減少“不可避免且是合理的”因素作用，同時考慮“能夠回收的 且能夠利用”的因素，物料需求量壹般用以下公式計算：某種物料需求量計劃期任務量（ 1不可避免廢品率） 單位產品消耗定額計劃回收廢品數量（二）指標解釋其中：計劃期任務量工程項目的計劃圬工數量不可避免廢品率于工廠化生產中， “不可

9、避免的廢品”是指成品中出現的廢 品， 是由工藝、 工序等因素造成的損失； 而于工程項目中， 能夠預見但不可避免的物料損耗， 是指半成品、于制品出現的廢品，如加工過程中的短少、運輸途中的流失等，壹般以百分比 表示。其指標大小，根據歷年統(tǒng)計分析得出。單位產品消耗定額根據鐵路工程施工質量驗收標準 ，按照工程性質，分別采用分項工程、分部工程和單位工程的物料消耗定額執(zhí)行。計劃回收廢品數量指可回收、可利用的物料，不包括可回收、不可利用的物料?？紤]多需求量計算，使我們精確知道，于考慮損耗和廢品倆種情況下的需求數量。它增 加了對工程施工的保障程度，能夠有效地防止于不可預見事故發(fā)生時造成停工待料。（三）應用舉例

10、某工程隊進行隧道開挖施工，分部工程為導坑機械開挖，斷面積為9m 2，石質為堅石，按施工圖紙計算開挖量為 600m 3。開挖中需要空心鋼釬，我們假定于施工中回有2% 的鋼釬回損壞。請計算鋼釬（空心）的需求量。計算步驟如下：第壹，我們知道，此項工程施工的任務量是 600m 3 的堅石開挖；第二，我們從施工材料消耗定額中查得：每開挖 10m 3堅石需鋼釬數量為 39kg ；第三，有 2% 的鋼釬會損壞，是我們假定的；第四，這 2% 損壞的鋼釬是不可能利用的，只能做廢品處理。 據此，我們做出這樣的計算：鋼釬的需求量 600m 3（12% ）3 9kg/10m 3 0=234 78kg這樣，我們知道開挖

11、 600m 3的堅石隧道，需要 234 78kg 的鋼釬。這個 234 78kg 鋼 釬數量，是施工企業(yè)向供應商提報的采購數量，也是工程施工考慮多種因素的需求數量。三、考慮有庫存、零庫存和負庫存的物料需求（采購）量市場經濟條件下，物料市場形成了買方市場。壹方面，表明市場上物料豐富了，采購空 間加大了，但管理難度也加大了；另壹方面，于計算工程項目的物料需求量方面出現了新的 情況。應該注意的是三種情況：（壹）有庫存的物料需求量計算 壹般來說，工程施工需要連續(xù)不斷地進行。施工企業(yè)就需要儲存壹定數量的物料，為防 止因特殊情況造成的停工待料。當施工企業(yè)，某種物料需要有庫存時，施工應保持連續(xù)不中 斷，為防

12、止缺貨：首先需核定倆個量：期初庫存實際庫存期初到貨量期初耗用量期末庫存（經常儲備保險儲備） 50 70 然后計算物料需求量（采購量） ，公式為： 某種物料需求量該種物料實際需求量期末庫存期初庫存企業(yè)內可利用資源 其中：該種物料實際需求量指工程項目的實際需求企業(yè)內可利用資源指符合工程項目可利用的 這種情況的計算，難點于于如何準確地確定“企業(yè)內可利用資源” 。因為，于企業(yè)有庫 存的情況下，庫房內有成千上百種物料，而且規(guī)格不同，性能各異，需要對庫存材料和新建 工程所需物料進行對比。這種工作，既需要工程技術，同時仍需要材料技術，工作量很大， 要求也很高。（二）“零庫存”的物料需求量 施工企業(yè)為了削減庫

13、存成本，減少流動資金占用，紛紛采用了 JIT 生產方式。和此同時， 物料采購也采用了 “零庫存” 的物料供應方式， 即需要購買， 不設庫存。 當施工企業(yè)需按 “零 庫存”管理時，為防止缺貨，可按以下公式計算：某種物料需求量（采購量）該種物料實際需用量企業(yè)內可利用資源需要注意注意的是： “零庫存”指的是資金零庫存。但同時又是壹個概念，意思是指很小，能夠忽略為零； “零庫存”實施的基礎，是供應企業(yè)信譽良好，施工企業(yè)自身要有良好的運輸條件； 如果于以往的工程施工中，均沒有剩余物料，即企業(yè)內可利用資源為零。這時，物料 采購量和物料實際需用量是相等的。其實，“零庫存”是壹種理想狀態(tài)。其指導思想，就是盡可

14、能少地占壓流動資金，盡可 能多地實現工程任務數量。其具體操作是有需求時即購買，不占壓或少占壓資金，以較少的 庫存材料滿足較多的工程需要，提高企業(yè)運營效果。（三）“負庫存”的物料需求量隨著推銷行為擴大化，買方市場占有優(yōu)勢，此時出現了“賒銷”行為。而對施工企業(yè)來 說，就是先使用物料，后支付費用，即“負庫存” 。此時的計算公式為：某種物料需求（采購）量該種物料實際需用量庫存（賒銷）企業(yè)內可利用資源 需要注意注意的是：“負庫存”指資金負庫存。做為施工企業(yè)，接受“賒銷”行為，要建立于“誠信”的 基礎之上，不能超限期的拖延付款時間；此時的“庫存”是占有物料，但且未付出費用。因此，采購量（于考慮費用）時，按

15、 實際擁有物料數量和占有資金考慮。這里的“庫存”是數量。當企業(yè)內可利用資源為零時，某種物料需求（采購）量的計算，只考慮實際需求和賒 銷倆種因素。仍以廣州本田飛度為例：某天開車去辦事，半路發(fā)現汽油不足了，又沒有足夠的錢。于 是，向加油站借了 10L 汽油?；丶液螅?趕快取錢去加油。 這次加油 40L ，而付款時要付出 50L 的油錢。為什么呢？因為先前借了 10L 汽油。這“ 10L 汽油”就是“負庫存” 。于本次需要 量中，要加上原來“賒銷”的那部分。其實，“負庫存”也是壹種理想狀態(tài)。其指導思想，就是利用買方市場的有利環(huán)境，利 用供應商的急于推銷心理，于沒有資金付出的情況下，滿足工程施工的物料

16、需求。其具體操 作是有需求即賒銷，完全不占壓資金，以供應商的物料作為企業(yè)的流動資金付出，于滿足工 程施工物料需求的同時，實現和供應商的“雙贏”結果。第二節(jié)施工企業(yè)采購流程“兵馬未動，糧草先行” 。物料需求，是任何壹種工程的物質基礎，是工程施工的關鍵因素。所以，施工企業(yè)采購流程的“龍頭”作用不可輕視。壹、采購流程施工企業(yè)采購流程，通常是指有施工需求的工程項目選擇和購買生產所需的各種原材 料、零部件等物料的全過程。于這個過程中，作為購買方，要尋找相應的供貨商，調查其 產品于數量、質量、價格、信譽等方面是否滿足購買要求；于選定了供應商后，要以定單 方式，傳遞詳細的購買計劃和需求信息給供應商且商定結款

17、方式，以便供應物流能夠準確地 按照項目工程的要求進行采購和供貨；要定期對采購物料的管理工作進行評價，尋求提高 效率的采購流程創(chuàng)新模式。這是作為施工項目購買方的壹般流程。上述采購流程能夠用壹個簡單的圖形來表示，如圖2 1 所示。認證供應商圖 2 1 采購流程簡圖壹個完善的采購流程應滿足所需物料于價格、質量、數量、區(qū)域之間的綜合平衡。即： 物料價格于供應商中的合理性，物料質量于施工所允許的極限范圍內，物料數量能保證制造 的連續(xù)性，物料的采購區(qū)域經濟性等要求。對采購流程具有重大趨勢性影響的因素主要表當下三個方面： 第壹，經濟全球化的影響。 隨著全球經濟壹體化的發(fā)展趨勢日益明顯，跨國公司全球戰(zhàn)略的逐步

18、推行，全球采購已成為 其重要的組成部分；第二，新經濟的異軍突起，電子采購方式（B2B、 B2C ）正成為眾多企 業(yè)延伸自己的采購營銷業(yè)務的手段；第三，合作競爭的思想促使大量的采購行為向“縱向壹 體化”（例如企業(yè)和供貨商、企業(yè)和經銷商）延伸、擴展。這些因素構成了采購流程重組的 動因。二、采購流程的變革基于流程重組的動因，傳統(tǒng)的采購流程從其效率和有效性來見，均有許多值得改進的地 方。由于于大型建筑施工業(yè)企業(yè)， 物料的費用和關聯的采購費用， 通常占建筑產品成本的 60 70 之上， 所以，過去的采購流程中， 作為采購方的施工企業(yè)對直接原材料、 零部件的采購， 主要是集中于如何和供應商進行商業(yè)交易的活

19、動上。特點是比較重視交易過程中的供應商的 價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。即：雙方往往就質量 和交貨性能比較容易達成壹致，而最費時的工作之壹是價格談判。整個采購流程的周期通常 從幾周到幾個月，取決于采購控制系統(tǒng)、產品類型和價格、企業(yè)的響應、供應商的位置、電 子通訊系統(tǒng)等等。（壹）和傳統(tǒng)采購流程的比較 傳統(tǒng)流程的特點表當下：第壹，信息的私有化。不共享采購、供應雙方，均盡量隱 瞞自己的信息，不能有效地進行信息共享；第二，供需關系是臨時或短期的合作關系這 種合作關系造成了競爭多于合作，導致采購過程的不確定性；第三，響應生產需求能力遲鈍 由于供應和采購雙方于信息的溝通方面

20、，缺乏及時的信息反饋，于市場需求發(fā)生變化的 情況下，采購方不能改變供應方已有的訂貨合同，缺乏應付需求變化的能力；第四，對于質 量和交貨期進行事后把關采購方很難參和供應商的生產過程和有關質量控制活動。同傳統(tǒng)的采購流程相比，當下，許多企業(yè)已經采取供應鏈管理（縱向壹體化，橫向壹體 化）策略，來改進他們和供應商之間的關系。且稱之為基于供應鏈環(huán)境下的采購流程，目的 是強調協(xié)同采購的理念。它包括企業(yè)內部協(xié)同、外部協(xié)同、 “為庫存采購”轉化到“為訂單 采購”、采購過程中的外部資源管理等內容。（二）采購流程變革的四種類型1企業(yè)內部協(xié)同 由于采購的內容包括：正確的物料、合適的數量、正確的交付（交付時間和交付地點

21、） 合適的貨源和合適的價格。而這些信息的獲得需要來自于銷售和市場部門、設計部門、生產 部門、采購部門的信息。企業(yè)要進行高效的采購行為，就需要企業(yè)內部各部門的協(xié)同合作。 此外，隨著新產品急劇增加，需要采購的新零部件的數量也大大增加。為達到物料數據的壹 致性協(xié)同，各部門需要及時維護關聯數據，如BOM （ BillOfMaterials ，物料單）數據、供應商數據、采購價格數據等。該項基礎工作將保證企業(yè)能夠長期動態(tài)地保持業(yè)務流程的穩(wěn)定 性。2企業(yè)外部協(xié)同 企業(yè)外部協(xié)同，是指企業(yè)和供應商于共享庫存、需求等方面信息的基礎上，企業(yè)根據供 應鏈的供應情況，實時于線地調整自己的計劃和執(zhí)行交付的過程。同時，供應

22、商根據企業(yè)實 時的庫存、計劃等信息，實時調整自己的計劃，可于不犧牲服務水平的基礎上降低庫存。3“為庫存采購”轉化到“為訂單采購” 于傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。于供應鏈管理的環(huán) 境下，采購活動是以訂單驅動方式進行的。生產訂單的需求是于項目需求的驅動下產生的。 這種為訂單采購的方式，使得供應鏈系統(tǒng)得以準時響應生產的需求，同時降低了庫存成本。4采購過程中的外部資源管理 傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是和供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。有效的外部資源管理，就是制造商于采購活動中，建立壹種新的、有不同層次的供應 商網絡，且通過逐步減少供應商的數量，致力于和

23、供應商建立壹種長期的、互惠互利的合作 關系。 壹方面， 通過提供信息反饋和教育培訓， 促進供應商質量改善和質量保證； 另壹方面， 參和供應商的產品設計和產品質量控制過程，且協(xié)調供應商的計劃。之上四種流程，體現了供應鏈環(huán)境下的協(xié)同采購理念。三、采購流程的控制和管理因為，施工企業(yè)建筑產品的成本中主要是材料費用。如果采購成本控制不力而造成采購 成本偏高，無論企業(yè)再如何控制企業(yè)內部的其他成本均無濟于事。所以，有必要對采購業(yè)務 進行嚴格而深入的控制和管理。也就是說，采購管理的核心內容就是控制采購流程，最小化 采購成本。壹方面，企業(yè)通過采購控制，能夠把原材料的成本，維持到壹個比較合理的較低 水平；另壹方面

24、，也能夠使企業(yè)的生產，有壹個持續(xù)的原材料供應和原材料質量的保障。如 何實施控制和管理呢？（壹）從控制采購成本角度，關鍵是把握幾個“控制點”1采購計劃點。采購計劃是企業(yè)采購的基本依據，是控制盲目采購的重要措施，仍是 搞好現金流量預測的有力手段。所以，要根據生產計劃、物料需求計劃、資金條件、采購手 段等信息，編制且且嚴格執(zhí)行計劃，做到無采購計劃不采購。2采購訂單點。采購訂單是和供應商簽訂的采購合同，供應商是否按合約“按時按量 按價”供貨，對企業(yè)的生產有重大影響。所以，要嚴格采購訂單的管理，對于可能拖期的供 應商及時催貨，以避免對生產造成影響。3采購業(yè)務點。采購業(yè)務的確認和付款，是企業(yè)采購中的日常業(yè)

25、務。當供應商的物料 到達企業(yè)以后，要檢查相應的采購計劃、訂單，確認是否是本企業(yè)采購的物料。如果是，仍 要經過質檢、驗收，才能辦理入庫手續(xù)。當采購員持發(fā)票準備報銷時，要根據入庫單逐筆核 對，如果物料尚未入庫，不允許直接報銷，應提交領導審批通過后，方可報銷。4采購物料點。供應商的正確選擇，對于穩(wěn)定物料來源、保證物料質量是十分重要的。 由于采購流程是壹個動態(tài)連續(xù)的過程。所以，對其管理能夠納入企業(yè)計算機管理信息系統(tǒng)， 以采購管理子系統(tǒng)方式，實現包括采購計劃、采購訂單、收貨、確認發(fā)票、付款業(yè)務，帳表 查詢、期末轉賬等幾部分的控制功能。于這個系統(tǒng)中，能夠滿足以下需求：（ 1）編制和追蹤采購計劃的執(zhí)行情況；

26、（ 2 ）編制和追蹤采購訂單的執(zhí)行情況，且能夠查詢逾期未到的貨物；（ 3）填制入庫單，質檢審核，申請入庫，且能夠查詢于驗的物料；（ 4）錄入采購發(fā)票，根據入庫單逐筆確認發(fā)票是否合法，登記應付賬，且能夠查詢到 于途的物料，對于采購費用，能夠逐筆分攤到相應的物料入庫成本上；（ 5）錄入付款單，且和發(fā)票逐筆核銷，登記應付款；（ 6）應付款明細帳查詢，且能夠分析欠款的賬齡；（ 7）能夠選擇采購發(fā)票和付款單，自動生成記賬憑證，且傳遞到 財務處理子系統(tǒng) 中；（ 8）采購分析，能夠根據采購入庫單、發(fā)票、訂單等原始資料，任意定義各種需要的 統(tǒng)計報表，進行采購分析。（二）從成本核算角度控制采購流程施工企業(yè)成本核

27、算流程，由四個步驟組成：預計供應商的產品成本；估計同行業(yè)的產品或服務成本；設定本企業(yè)的標的成本，且發(fā)現產品和流程需要改進的領域；確定作出這些流程和產品改變，且持續(xù)改進對本企業(yè)的價值。使用這四步驟有助于回答下面的問題：本企業(yè) 的優(yōu)勢建筑產品是什么？同行業(yè)對手的優(yōu)劣勢是什么？什么樣的戰(zhàn)略會讓本企業(yè)于競爭中 處于領先地位地位？這個流程會對本企業(yè)的底線收益和現金流動產生什么影響？1估計供應商的產品成本能夠通過參觀供應商的設施，觀察且適當提問獲得有用的數據，以估計供應商的成本。必須了解產品的用料，制造該產品的操作人員數量，以及所有直接用于生產過程的設備 的總投資額。能夠組隊參觀供應商的設施。該團隊應至少

28、有三人，其中來自工程部、采購部 和財務部門等三個關鍵部門， 確定每人承擔的角色以及參觀重點， 每個人分配壹個成本動因， 即物料、總投資和人工。估計供應商成本，且了解哪些地方最占成本之后，就能夠跟供應商壹起降低比重最大的 成本，從而降低本企業(yè)的材料成本，提高底線收益?？墒?，如果試圖和供應商建立長期的關 系，就要始終爭取“雙贏”的局面。2計算競爭對手的產品和服務成本對競爭對手的估測，能提供必要的信息，使施工企業(yè)于市場中采取主動。這種“先發(fā)制 人”的姿態(tài)，使企業(yè)保持業(yè)界的領先地位，且最終使其保持盈利性，長久地生存下來。競爭力評估，指的是對競爭對手的業(yè)務、投資、成本、現金流作出細致的研究，且且預測它們

29、的長處和弱點。比如，從專利資料中，通常能夠獲得倆條主要信息：所用的材料和制造流程。有了來自專利的信息，加上對制造流程的了解，企業(yè)的工程人員就能編寫流程圖，且對制造設備的重置投資作出估計。另外，通過查閱含有主要銷售數據和市場等信息的商務 雜志（尤其是其年刊） ，能獲得對市場的了解。3設定本企業(yè)的標的成本，且發(fā)現產品和流程中可改進的領域如果競爭對手的長處，于于材料、勞務以及管理成本，則本企業(yè)的最佳策略是制定計劃來改善上述領域的情況。如果，競爭對手的弱點于于水電、維修、折舊、財產稅和保險費方面，由于這些領域跟總投資直接關聯，意味著競爭對手，肯定擁有比本企業(yè)更高的自動化程度或更流水線化的流程。戰(zhàn)略成本

30、核算，要求企業(yè)發(fā)現需要改進的領域，分析實現這些目標投資和時間）所需付出的努力，且計算實現這些改進給企業(yè)帶來的價值。4確定作出這些流程和產品改變，且持續(xù)改進對企業(yè)的價值從現金流角度，考察企業(yè)作出的任何改變，對財務情況的長期影響，及對企業(yè)價值的貢 獻程度?，F金流，是企業(yè)資金流入量減去流出量后的金額?，F金流出，是指企業(yè)運營、購買 新的固定設施或設備以及支付稅款等壹切必要的現金開支?，F金開支，也包括勞務、水電和 維修費用。通過計算年度實際或預測的現金流入和流出，企業(yè)能夠了解到戰(zhàn)略規(guī)劃效果于財 務上的反映。企業(yè)只有于戰(zhàn)略上，走于成本控制的前列，降低成本，了解競爭對手情況，且 于擴大乃至縮小規(guī)模方面作出明

31、智的決策，才能贏得持久的繁榮。第三節(jié)采購方式選擇由于供應商地域分布廣泛，為有效地實施采購，目前于業(yè)界壹般提倡招標采購和于線采 購等方式。前者，從公平、公正的角度，注重對供應商們于物料價格、質量的比較選擇，是 招標施工企業(yè)保證工程質量、提高經濟效益的有效措施。后者，從便捷靈活的角度，注重縮 短采購時間、降低采購流程費用，是企業(yè)借助信息化手段，引入電子商務提升競爭力的有力 保證。壹、招標采購方式（壹）采購招標方式的含義招標投標，指采購企業(yè)作為招標方，事先提出采購的條件和要求，邀請眾多企業(yè)參加投 標，且按照規(guī)定的程序和標準，壹次性地從中擇優(yōu)選擇交易對象這壹系列程序。由于招標采 購的最大特點，是公開、

32、公平、公正和擇優(yōu)。對于采供雙方而言，增加了透明度，體現了市 場競爭優(yōu)勝劣汰的原則，從而達到保證物料采購質量，降低產品總成本，提高經濟效益的目 的。目前，招標投標所涉及的部門，已從企業(yè)界擴展到政府、公共行政部門。所采購物料的 領域，也從基本的原材料擴展到產成品?？墒牵袠瞬少徥且紓€逐步適應的過程。如果對供 應商素質了解不太清楚，則不能貿然對其物料進行招標。（二）評標體系的確定于整個招標采購過程中，評標是關鍵，而確定評標考核指標體系又是整個評標的關鍵。首先，評標考核指標體系設置科學、合理和否，于很大程度上將直接影響招標采購活動的順利進行。因此，評標體系的確定，不能僅僅局限于投標者的資格條件、經驗、

33、規(guī)模、服務和財務能力等，仍應注重對投標者于價格優(yōu)惠比率、毛利率水平、經濟實力和履約能力、 質量、服務承諾及保證措施等方面進行評價。其次，評標體系中各個指標權重的確定，對評標具有牽壹發(fā)而動全身的作用。某壹指標 權重的高低，勢必會影響另壹指標權重的分量，從而將直接影響其于總分中的份額乃至評標 的公正合理程度。因此，作為企業(yè)采購，應根據所采購物料的性質、價格、數量等因素，各 指標體系中給予壹定的權重。二、于線采購方式（壹）于線采購方式的含義 于線采購，是利用網絡和信息技術，為采購人員提供的壹個快速降低采購成本的工具系 統(tǒng)。借助于這個工具，采購人員能夠通過 Internet 于全球范圍內，即時地同其供

34、應商進行通 訊和交易。于線采購，又能夠成為壹種企業(yè)采購和供應商“雙贏”的新型采購模式。對于施工采購而言：首先，整個采購流程合理有序。過去企業(yè)采購人員只注重結果，通常是把訂單，交給了那些能滿足質量要求和按時交貨的供應商就算完事。他們可能會向太多的供應商采購，分散采購數量會使企業(yè)支付更高的單位成本。此外，采購業(yè)務的總成本，也因要維護大量的供應商而比需要的更高。而于線采購過程，通常有企業(yè)的工程師參加，他們 審評圖紙， 且按相似的特征或流程分類物料。 這樣， 候選供應商能投標合且特征相似的物料， 從而改進了成本、交貨和質量特性；其次，于線采購公司，對整個采購過程通常實行“壹條 龍”服務，從聯系確定供應

35、商，到確定采購時間，最后完成采購競價，壹直全線跟蹤服務； 第三，于線采購流程，要求企業(yè)評估其他有能力的供應商，于過去的采購業(yè)務中，這些新的 供應商可能根本不被考慮； 第四，于線采購， 把價格談判的時間， 從幾個月壓縮到幾個小時， 減少了商業(yè)環(huán)境劇烈變化對價格影響的可能性；最后，于線采購導致了市場價格，這壹信息 對不精于成本分析的企業(yè)來說是不可知的。對于供應商而言：首先，公平競爭排除了原有供應商享有的壹些優(yōu)勢，參加競爭的供應 商有同等的機會贏得訂單；其次，擴大的市場偏向有競爭能力的供應商，也就是說，合格的 供應商，將來也會被邀請參加他們當前的顧客所發(fā)起的于線采購，另外他們也有更多機會贏 得來自新

36、顧客的業(yè)務。供應商，因此能增加銷售和擴大顧客范圍，且減少了和此關聯的銷售 和市場開銷；第三，參加于線采購的供應商，能見到市場價格且驗證自身的競爭能力，這是 非常有競爭價值的信息；第四，中標的供應商，贏得是已經按零件或流程系列組織好的物料 訂單，這使供應商能集中他們的核心能力進行生產；最后，于線采購流程通常導致多年的長 期協(xié)議，這類合同對獲得資本貸款是非常有用的，尤其對壹些小型企業(yè)。（二）于線采購方式的具體類型目前主要有三種于線采購模式，它們分別是賣方系統(tǒng)、買方系統(tǒng)和第三方系統(tǒng)。（ 1 ）賣方系統(tǒng)（ Sell-SideSystems ）供應商為增加市場份額，以計算機網絡作為銷售渠道而實施的電子商

37、務系統(tǒng)。它包括壹 個或多個供應商的產品或服務。登錄賣方系統(tǒng)通常是免費的，供應商保證采購的安全。使用 這壹系統(tǒng)的好處，是訪問容易，能接觸更多的供應商。另外，買方企業(yè)無需做任何投資。缺 點，是難以跟蹤和控制采購開支。這壹系統(tǒng)，是企業(yè)采購人員開始電子商務而又不擔風險的 理想工具。(2) 買方系統(tǒng)( Buy-SideSystems )企業(yè)自己控制的電子商務系統(tǒng)， 它通常連接到企業(yè)的內部網絡 ( Intranet )，或企業(yè)和其 貿易伙伴形成的企業(yè)外部網( Extranet )。這壹系統(tǒng)，通常由壹個或多個企業(yè)聯合建立， 目的 是把市場的權力和價值轉向買方。壹些特別強大的企業(yè)，已經為自己開發(fā)了電子商務市場

38、， 如 GE 塑料全球供應商網絡，另外美國三大汽車公司也于聯合開發(fā)全球汽車零配件供應商網 絡。這壹系統(tǒng)的好處，是融量購買，快速的客戶響應，節(jié)省采購時間和容許對采購開支進行 控制和跟蹤。缺點，是需要大量資金投入和系統(tǒng)維護成本。(3) 第三方系統(tǒng) / 門戶( Third-PartySystems/Portals)第三方系統(tǒng) / 門戶的好處，是企業(yè)不需大量投入，只需購買第三方的服務，利用第三方 提供的技術進行于線采購。其缺點，仍然是不能對采購開支進行跟蹤和控制。又分為下面幾 種類型：第壹，采購代理：第三方采購代理，為企業(yè)提供了壹個安全的于線采購場所，另外也提 供諸如于線投標和實時拍賣的服務，他們把技

39、術授權給各企業(yè)使用，使其有權訪問他們的供 應商。第二，聯盟采購：壹組不同的企業(yè)，把他們要采購的相同(或相似)的產品，于數量上 加以累積來增加他們的集體購買力，以便獲得價格優(yōu)惠。這種第三方系統(tǒng)，由這個自愿的企 業(yè)聯盟，共同開發(fā)和維護。第三，中介市場：中介市場由專門于線采購公司建立，用來匹配企業(yè)和多個供應商的于 線交易，這是最常見的壹種第三方電子市場。除了提供技術手段，于線采購公司仍通過咨詢 和市場分析等活動，為企業(yè)采購流程增值。三、準時采購和供應方式準時戰(zhàn)略，根源于多品種小批量生產線的生產要求，是為了生產中消除庫存和不必要的 浪費，而進行持續(xù)性改進的結果。顯然，于 JIT 中，要保持生產物流連續(xù)

40、性、平行性、均衡 節(jié)奏性、柔性等組織生產的要求，位于生產物流前端的采購物流，必須是準時化的。亦即采 購部門，根據生產運營的情況形成訂單時，供應商立刻著手準備作業(yè)。和此同時，于詳細采 購計劃編制的過程中，生產部門開始調整生產線，做到敏捷生產；而于訂單交給供應商的時 候，供應商要以最短的時間，將最優(yōu)的產品交付給用戶。所以，如果施工企業(yè)，能夠從“準 時”的戰(zhàn)略高度，重視其采購、施工生產各個環(huán)節(jié)，就形成了準時采購、準時供應的戰(zhàn)略。（壹）準時采購和供應的含義及特點準時采購和供應，是準時化生產系統(tǒng)的壹個重要部分。其基本思想，是施工企業(yè)和供應 商簽定“于需要的時候，向需要的地點，提供能保證質量的所需要數量的

41、物料”的協(xié)議。這 意味著供應商，可能隨時（必須是需要的準時）向制造商提供采購物料。和傳統(tǒng)的早于生產 之間就把采購物料，大批量送到企業(yè)倉庫的采購和供應方法相比，準時采購、準時供應的核 心要素有：減小批量、頻繁而可靠地交貨、提前期壓縮且且可靠、壹貫地保持采購物料的高 質量。準時采購相對于傳統(tǒng)采購的區(qū)別，如表2 1 表示。分析表 2-1 ，準時采購的特點，突出表當下以下幾個方面：（ 1）施工企業(yè)和少數供應商，建立了穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作伙伴關系，雙方基于以前簽訂的 長期協(xié)議，進行訂單的下達和跟蹤，不需要再次詢價 / 報價過程。（ 2 ）于同步化供應鏈計劃的協(xié)調下，施工計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行，

42、縮短了施工生產的響應時間。（ 3）采購物料直接進入工程項目工點，減少了采購物流的庫存占用和關聯費用。（ 4 ）進行了施工企業(yè)和供應商之間的外部協(xié)同，提高了供應商的應變能力。準時采購方式和傳統(tǒng)采購的對比比較因素傳統(tǒng)采購準時采購供應商的選擇采用較多的供應商，協(xié)調關 系，質量不易穩(wěn)定采用較少的供應商，關系穩(wěn)定，質量較穩(wěn)定供應商評價合同履行能力合同履行能力， 生產設計能力， 物料配送能力， 產品研發(fā) 能力等等交貨方式由采購商安排，按合同交貨由供應商安排，確保交貨準時性進貨檢查每次進貨檢查由于質量得到保證，無進貨檢查信息交流信息不對稱，容易暗箱操作采購、供應雙方高度共享準確實時信息，快速、可靠，易建立信

43、任采購批量和運 輸大批量采購， 配送頻率低， 運 輸次數相對少小批量采購，供應商配送頻率高，運輸次數多二）準時采購和供應的物流體系于由壹系列供應商、制造商（采購商）組成的供應鏈中， “準時生產”是縮短生產周期、 降低成本和庫存、同時又能以最快的交貨速度，滿足客戶需求的最有效的做法。而供應商的 “準時供應” ，則是“準時生產”的主要內容。因此，從供應的角度來說，采購是企業(yè)整體 供應鏈管理中“上游控制”的主導力量。而采購供應的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況，會直 接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足工程項目工期質量需求。1、準時采購和供應的物流體系是建立于以訂單為驅動力的采購流程上的。于傳統(tǒng)的供應模式

44、中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。所以，物流往往是 從供應商倉庫到施工企業(yè)的倉庫，再根據生產計劃從倉庫到施工現場各個環(huán)節(jié)。于這個過程 中，物料的搬動、等待時間，占去了產品生產周期的大部分時間。物流費用也很高，直接增 加了生產成本。而如果是以訂單為目的的采購，即制造訂單的需求，是于“施工現場”的需 求訂單的驅動下產生的。相對而言，物流能夠直接從供應商生產線到施工現場。于是，物流 費用，就于準時響應現場需求的同時，由于“恰到好處”的流動而相應減少了。最終，庫存 為零，是準時采購和供應的“最佳狀態(tài)” 。實現這個“狀態(tài)” ，需要對施工企業(yè)的采購活動，進行以下幾個方面的改進和提高：第 壹，和供

45、應商建立壹種新的、有不同層次的、長期的、互惠互利的固定合作關系；第二，通 過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質量改善和質量保證；第三，參和供應商的產品設 計和產品質量控制過程；第四，協(xié)調供應商的資源分配計劃。實現這個“狀態(tài)” ，對供應商的供應活動，也有以下幾個方面需要進行改進和提高：第 壹，協(xié)助拓展下游企業(yè)的多種策略，對下游企業(yè)出現的問題，做出快速及時的反應；第二， 及時方案所發(fā)現的、 可能會影響用戶服務的內部問題； 第三， 保證高質量的物流服務； 第四， 基于施工生產的需求，不斷地改進物料供應和服務質量。2、準時采購的物流體系的建立應遵循以下原則第壹、靈活物流體系，能夠快速適應需求量波動及

46、需求結構的改變，且能方便地進 行調節(jié)。第二、連續(xù)物料從供應商連續(xù)不斷地向施工企業(yè)（終端用戶）流動，不斷消除不連 貫流程，達到物流無“瓶頸”的狀態(tài)。第三、簡潔整個過程內，物料移動距離盡可能短，路線清晰明確以減少遺失、受損 及工時消耗。第四、 均衡物料于采購、 運輸、搬運各環(huán)節(jié)之間， 分別建立各自的流量單位及節(jié)拍， 通過各環(huán)節(jié)的轉換，大體上有壹個波幅不大、頻率均勻的線性流量步調壹致，且具有自我調 節(jié)功能，以便能于事前、事中和事后削峰填谷。四、采購訂貨方式（壹）采購訂貨方式的劃分企業(yè)采購的物料大概分為三種：企業(yè)生產所必需的生產性直接原材料，維持企業(yè)生產活 動持續(xù)進行的維護修理裝配等間接物料（包括備品

47、備件、零部件等，比如潤滑油等） ，以及 維持企業(yè)運作所需的行政性日常用品（如寫字桌、計算機、燈具以及服務等等）。通常把第 壹種物料稱為直接生產物料，把后倆種物料稱為間接物料。對于直接生產物料，供應商相對 比較固定，以長期供貨合同或壹定期間內穩(wěn)定的價格供貨，有專門的采購部門和采購人員負 責各類原材料的采購，物料價格比較高，批次比較多，重復性大。對于間接物料，價格相對 較低， 采購周期不定， 供應商來源廣泛。 價格隨采購批次變動可能較大， 相對采購成本較高?；镜挠嗁彿绞桨ǘ俊⒍ㄆ?、經濟訂購批量等方式（于第五章中將做詳細介紹） 這些方式，雖然是就生產所需而采購，可是采購物流的終點是靜止的庫存。

48、即：為保證生產 的連續(xù)性，往往采購費用的降低，是以庫存費用的增加為代價的。作為由壹系列供應商、制造商（采購商）組成的供應鏈系統(tǒng)中， “準時生產”是縮短生 產周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度，滿足客戶需求的最有效的做法。而 供應商的“準時供應” ，則是“準時生產”的主要內容。制造資源計劃（ ManufacturingResourcePlanning ，簡稱 MRP ）系統(tǒng)，是壹種以物料 需求計劃為核心的生產管理系統(tǒng)。主要是針對多品種、小批量生產物流類型中，由于產品結 構和物料清單，對物料（采購品）于品種、數量、交貨期（生產提前期）等方面，要求的細 化所帶來的管理復雜度，而開發(fā)的計算

49、機信息管理系統(tǒng)。于 MRP 中，定義了每個物料的期 量標準，把銷、產、供這三項主要業(yè)務信息集成起來，同步地將生產計劃壹次生成。如果需 求有了變化，通過系統(tǒng)運算，很快就把上千種物料的采購計劃重新編排。（二） MRP 系統(tǒng)對采購和供應物流方式的變革（ 1）通過物料快速分類查詢，對每壹類物料，按需用的頻度，規(guī)定優(yōu)選原則。于簡化 采購物料的品種規(guī)格基礎上，能夠保持壹定批量以爭取優(yōu)惠，從而對降低采購成本，起到壹 系列的保證作用。（ 2）編制能夠延續(xù)到未來某個任意日期的周密計劃，既能夠按時采購，又能夠保證足 夠的采購提前期和采購預算，防止因突發(fā)性采購而增加額外的采購費用。（ 3）通過控制采購權限，嚴格控制

50、成本，從而規(guī)范采購管理的目的，即于系統(tǒng)中設置每壹個采購員的采購物料范圍和支付權限，同時規(guī)定超過限額的審批層次和權限等內容。（ 4）控制庫存量以便管理人員采取糾正措施。 例如，對每壹種 物料規(guī)定最大儲存量和最長儲存期限，超過最大值時，系統(tǒng)會發(fā)出 提示信號。（ 5）建立供應商文件認證目標，以保證進場材料的質量。即，根據 ISO9000 系列標準的要求，系統(tǒng)對各種物料的供應商進行認 證，對于沒有建立主文件的供應商，系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行向其采購。（ 6）通過提供多種查詢途徑（如從采購單編碼、物料號、供 應商號、采購員代碼、交貨日期等）跟蹤采購訂單以及采購合同執(zhí) 行情況。（ 7）嚴格控制付款程序。付款前，系統(tǒng)

51、將自動進行壹系列的 對比，如物料規(guī)格性能、合格數量、交貨日期，是否和采購單壹致， 報價單和發(fā)票金額是否壹致。必須幾方面均相符，才能執(zhí)行付款程 序，嚴格控制不良資金流出。圖 2 2 采購過程（ 8 ） MRP 系統(tǒng)對采購供應商部門的員工，也提出了更高的素 質要求。采購人員的主要精力，將放于同企業(yè)內部人員和供應商壹 起，研究如何降低成本上面，包括：參和零件設計的價值分析，以最低成本滿足功能需求；編制、審定采購預算和采購權限；確定每個采購件的合理批量、安全庫存量、控制庫存資金 占用；指導供應商改進外構件的性能質量， 研究降低成本的措施； 通過 EDI 、互聯網 /內聯網， 跟蹤采購訂單的進度，共同協(xié)

52、調運輸，保證及時供應等?？傊?， MRP 系統(tǒng)對采購和供應物流的管理提供了壹系列的規(guī)范化流程，以有利于簡化 采購計劃及調配，同時又能夠形成批量采購、簡化運輸管理、減少庫存，從而控制質量，降 低成本，使得采購物流系統(tǒng)的整體效率得到提高。第四節(jié)采購物流的管理有效地供應鏈管理要求，進貨物流系統(tǒng)和出貨物流系統(tǒng)應協(xié)調。進貨物流系統(tǒng)通常是指 物料管理，而出貨物流系統(tǒng)，通常則被稱為實體配送。信息流，通常是進貨和出貨系統(tǒng)協(xié)調 的關鍵因素。由于產品需求信息，會從市場或用戶沿供應鏈向下流動，而物料信息，則會沿 供應鏈向上流動。所以，和物料流動有關的信息和和消費者有關的信息，有可能且不協(xié)調。 當這壹過程中缺乏整合時，

53、尤其是庫存積壓或者缺乏相應的客戶服務水平時，就會出現無效 率。于今天復雜的環(huán)境下，信息于倆個方向均需要快速的流動，以實現這倆個方面的有效協(xié) 調。本節(jié)的重點是如何管理采購活動壹、采購活動的管理采購環(huán)節(jié)，聯接了供應鏈的各個成員，且且保證了供應鏈中的供應商的質量。所投入的 物料和服務的質量，會影響產成品的質量，進而影響企業(yè)的收益。許多企業(yè)的物料投入成本 是總成本的大部分。作為收益、成本和供應鏈關系決定因素的采購，具有重要意義。采購是壹個復雜的過程，要管理采購過程就必須理解這個過程。于狹義上，施工企業(yè)購 買貨物的行為，于更廣泛的角度上，能夠見成企業(yè)獲取貨物和服務的過程，是壹系列跨越組 織邊界活動的成功

54、實現。采購過程中的活動，涉及于工業(yè)市場上購買貨物和服務。這些活動，通常均會超越職能 邊界（組織內部）和組織邊界（組織之間） ，且且如果沒有交易各方的參和，就不可能有效 地完成這個過程。這些活動的成功完成，使買賣組織雙方的價值最大化，進而也使供應鏈的 價值最大化（見圖 2 2 采購過程圖）圖 2 2，采購過程圖， 說明了企業(yè)采購過程中的所有內容以及關鍵部位，對于壹個項目型施工企業(yè)，以下十個問題是值得提起重視的。1確定或重新評估需求。實際上，就是對采購計劃以及物料需求量的最后確認。采購 交易，通常始于對物料需求量的響應。有時，必須對發(fā)生變化的現有需求重新評估。無論是 哪種情況，壹旦需要被確認，采購

55、活動就開始了。這種需求，壹般要由企業(yè)內部的壹個專職 職能部門來確認。2采購。于要求外部供應商提供產品之間，施工企業(yè)必須決定購買產品行為。有時， 某些構配件（非標準件）是需要自制的。自制構件，所涉及的是原材料以及工具的采購。3確認采購的類型。滿足施工企業(yè)所必要的采購過程，所需要的時間以及該過程的復 雜程度。從所需時間、 過程方面見， 有三種采購類型， 分別是：（1 ）連續(xù)采購 （StraightRebuy） 或定期采購； （ 2）調整采購（ ModifiedRebuy ），這要求改變現有的供應商或原材料； （ 3） 全新采購 （NewBuy） ，這來自于新的用戶需求。4 進行市場分析。物料的供應

56、源，可能處于完全競爭市場（許多供應） 、寡頭壟斷市場 （幾個大的供應商）或者是完全壟斷市場（壹個供應商） 。了解市場類型，有助于采購人員 確定市場上的供應商的數量、權限和依存性的平衡點，以及何種購買方法才是最有效的（訂 貨采購招標采購，等等） 。關于市場類型的信息，有時候且不明顯，壹些研究可能需要使用 壹些標準程序庫的資料，例如 Moody s 或者來自某壹同業(yè)協(xié)會的信息。5識別所有可能的供應商。這項活動，就是找出能夠滿足用戶需求的所有可能的供應 商。于這個階段，特別要注意那些本企業(yè)以前沒有合作過，但卻是可能的供應商。識別所有 可能的供應商，是壹個挑戰(zhàn)，且且可能仍要進行調查，特別是于如今全球化

57、的環(huán)境下。如果 是壹個小企業(yè)，可能會更多的依賴那些公共信息來源，比如公用電話薄。6對所有可能的資源進行預先篩選。某壹產品或服務的需求，對企業(yè)來說是非常關鍵的特征。篩選，能夠將可能的供應商減少到足以滿足施工企業(yè)需求的范圍。有些情況下，篩 選可能是壹項相對簡單的工作。7評價剩余供應商。當可能的供應商減少到足以滿足企業(yè)需求的時候，就能夠確定哪 壹個或哪些供應商，能夠最好的滿足企業(yè)需求或需要。如果采購項目相當簡單，或者比較標 準，且且有足夠的供應商，那么這項活動能夠通過公開招標來完成。如果這些條件不存于， 那么就有必要進行較為精細的評價，需要進行技術檢驗或者終端使用情況模擬，例如能夠將 水泥做成試塊檢驗其力學性能。8選擇壹個供應商。對于供應商的選擇，同時決定了施工企業(yè)和供應企業(yè)之間的關系， 以及這種關系的結構是如何構建和實現。這壹活動也決定了如何同那些未被選擇的供應商保 持關系。實際的選擇應該建立于質量、可靠性和總體要價等等之上。9執(zhí)行接貨。這個活動的發(fā)生，是供應商試圖滿足生產活動需求的第壹步。這個活動 的完成，同時會開始產生下壹步活動所需使用的績效數據。10 進行采購后的績效評價。供應商提供產品已經運送，就應該評價供