企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的5個方法

1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的5個方法企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的5個方法一、根據(jù)要解決的問題制訂戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應該包括什么？答案是預測重大挑戰(zhàn)和識別重 要趨勢。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的己經(jīng)被置于次要位置，取 而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受數(shù)據(jù)驅動的 過程。如果這個基于H歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到 更有價值的作用，它就必須重點關注戰(zhàn)略問題，由此對預算的制定 作出補充。根據(jù)我們的經(jīng)驗，要改進規(guī)劃編制流程的質量，管理者 可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規(guī)劃時慎重負責、 深思熟慮地確定和討論對未來經(jīng)營業(yè)績將有最大影響的戰(zhàn)略問題。但是，一種基于問題的方法未必一定能產(chǎn)生更好的戰(zhàn)略

2、結果。但 是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上 浪費時間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)種實用的方法，企業(yè)可以利用這些 方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經(jīng)濟、社會和 商業(yè)趨勢將如何影響企業(yè)的業(yè)務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇 （或抵御威脅）的方法。只有在經(jīng)過這種分析和討論后，領導者才能 習慣于更典型的財務預測和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn) 略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優(yōu)先任務的列表，將 其分發(fā)給負責各職能部門、各地區(qū)和各品牌的經(jīng)理們，然后，這份 列表就成為場外戰(zhàn)略協(xié)調會議的基礎。在會議上，經(jīng)理們針對這些 優(yōu)先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略

3、職能部門對 討論結果進行了概扌舌，加入了適當?shù)钠髽I(yè)目標，并以戰(zhàn)略備忘錄的 形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門和業(yè)務單元層編制 更詳細戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎。也有些企業(yè)喜歡采用自下而上（而不是自上而下）的設計戰(zhàn)略規(guī)劃 流程，該流程以深入訪談開始（包括與所有高級經(jīng)理和經(jīng)挑選的企業(yè) 和業(yè)務單元高管），然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問題的列 表。企業(yè)的高管團隊對列表上的問題進行優(yōu)先排序，然后指派經(jīng)理 們對每個問題進行研究，并在四至六周后報告結果。這種方法對于 那些迫切需要在內(nèi)部達成一致意見的企業(yè)特別具有價值。二、發(fā)揮人的互動要素制訂戰(zhàn)略規(guī)劃讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰(zhàn)參與者的

4、思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是 又一個好方法。而結果顯示，太多企業(yè)只關注數(shù)據(jù)收集和戰(zhàn)略規(guī)劃 要素的包裝，而忽略了關鍵的人的互動要素。如果只讓業(yè)務單元和企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與戰(zhàn)略對話，那 么這種戰(zhàn)略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些 負責執(zhí)行戰(zhàn)略的人員也應參與戰(zhàn)略的制定。關鍵戰(zhàn)略對話應該在企 業(yè)決策者、業(yè)務單元負責人和對所討論問題具有必不可少經(jīng)驗的人 員之間展開。除了領導企業(yè)的戰(zhàn)略審核以外，作為一項規(guī)則，還應 該在高管團隊成員的幫助下領導業(yè)務單元的戰(zhàn)略審核。業(yè)務單元的 負責人應該從木業(yè)務單元的角度指導討論。這種方法可以幫助更好 地理解整個企業(yè)，特別是

5、跨業(yè)務單元的問題。但這樣做的風險是， 這種互動可能會限制對話的真誠和活力，并使高管處于進行辯護的 討論焦點上。企業(yè)高管團隊對一個業(yè)務單元的審核只能花很短的時間。因此， 團隊成員應將這些時間用于與業(yè)務單元負責人進行既有挑戰(zhàn)性又有 協(xié)作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實。為了給 討論提供某些背景材料，企業(yè)的最佳做法是在會議之前及早向企業(yè) 審核團隊分發(fā)重要的運營和財務信息。這種閱讀材料中還應安排經(jīng) 營而臨的最重要問題并概述建議采取的戰(zhàn)略，確保審核團隊事先對 問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠 的“燃料”，而提高會議室內(nèi)的活力和參與度。三、根據(jù)業(yè)務需要而調整規(guī)劃編制

6、周期管理者對執(zhí)行一種基于問題的戰(zhàn)略規(guī)劃方法所需的資源和時間表 示擔心是有道理的。一種簡單但很少被采用的解決方案是把業(yè)務單 元從每年都要執(zhí)行這一嚴格流程的需要中解放出來。除了極不穩(wěn)定、 高速變化的行業(yè)以外，在其它所有行業(yè)中，很難想象有必要在每個 計劃周期都對重大戰(zhàn)略進行重新定向。事實上，強迫企業(yè)每年都從 事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關 注上一個規(guī)劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費很長時日才 能得以全部實施。有些企業(yè)要求業(yè)務單元輪流進行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程（而只對現(xiàn) 行規(guī)劃的進行簡潔的年度更新）O這樣的節(jié)奏使企業(yè)高管團隊及其戰(zhàn) 略小組能夠對輪到編制規(guī)劃的業(yè)務單元投入更

7、多精力。更重要的是, 它解放了企業(yè)戰(zhàn)略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些 影響整個企業(yè)的不可預見的變化和關鍵性問題。也有一些企業(yè)使用觸發(fā)機制來決定在某一特定年度對哪些業(yè)務單 元進行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據(jù)業(yè)務單元在執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃中 的成功程度，為每個業(yè)務單元分配一個顏色代碼等級（綠色、黃色或 紅色），紅色代碼表示對一個業(yè)務單元進行戰(zhàn)略審核。盡管有很多確 定等級的指標是財務數(shù)據(jù)，但為了提供對業(yè)務單元績效更完整的評 價，也可以采用一些運營方面的指標。然而，將業(yè)務單元從每年參與戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程中解放出來也提 出了一個警告。當外部環(huán)境發(fā)生重要變化時，高層管理者必須能與 那些沒有被審核的業(yè)務單

8、元進行溝通，并作出臨時性的戰(zhàn)略決策。 事實上，定制規(guī)劃周期的一個好處就是它使“清閑期”也成為戰(zhàn)略 審核系統(tǒng)的一部分，使管理層在出現(xiàn)了無法預見但又很緊迫的戰(zhàn)略 問題時能夠解決它們。四、靠管理體系提高規(guī)劃執(zhí)行進度有很多企業(yè)未能執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略，這些企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒 有執(zhí)行途徑。規(guī)劃流程未能跟蹤戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況。所有這些都 表明，設立一個用于衡量和監(jiān)測規(guī)劃執(zhí)行進度的系統(tǒng)可以大大增強 規(guī)劃流程的影響力。大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)和績效管理流程（包括預算和運營審 核）是監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃實施進度的唯一方式。其結果是，管理者們試圖把在規(guī)劃流程中作出的決策轉換為預算 目標或其他財務目標。盡管這種做法既明智又有

9、必要，但還不夠。 因為很大一部分戰(zhàn)略決策是無法僅僅通過財務目標來跟蹤的。如一 家正在執(zhí)行一項重大戰(zhàn)略舉措以加強其創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)能力的企業(yè), 除了要衡量諸如新產(chǎn)品銷售收入之類的純輸出指標以外，還應該衡 量各種輸入指標，如可用人才的質量和開發(fā)的每一階段中創(chuàng)意和項 目的數(shù)量。戰(zhàn)略績效管理體系應為戰(zhàn)略舉措分配責任并使其進展情況更加透 明，它可以采用多種形式。通過定期審核和使用財務與非財務指標 來實現(xiàn)其透明度。每一個業(yè)務單元也要對自身采用相同的績效管理 方法，并對下一層級的舉措負責。如果設計合理，戰(zhàn)略績效管理體 系可以對與戰(zhàn)略舉措相關的問題作出早期預警，然而，財務目標最 多只能提供滯后的指標。一個有效的

10、體系使管理層能夠介入和修正、 重新定向，甚至放棄一個未能按預期完成任務的舉措。因此，應根 據(jù)其實際業(yè)績對關鍵戰(zhàn)略指標進行定期審核，以提醍管理者對出現(xiàn) 的問題加以注意。五、人力資源系統(tǒng)應整合到戰(zhàn)略之中簡單地監(jiān)測戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況是不夠的：戰(zhàn)略舉措的成功執(zhí)行 還取決于如何對管理者進行評價和付酬。然而，很少有企業(yè)的戰(zhàn)略 規(guī)劃流程是與人力資源流程相結合的。為了建立一個更有價值的戰(zhàn) 略規(guī)劃流程，一種方法是將對管理者的評價和付酬與新舉措的進展 情況捆綁在一起。盡管戰(zhàn)略的開發(fā)表面上是一項長期奮斗目標，但傳統(tǒng)上企業(yè)強調 把短期和純財務的目標作為衡量管理者和員工業(yè)績的唯一指標。這 種方法正在逐步改變。另外，有些企業(yè)己經(jīng)增加了較長期的績效目 標，作為對短期目標的補充，將一攬子短期財務和經(jīng)營目標以及較 長期的基于創(chuàng)新的增長目標都包括了進來。雖然這些變革有助于說 服管理者同時采用短期和長期方法來制定戰(zhàn)略，但他們并沒有解決 將評價和付酬與具體的戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來的需要。把二者結合起來 的一種方法是精心制定一些能更恰當反映企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績目標。調 整對管理者的評價和薪酬目標。不像以前那樣僅僅根據(jù)收入和利潤 率目標來衡量高級經(jīng)理，而是將他們