[績效考核]公司的“量化”評價與考核

1、績效考核 ）公司的“量化” 評價與考 核長城須崎鑄造 XX 公司的“量化”評價和考核寧夏長城須崎公司的前身（長城機床鑄造廠）是 1966 年為當?shù)貍z個機床廠配套 的“三線”建設廠。建廠二十余載累計虧損 3300 萬元，是國家政策性虧損企業(yè)。 1994 年，和日本須崎鑄工所合資（中方股份 75% ，日方股份 25% ）成立了長城 須崎鑄造 XX 公司。從此，企業(yè)發(fā)展進入了壹個嶄新階段。合資以來，克服了亞 洲金融危機嚴重影響（特別是 1998 、1999 年），主要經(jīng)濟技術指標以平均大于 25% 速度增長，累計實現(xiàn)利潤 5200 萬元，創(chuàng)匯 5600 多萬美元。于全國機械行 業(yè)特別是機床行業(yè)不景氣

2、的情況下，已成為寧夏的創(chuàng)匯、利稅大戶，連續(xù)四年成 為中國同行業(yè)中產(chǎn)量最高、質量最好、創(chuàng)匯最多、效益最好、出口銷售占 80% 之 上的外向型企業(yè)，其產(chǎn)品銷往日本、美國、韓國、意大利、新加坡等國家。1994 年以來，主要的經(jīng)濟效益指標如銷售利潤率、資產(chǎn)利潤率、工業(yè)成本費用 利潤率、全員勞動生產(chǎn)率均高于機械行業(yè)和機床工具行業(yè)平均水平。 1998 年人 均利潤額 10708.81 元，全員勞動生產(chǎn)率 31356 元，是行業(yè)平均水平的 2 倍。之 所以取得之上成績，和我公司建立規(guī)范的經(jīng)濟考核體系是分不開的。現(xiàn)將我公司 評價和考核工作情況匯報如下： 壹、建立規(guī)范的評價考核體系是企業(yè)競爭發(fā)展的需要 企業(yè)內部

3、改革的核心是人事、分配體制的改革，目的于于營造競爭環(huán)境，充分調 動員工積極性，最大限度地發(fā)揮每壹個人的工作“潛能” ，通過競爭求發(fā)展。這 要求建立規(guī)范的激勵、約束機制，且通過科學、嚴格的評價考核來實現(xiàn)。 以往對人、部門的評價考核依賴于倆個方面，即：領導的決定和民主評議，他存 于著諸多弊端：壹是領導的主觀臆斷性的存于造成結果的不真實，使員工的努力 朝著討好上級的方向發(fā)展；二是員工評議的片面性和不負責任造成結果出現(xiàn)大的 偏差，嚴重挫傷優(yōu)秀員工的工作積極性，且使員工之間的矛盾加大，產(chǎn)生不必要的內耗；三是先進者的優(yōu)點和落后者缺點不明確，對以后工作激勵作用減弱；四是運作的復雜性浪費領導的大量精力。以往的

4、評價考核結束后，企業(yè)均要進入壹個動蕩期，其后果嚴重干擾了生產(chǎn)運營活動正常進行，破壞了干部同員工、員工 同員工之間的良好關系。我公司合資后，提出了“完成任務拿工資，超額勞動拿資金，造成損失要賠償， 瀆職失職要處分”的分配總原則，且于公司內部營造“競爭上崗、雙向選擇、擇 優(yōu)錄用”、“有崗就有競爭”的環(huán)境，為了使競爭環(huán)境健康、良好地發(fā)展，鑒于以 往評價考核工作存于的種種弊端，推出了規(guī)范科學的評價考核體系，通過幾年的 實際運行，效果良好，有力地促進了企業(yè)的發(fā)展。二、評價考核體系對人、事（工作）的科學評價考核（壹）內容具體“量化”評價考核體系核心內容是“量化” ，即對員工表現(xiàn)和部門工作能夠通過測量，用

5、數(shù)學關系確定， 從而精確對員工和部門工作定位， 通過具體的獎懲制度推動進步。1. “量化”人A：日常表現(xiàn)評分對人員進行分類，主要分為：技術工人、工程技術人員、管理人員三類；設置評 價項目：共分工作態(tài)度、工作技能、工作數(shù)量、工作質量、創(chuàng)造性主動性、協(xié)調 和組織能力、培訓、年終總結、廠規(guī)廠紀等 8 個大項 30 個小項，建立規(guī)范的“CSMF 員工日常表現(xiàn)評分表”對每個小項給出杰出、優(yōu)秀、很好、中、差五檔的不同對 應分值和權重。評價由人事保衛(wèi)部負責，各部門設立評分小組，針對評價項目制 定具體的評分細則，每月對每位員工評價出具體的分數(shù)。評價中實行“三公開”原則，即： “公開評價辦法；公開評分細則；公開

6、每月分 數(shù)”，人事保衛(wèi)部每月對評分結果審核，且以地各部門的評價過程進行抽查。 B：季度評價 主要對工程技術人員，項目主要有設計任務、過程控制、工作效果、自身素質提 高等四個大項十個小項，每季度由所于部門評價，過程同日常表現(xiàn)評分。 C：年終評價 分為四類人員：壹般管理人員、技術工人（日常表現(xiàn)評價分 + 經(jīng)核定的自我總結 分）；工程技術人員（日常表現(xiàn)評價分 +經(jīng)核定的自我總結分 + 專家評價分 + 培訓 分）；科長（日常表現(xiàn)評價分 + 經(jīng)核定的自我總結分 + 專家評價分 +培訓評價分 + 管理手冊評價分） ；中層管理者（專家評價分 + 培訓評價分 + 管理手冊評 價分+ 領導評價分 +單位工作績效

7、年終評價分 評價的主要方法：由人事保衛(wèi)部負責組織有關部門及人員對公司所屬各單位整體 工作績效、管理手冊及對每壹位中層管理者、科長、工程技術人員進行專家 評價打分（建立“中層管理者、科長、技術人員年度評價表” ）和年度培訓綜合 評價考核，組織對每壹位中層管理者進行領導評價打分，且對之上評價結果按同 崗位（或相似崗位）類比法排定等級，按各占 510% 、10 15% 、50% 、20 25% 、5 10%的原則比例對全體員工作出最終評價，分出：優(yōu)秀、良好、中、 差等五個等級。 評價的結果以“員工評價結果表”形式通知到每壹位員工，內容包括：年終評價 分數(shù)、年終評價等級，個人的特點（優(yōu)、缺點） 、對其

8、發(fā)展趨勢和發(fā)展能力的評 定、要求（和員工自我發(fā)展要求的答復）等。2. “量化”部門工作A：季度評價評價項目設置為質量體系 (20%) 、員工培訓 (10%) 、設備管理 (5%) 、安全文明生 產(chǎn)(5%) 、工作效果(30%) 、管理制度 (20%) 、公司領導(10%)等共七個方面，其中 每個方面又分若干項目且制定具體的評分細則；根據(jù)部門于項目中的重要程度設 置不同的評價系數(shù)，每季度末對每個部門、每個方面的工作給予排名，靠前(后)者獎勵 (處罰)部門全員和部門首長 (二倍)。B：年終評價每年末，根據(jù)每個部門每個方面的評價分， 對應各個方面于總評價中所占的比例， 計算出每個部門的總評價分，且依

9、次對部門排名，排名靠前的部門可評為先進集 體，靠后部門的首長將受到處罰，最重的處罰是下崗。3. “量化”考核項目A ：經(jīng)濟責任制考核辦法簡介主要包括 1個總則、 3個辦法(工作制度、工作程序、工作效果考核辦法) 、3 張 表(考核登記表、考核建議、意見表、月份資金核定表) ?？倓t中開宗明義闡明公司的分配總原則，確定了考核組織機構和具體運作辦法， 確保了“公正公平、清正廉潔、遵守制度”實現(xiàn)。考核的主要原則：實行員工收入和企業(yè)運營效果掛鉤，員工的崗位工資隨月份利 潤指標、綜合廢品率、商品產(chǎn)量的完成情況而浮動；員工的工資、資金隨月份訂 貨量完成情況而浮動，直接和市場掛鉤；為增加員工的集體主義觀念，實

10、行壹人 違紀，所于集體要承擔責任的辦法；于公司內部劃小核算單位，相對而言獨立運 營、自負盈虧的運營機制，對工資的考核根據(jù)各單位的生產(chǎn)特點分別對待：對鑄 造采用依據(jù)生產(chǎn)計劃對其合格產(chǎn)品收購的辦法；對模型工廠實行完成計劃工時核 算工資的辦法；對加工廠采用噸鑄件工資含量的辦法；對其他管理和輔助生產(chǎn)單 位采用經(jīng)濟責任制考核的辦法； 對子公司實行 “自主運營、 自負盈虧、獨立核算” 的管理模式；工資實行“二次分配、模糊工資”的分配方式；對高級管理人員及 之上人員實行年度運營成果風險抵壓制和和職責相對應的工資制等。三個考核辦法中貫徹了總則部分的精神，從生產(chǎn)、質量、財務三個方面針對具體 考核的項目進行了量化

11、，內容具體，力度大，獎罰明確。如生產(chǎn)方面生產(chǎn)部每入 庫拖期壹件罰款 50 元；質量方面鑄造工廠廢品率每降（超）壹個百分點，工廠 質量指標資金總額上（下）浮 50% ；財務方面工廠收益按實際盈利（虧損）金額 獎勵（扣罰） 30% （70% ）等。三張表是考核辦法的補充，如“考核建議、意見表”規(guī)定允許每壹位員工均對考 核提出建議和意見，以保證考核的正確。（二）設立專門的評價考核機構 評價考核工作建立由主管副總經(jīng)理領導，審計部負責匯總評價，主管評價考核部 門歸口分級進行的三級評價考核體系，公司各部門設立評價考核小組負責對員工 的評價考核工作?？己嗣嫔婕暗焦镜拿恳疾块T、每壹方面和每壹個人。（三）自我

12、完善功能1. 評價考核主管部門每月進行壹次內部審核，歸口管理部門日常評價考核工作的 運行情況，對于執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題及時提出整改措施，對于體系中存于的問題及 時以“管理體系文件更改申請單”的形式報主管部門且經(jīng)公司領導同意后及時修 改，確保體系的適合性和適用性。2. 對于評價考核中出現(xiàn)的問題，公司每壹位員工均能夠“經(jīng)濟責任制考核建議、 意見表”形式報主管部門經(jīng)公司領導進行裁決，確保評價考核工作的正確性。3. 主管評價考核部門每月進行壹次工作例會，對于評價考核中出現(xiàn)的問題及時進 行糾正。依據(jù)工作表現(xiàn)，每半年對主管評價考核部門進行“量化”評價，確保評 價考核工作的公正性。三、 “量化”評價結果的應用考

13、核“發(fā)動機” 通過“量化”評價，每個員工、每個部門均能明確自己表現(xiàn)所處的位置，應向何 方向努力，可受到何種獎勵和處罰。1. 日常表現(xiàn)評價分于工資晉級中的應用 公司晉級采取“小步快跑、日常評分、累計分晉級辦法”原則上每半年進行壹次 晉級，晉級指標依據(jù)公司運營效益情況由總經(jīng)理提出，董事會批準。晉級人員確 定依據(jù)日常表現(xiàn)評分的累計分，超過標準分晉級且從總分中減去標準分，剩余分 數(shù)仍繼續(xù)有效。表現(xiàn)好的壹次可長倆級，而差的可能需多次才能晉級，由于有了 規(guī)范的評價體系，使長工資這壹老大難問題變得簡單化。2. 年終評價于崗位競爭中的應用 公司內無論是干部，仍是技術人員和工人的崗位均引入了競爭機制， “使用見

14、能 力，升降見業(yè)績” ，每年年終均要對所有人員進行評價排名，中層干部中排名靠 后者解聘，員工排名靠后者下崗。如何公平、公正地評價每壹位員工顯得尤為重 要。出于引入科學的評價體系“量化”評價結果， 97 年年終壹次免去 15 名中層 干部， 98 年下崗 100 多名員工均順利完成，留任者感到了崗位壓力，下崗者心 服口服，明白了自己的不足而更加努力，使得崗位競爭成為良性競爭。通過自己 的努力，有的中層干部重新上崗后又作出了較好成績。3. 經(jīng)濟責任考核辦法于企業(yè)管理中的應用生產(chǎn)運營活動的過程是很復雜的，如果對每壹過程和結果的分解、確定和量化， 就會使復雜的過程變得簡單化，通過分項目標的實現(xiàn)，就會使

15、整個目標實現(xiàn)的可 能性轉化為必然性。比如：A ：于節(jié)約挖潛活動中的作用：財務管理中鑄造工廠成本壹直下不來， 99 年的經(jīng) 濟責任制考核辦法中對鑄造工廠的原材料進行了分項考核，對機鐵、型砂、特殊 材料、消耗電量等分別定量考核， 立見成效。 型砂 98 年的使用量不足 97 年的三 分之二； 99 年上半年共節(jié)約挖潛 394 萬元，產(chǎn)品成本明顯下降。 B：于提高質量管理中的應用：鑄造產(chǎn)品廢品率高是事實，可是發(fā)達國家的廢品 率為什么低呢？要想趕上世界水平，就必須將廢品率降下來。因此于考核辦法中 規(guī)定按要求指標逐年下降且對此指標加大力度考核，結果五年指標下降了48% 。C：于提高質量意識、顧客意識方面

16、作用： 99 年的“經(jīng)濟責任制考核辦法”中增 加了“提高質量價值，維護質量尊嚴”的考核，對于“粗制濫造、忽視顧客工作、 工作不負責任和責任廢品率高者給予嚴厲的處罰（責任者首次出現(xiàn)處罰 125 250 元；重復發(fā)生加倍處罰，同時提出黃牌警告；第三次發(fā)生，下崗） ，使員工 的質量意識和顧客意識增強，鑄件的表面質量顯著提高。4. 評價考核體系于員工轉變思想意識方面的應用 優(yōu)秀企業(yè)中必須具備優(yōu)秀員工，培訓優(yōu)秀員工不僅要求行為方式的改變，重要是 意識的轉變 .必須將全體員工的思想統(tǒng)壹起來。 把管理者的意識滲透到每壹位員工 中，評價考核體系的建立和實施，以制度、政策引導員工意識的轉變。如質量政 策方面導向

17、： 99 年 2 月份，壹鑄造工廠因廢品率嚴重超標罰款近 40 萬元（全工 廠共 180 人，人均損失 2000 多元），每人只能發(fā) 150 元生活費，這引起全工廠 員工思想的極大震動，利益的損失教育了員工，責任者及時糾正，服務人員也提 高了工作質量，從而形成人人關心質量（包括輔助工人） ，人人監(jiān)督質量的良好 風氣，38月份該鑄造工廠因質量獲獎 20 多萬元 “量化”評價的結果直接用于考核工作上，通過資金分配、評先進、長工資、大 力度的獎罰考核，公司內部形成部門創(chuàng)造、人人爭先進的良性競爭環(huán)境。 四、評價考核體系的實現(xiàn)嚴格考核 再好的方法如果不能實施仍是白紙壹張，評價考核體系的真正實現(xiàn)體當下企業(yè)

18、領 導的大力支持，體當下體系的相互監(jiān)督和嚴格考核上。首先要解決好分配價值觀，樹立社會主義市場經(jīng)濟下新的分配觀念， “按勞取酬、 多勞多得，不勞不得”和“按責取酬、吃苦于前、享受于前” ，付出就要得到回 報，也只有這樣才能起到深挖潛能、解放人的思想，使人力資源發(fā)揮和日俱增的 好作用；其次科學地解決好人和工作評價考核，就能不斷地調動員工的工作積極 性和勞動熱情；第三堅持不斷地提高員工素質，運用“倆手抓” （胡蘿卜加大棒） 和真正體現(xiàn)“管”和“理”和“改”的結合；第四改革不可能讓每壹個人滿意， 改革就是要“損害”少數(shù)人的利益。對“撞紅燈”或“領頭羊”均應有“流血割 肉”的力度，很多企業(yè)均于禁，但有的企業(yè)禁了壹段時間又解禁了，原因不外有 二：壹是處罰力度小，二是考核檢查跟不上。 其次是“考核面前人人平等”的考核原則，壹切以制度為依據(jù)，通過具體的實例 教育人。如 95 年