績效考核的誤區(qū)淺析

1、績效考核的誤區(qū)淺析一談到績效考核，大家馬上就會想到考核指標、考核標準、權(quán)重等因素。但是他們在企業(yè)里真的管用嗎？通過近一階段的項目學(xué)習(xí)，本人總結(jié)了一下幾點體會，同各位同事分享。一、正逆向激勵在考核中的應(yīng)用通過對理論的學(xué)習(xí)和企業(yè)的實踐，筆者認為這些考核因子針對公司、部門、中高層管理人員考核具有可操性，但是，對于一線員工是否就那么好用呢？這得從人員的素質(zhì)講起，一線營銷人員素質(zhì)普遍不高，考核的指標主要針對預(yù)期目標的實現(xiàn)，指標導(dǎo)向使營銷人員在很大概率上會為了實現(xiàn)利益而不擇手段，從而降低了企業(yè)對于員工素質(zhì)要求的底線，忽視了對他們行為的約束。一味強調(diào)激勵力并不能很好地管控他們，所以控制的界限應(yīng)該為圖1中的約

2、束線，把c區(qū)域的人員拉回b以上區(qū)域，做到這些僅靠績效考核指標是不可行的，必須細化到可操作的行為規(guī)范，比如不能在上班時吃零食，不能未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準擅自告假等。這是最基本的行為規(guī)范，需要得到徹底的執(zhí)行，如果經(jīng)常出現(xiàn)違規(guī)行為，則必須辭退。a績優(yōu)人員 b激勵線合格人員約束線 c淘汰人員圖1 企業(yè)人員考核理論 當這種要求得到貫徹時，公司全體人員將會慢慢地養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，這種行為線的意義將會變得不再重要，新員工進來也會被企業(yè)的文化同化，過分的強調(diào)這根線反而不會產(chǎn)生很好的效果。所以此刻就是約束性激勵怎么樣大幅度向激勵性激勵轉(zhuǎn)變，以激勵所用員工由b到a。 當公司開始草創(chuàng)的時候應(yīng)該著重加強約束線的負激勵政策，公

3、司進入成熟期則要多在正激勵方面作文章，因為這個時期不適合公司發(fā)展的員工已經(jīng)被淘汰，剩下的都是認同公司管理制度和規(guī)定，有一定行為操守的人，不同的時期重點是不同的。 二、管理復(fù)雜性決定了考核的方式 一線員工多數(shù)工作都是操作性的，適合去規(guī)范每個動作，約束每個行為，使他們的能力得到提升，最重要的是展現(xiàn)企業(yè)整齊劃一的形象，打造品牌。而隨著管理層級的提升，管理的復(fù)雜性和多變性是難以控制的，管理人員的部門間配合頻繁，很難用每個動作和行為來去規(guī)范和指導(dǎo)員工的工作。所以，此刻以結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標體系更為適用，具體如圖2所示。人員高層行為考核結(jié)果考核中層行為考核結(jié)果考核基層結(jié)果考核行為考核考核方式圖2 考核方式

4、示意圖 高層員工、中層員工與基層員工在以結(jié)果為導(dǎo)向的考核方式比重越來越少，而以行為類的考核方式越來越多。結(jié)果類考核往往都是加分項，與任務(wù)掛鉤，完成多少都有一定的比例系數(shù)與之匹配，而行為類考核則往往是減分項，是對企業(yè)員工行為的規(guī)范，操作風(fēng)險的約束。 三、考核與提成的本質(zhì)區(qū)別 對于一線營銷人員，比如銀行的客戶經(jīng)理、保險公司的代理人、生產(chǎn)企業(yè)的銷售人員往往會采取提成的薪酬分配方案，這是非常初級的激勵措施，沒有起到目標達成的考核管控思想，所以從這層意義上講，提成是一種分配方式，而考核是一種管控方式。考核會使員工事先設(shè)定目標值，超額完成會有獎勵，沒有完成會有處罰，其實是一種變相的正向激勵和負向激勵的運用，而提成只可能有一種正向的激勵作用。 績效考核不僅僅是對結(jié)果的闡釋，更