運營管理系統(tǒng)操作實務

1、1 1 運營管理系統(tǒng)操作實務 (討論稿) 二0一0年 2 2 運營管理體系的概念運營管理體系的概念 運營管理管理是一個管理系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，總經 理、各高層、部門責任人全部參與進來，總經理、 各高層、部門責任人通過溝通的方式，將企業(yè)的 戰(zhàn)略、各高層管理者的職責、管理的方式和手段 以及部門責任人的工作目標等管理的基本內容確 定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，高層幫助部 門責任人清除工作過程中的障礙，提供必要的支 持、指導和幫助，與部門責任人一起共同完成工 作目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。 3 3 運營監(jiān)控管理的目的運營監(jiān)控管理的目的 通過運營監(jiān)控管理，將企業(yè)管理落到實處，對各項任務指

2、標進行督促和檢查，從而有效提高管理者的管理技能和水 平，強化各級管理者的工作能力； 通過運營監(jiān)控管理，將企業(yè)的目標和各級管理者的個人目 標聯(lián)系起來，增強各級管理者對企業(yè)的認同感和歸屬感， 使各級管理者形成對職業(yè)和業(yè)績的責任感，從而有效地調 動各級管理者工作積極性，激勵各級管理者接受挑戰(zhàn)性的 工作，取得更好的工作業(yè)績； 通過運營監(jiān)控管理，明確企業(yè)對于各級管理者的期望，加 強上下級之間的相互理解和信任，促使上級關注下級的工 作行為和工作業(yè)績，從而促進各級管理者成長； 通過運營監(jiān)控管理，為企業(yè)整體人力資源開發(fā)指明方向， 為企業(yè)實施薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策提供依據(jù)， 從而全面促進企業(yè)人力資源管

3、理的提升 4 4 n提升運營監(jiān)控管理在企業(yè)的重要性，強化運營監(jiān)控管理與各層級的關系， 同時整合運營監(jiān)控管理的重要流程與機制，使企業(yè)目標能上下協(xié)調一致， 擁有足夠的資源實現(xiàn)企業(yè)目標 n建立全面平衡的過程指標，對于各部門在工作過程中的“過程性”指標， 如內部營運，客戶滿意，學習與成長等各指標也必須做明確的定義與規(guī) 范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造企業(yè)最大的附加價值 n公司要求各管理系統(tǒng)每兩周召開一次問題協(xié)調會或經營溝通會，對日常 運行中出現(xiàn)的問題分析原因并落實解決；公司經營例會每月召開一次， 會上由主管副總總結本月度本部門的各項要求落實情況，對各部門工作 作出評價，并根據(jù)公司總的戰(zhàn)略目標需要

4、，結合實際情況調整本系統(tǒng)各 部門下一個月度的經營管理目標，運營監(jiān)控將以此為依據(jù)，跟蹤目標達 成情況并在下一期的經營管理會議中反饋 運營監(jiān)控管理體系整體設計原則運營監(jiān)控管理體系整體設計原則 運營監(jiān)控管理體系是緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標運營監(jiān)控管理體系是緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確保確保各級管理者及其各級管理者及其部門績部門績 效與企業(yè)總體目標協(xié)調一致效與企業(yè)總體目標協(xié)調一致，使，使企業(yè)企業(yè)每一分力量都用在最終目標的實現(xiàn)上每一分力量都用在最終目標的實現(xiàn)上 5 5 運營監(jiān)控管理體系的特點運營監(jiān)控管理體系的特點 指標體系是基于實現(xiàn)企業(yè)總體目標的層層分解， 注重培養(yǎng)核心競爭力的指標體系和目標設定 確保調動全員

5、積極性，發(fā)揮各崗位優(yōu)勢，實現(xiàn)部 門績效和企業(yè)業(yè)績 強調調動團隊積極性，個人績效與團隊績效相結 合 考核載體通過業(yè)績考核、評價過程，有根有據(jù) 注重過程中的上、下級溝通，雙方共同努力，提 高績效 建立合理的評估和業(yè)績獎勵體系，確保公平 6 6 考核指標體系考核指標體系 業(yè)績考核 考核內容 行為態(tài)度 評價 對于不同層次、不同工作性質的管理者， 考核維度應有所側重 KPI 指 標 短 板 要 求 基 礎 績 效 7 7 業(yè)績考核指標分為業(yè)績考核指標分為: 定量業(yè)績指標（定量業(yè)績指標（KPIKPI） 能夠體現(xiàn)該崗位主要工作業(yè)績表現(xiàn)的具體量化量化指標，是對工 作效果最直接的衡量方式；（有些部門可按月從少到

6、多下達 量化指標。 考 核 內 容 能力態(tài)度 行為態(tài)度評價（運用行為態(tài)度評價（運用360360度考評方法）度考評方法） 對管理者的能力和態(tài)度評價，包括：工作執(zhí)行能力、解決問 題能力、人際關系能力、學習能力、工作紀律性、工作主動 性、合作意愿性、信息分享性 業(yè)績考核 短板要求短板要求 1 1、在一定階段，該方面是制約該崗位績效完成的主要障礙； 2、否決性指標：不允許出現(xiàn) 錯誤的方面； 3、臨時性工作任務：上級或企業(yè)提出的階段性要求； 4、結合擴張與創(chuàng)新的思路，下達要求。 基礎績效指標基礎績效指標 能夠支撐該崗位主要工作業(yè)績有效完成，或者說，基本崗位 職責的履行情況 （崗位要求） 8 8 1、工作

7、執(zhí)行能力、工作執(zhí)行能力 定義：在完成工作時的工作效率、工作質量和對整體目標所作出的貢獻。定義：在完成工作時的工作效率、工作質量和對整體目標所作出的貢獻。 等級等級 描述描述 5級級 能夠認識到為完成整體目標而需要完成的工作，高效率、高質量的 使本職工作能夠充分為實現(xiàn)整體目標作出貢獻，并協(xié)調和指導同事 共同向目標努力； 4級級 在高效率、高質量完成自己本職工作的前提下，能夠根據(jù)整體目標 主動對同事的工作進行提醒和幫助； 3級級 能夠獨立的并且合理的安排自己的工作，并以合格的效率和質量完 成工作； 2級級 基本能夠根據(jù)工作標準按時完成工作，但是需要上級的督促或同事 的提醒； 1級級 能夠完成指派的

8、任務，但工作質量和工作效率經常無法保證。 9 9 2、解決問題能力、解決問題能力 定義：在工作中，對于問題的敏感程度，以及收集信息和工作決策能力。定義：在工作中，對于問題的敏感程度，以及收集信息和工作決策能力。 等級等級 描述描述 5級級 能夠清楚的認識到現(xiàn)有的和潛在的問題，以及導致問題的原因，能 夠主動從內外部獲得相關信息，并組織解決問題，同時能夠在問題 中吸取經驗，為未來的預防提出有效建議； 4級級 能夠意識到現(xiàn)有的和潛在的問題，能夠確定問題的原因，并從相關 人員那里獲得有用的信息，能夠獨立或組織對問題進行解決； 3級級 能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的問題，需要幫助才能確定這些問題的原因。在別人 的指點和

9、幫助下能夠發(fā)現(xiàn)解決問題的途徑，需要獲得幫助才能夠解 決問題； 2級級 不能主動發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的和潛在的問題，但當其他人提出問題時能夠作 出相應的反應，無法發(fā)現(xiàn)解決問題的途徑，需要在別人的指導下解 決問題； 1級級 無法意識到現(xiàn)有的和潛在的問題，不會主動尋找信息，不具備解決 問題的能力。 1010 3、人際關系能力、人際關系能力 定義：在與其他人溝通或合作時，所表現(xiàn)出的表達、說服、協(xié)調、配合等能力。定義：在與其他人溝通或合作時，所表現(xiàn)出的表達、說服、協(xié)調、配合等能力。 等級等級 描述描述 5級級 善于運用優(yōu)秀的溝通技巧為工作中提供有效的幫助，在合作中，主 動承擔組織和協(xié)調工作，以提高工作效率； 4級級

10、 具備良好的溝通技巧，在合作中除了承擔自己的工作外，還能夠主 動配合其他人的工作； 3級級 具備溝通技巧，使溝通讓對方易于接受，在合作中通過能夠起到配 合作用； 2級級 溝通技巧一般，能夠在別人的要求下完成分配給自己的任務； 1級級 缺乏溝通的方式，不善于交流，對于需要與別人共同完成的工作在 合作上存在困難。 1111 4、學習能力、學習能力 定義：在面對新知識和新技能的時候，所具有的接受和掌握的能力。定義：在面對新知識和新技能的時候，所具有的接受和掌握的能力。 等級等級 描述描述 5級級 為了能夠提高工作質量，能夠主動在企業(yè)內外部尋求新知識，并在 工作中積極引入新知識，且具有快速掌握新知識的

11、能力； 4級級 當工作中引入了新知識或新技能的時候，能夠迅速理解并接受，并 通過積極主動的學習來快速掌握和運用； 3級級 當工作中引入新知識或新技能的時候，能夠按照公司要求學習，并 且運用； 2級級 在面對工作中的新知識或新技能的時候，有些許的抵觸，但在上級 或同事的幫助下能夠接受，在學習過程中掌握速度較慢，僅能達到 基本的運用水平； 1級級 在面對工作中的新知識或新技能的時候，有明顯的抵觸情緒，在接 受過程中需要大量的幫助，且掌握和運用能力較弱； 1212 5、工作紀律性（守則）、工作紀律性（守則） 定義：在工作中，根據(jù)公司的規(guī)章制度執(zhí)行，并且理解規(guī)章制度。定義：在工作中，根據(jù)公司的規(guī)章制度

12、執(zhí)行，并且理解規(guī)章制度。 等級等級 描述描述 5級級 在理解和遵守制度的前提下，能夠提出有效的制度改進建議，以完 善各項規(guī)章制度； 4級級 積極遵守，并推進公司的各項規(guī)章制度的執(zhí)行； 3級級 理解并且能夠遵守公司的規(guī)章制度的要求； 2級級 基本能夠遵守公司的規(guī)章制度，偶爾會違反； 1級級 對于公司規(guī)章制度的約束較為反感，經常違反。 1313 6、工作主動性（敬業(yè)）、工作主動性（敬業(yè)） 定義：在工作過程中，盡職盡責履行工作職責，積極承擔責任。定義：在工作過程中，盡職盡責履行工作職責，積極承擔責任。 等級等級 描述描述 5級級 持續(xù)主動的積極努力工作，面對職責不明確的工作時能夠主動承擔 額外的工作

13、，并以此積極性帶動周圍同事的工作； 4級級 以熱情和努力投入自己的工作，出色地完成本職工作，當職責不清 時能承擔適當?shù)念~外工作； 3級級 在上級的建議下能夠承擔額外工作，偶爾能夠主動承擔額外工作； 2級級 被動地工作，不會主動地付出額外的努力，也不會主動地對工作進 行改善； 1級級 被動地工作，不會付出額外的努力。 1414 7、合作意愿性（奉獻）、合作意愿性（奉獻） 定義：在工作中，對于需要與其他人進行溝通和協(xié)同工作時所表現(xiàn)的態(tài)度。定義：在工作中，對于需要與其他人進行溝通和協(xié)同工作時所表現(xiàn)的態(tài)度。 等級等級 描述描述 5級級 主動尋求與別人的溝通和合作，并愿意將此作為完成工作的主要方 法和手

14、段，不以回報為目標； 4級級 主動地通過與其他人的溝通來更好地完成工作，愿意協(xié)助他人，努 力維護相互合作的工作關系； 3級級 為了達到工作目的愿意主動與其他人保持溝通，表現(xiàn)出互相接受的 合作傾向； 2級級 僅愿意與其他人保持要完成工作所需要的最基本溝通，缺乏主動合 作性，傾向于被動地接受別人的要求； 1級級 不愿意主動與其他人進行溝通，缺乏協(xié)同工作的意識和愿望。 1515 8、信息分享性、信息分享性 定義：能夠從同事那里獲取對工作有幫助的相關信息，并且能夠與同事分享自己的信息。定義：能夠從同事那里獲取對工作有幫助的相關信息，并且能夠與同事分享自己的信息。 等級等級 描述描述 5級級 經常通過主

15、動地溝通向相關人員獲取對工作有用的信息，當?shù)弥?事有信息需求時，能夠主動地將自己的信息與同事分享，幫助同事 解決問題； 4級級 愿意在有工作需求時通過溝通向同事獲取信息，當同事有需求時能 夠主動向同事提供信息； 3級級 愿意在有工作需求時通過溝通向同事獲取信息，不會主動向同事提 供信息，但當同事前來求助時也能夠提供適當幫助； 2級級 在工作有需求時被迫獲取信息，不愿意與同事分享自己的信息； 1級級 等待上級或同事主動提供信息，也不愿意與同事分享自己的信息。 1616 成立企業(yè)監(jiān)控管理委員會（由公司高層等人員組成），其作用是貫徹企業(yè)整 體績效、薪酬策略的非常設參謀機構和日常績效、薪酬管理工作的

16、最高決策 機構，由企業(yè)相關中高層管理人員組成，具體職責包括： 負責企業(yè)績效管理政策、薪酬政策、變革政策的 商討與制定； 負責各管理者對績效、薪酬方面申訴的處理和協(xié) 調； 負責企業(yè)組織架構的調整，定崗和定編問題的處 理； 領導和指導企業(yè)的目標管理、績效計劃、考核實 施、評估、反饋以及結果的運用； 聽取人力資源部的初步意見和匯報，糾正偏差， 有效地控制考核評估的尺度，確保企業(yè)績效考核 的客觀有效，從整體上對績效考核的有效性進行 監(jiān)督和平衡。體系的建立和維護過程中提供合適 的工具和建議； 企業(yè)監(jiān)控管理委員會 企業(yè)高層述職會 各系統(tǒng)內部述職面談 人力資源部 （運營監(jiān)控） 1717 述職會議是對一個工作

17、周期對各系統(tǒng)工作結果的全面總結和新目標、述職會議是對一個工作周期對各系統(tǒng)工作結果的全面總結和新目標、 新思路形成的過程新思路形成的過程 由企業(yè)監(jiān)控管理委員會在每半年結 算日后8日內組織召開高層述職會； 述職人應在會議召開前2個工作日提 交述職報告； 述職人向會議陳述半年度（年度） 業(yè)績完成情況； 總經理對述職人的業(yè)績進行評定； 運用360度考評方法對述職人進行能 力態(tài)度評定。 企業(yè)監(jiān)控管理委員會 企業(yè)高層述職會 各系統(tǒng)內部述職面談 人力資源部 （運營監(jiān)控） 1818 各系統(tǒng)內部的述職會是對各所屬部門的負責人工作的全面回顧和計各系統(tǒng)內部的述職會是對各所屬部門的負責人工作的全面回顧和計 劃，也是高

18、管人員參加高層述職會的準備劃，也是高管人員參加高層述職會的準備 由各分管副總組織在每季度末或 年末高層述職會后3個工作日內召 開各系統(tǒng)述職會； 述職人應在會議召開前2個工作日 提交述職報告； 述職人向會議陳述季度（年度） 業(yè)績完成情況； 副總對述職人的業(yè)績進行評定； 運用360度考評方法對述職人進 行能力態(tài)度評定。 企業(yè)監(jiān)控管理委員會 企業(yè)高層述職會 各系統(tǒng)內部述職和面 談 人力資源部 （運營監(jiān)控） 1919 第五、在提出新思路、新 觀念的同時，我們還要思 考我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)、 什么樣的機會。 第六、述職過程是一個尋 求支持、尋求資源的過程。 第二述職的目的是尋找問 題，同時找到產生問題的

19、 原因，通過分析找出問題， 避免犯同樣的錯誤。 第三、述職本身是一個能 力開發(fā)過程，是對自我能 力，以及團隊能力的一個 開發(fā)過程。 首先應對業(yè)績以及職責有 一個明確陳述，重點是把 履職經驗與組織分享 組織良好的述職會對企業(yè)的績效整體提升將帶來極大的促進組織良好的述職會對企業(yè)的績效整體提升將帶來極大的促進 第四、述職會議也是確定 新目標，新思路，新系統(tǒng) 的過程 述職會議的作用述職會議的作用 2020 人力資源部是績效考核的具體執(zhí)行機構 起草、修改企業(yè)績效考核管理制度及相關制度； 收集企業(yè)內部對考核工作的反饋意見，并加以分 類、匯總、分析； 各項考核工作的培訓與指導，協(xié)助建立各崗位考 核標準、目標

20、值的商定、變更和管理； 對各部門的考核過程進行監(jiān)督與檢查； 組織考核數(shù)據(jù)收集； 匯總統(tǒng)計考核評分結果； 調節(jié)、處理各級人員關于考核申訴的具體工作； 對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰； 建立考核檔案，將企業(yè)所有部門的考核結果備案 并作為薪酬調整、職級調整、崗位調動、培訓和 獎懲的依據(jù)。 企業(yè)監(jiān)控管理委員會 企業(yè)高層述職會 各系統(tǒng)內部述職面談 人力資源部 （運營監(jiān)控） 2121 述職周期副總述職周期副總 半年半年 年度年度 8月月1日日10日日 次年次年1月月11日日20日日 次年次年1月月1日日10日日 2222 述職周期各部門負責人述職周期各部門負責人 季度考核季度考核 年度考核年度

21、考核 （全面考核）（全面考核） 第一季度考核第一季度考核 第二季度考核第二季度考核 第三季度考核第三季度考核 第四季度考核第四季度考核 4月月1日日10日日 7月月1日日10日日 10月月1日日10日日 次年次年1月月1日日10日日 次年次年1月月11日日20日日 2323 考評關系由直線上級向下逐級考評考評關系由直線上級向下逐級考評 高管人員 部門負責人 通過高層述職會議，由總經理和周邊 互評打分確定能力態(tài)度得分，根據(jù)統(tǒng) 計數(shù)據(jù)確定KPI考核得分 通過各系統(tǒng)述職會議，由高管人員和 周邊互評打分確定部門負責人能力態(tài) 度得分，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)確定KPI考核得 分； 2424 評定結果過程評定結果過程

22、 人力資源部（運營監(jiān)控成員）提供平時考評依據(jù)。 企業(yè)監(jiān)控管理委員會討論、及綜合評定。 總經理審核，人力資源部公布結果。 申訴處理。 最后結果確認。 2525 評定結果 不稱職待提高合格良好優(yōu)秀 EDCBA N（績效薪資系 數(shù)） 0.50.811.21.4 評定結果與績效薪資系數(shù)參考表評定結果與績效薪資系數(shù)參考表 此對應關系適用于季度、半年和年度的考核 即員工的績效薪資是按員工績效薪資系數(shù)而上下波動 2626 評定結果的應用評定結果的應用 （一）述職人季度評定結果或半年度評定結果作為確定述職人的績效薪資的重要 依據(jù)； （二）述職人年度評定結果作為年終獎金發(fā)放的重要依據(jù)； （三）年度評定結果是述職

23、人的工資等級升降的重要依據(jù)； （四）年度評定結果是述職人的職務/級別升降的重要依據(jù)； （五）年度評定結果是為述職人制定培訓需求計劃和實施培訓的重要依據(jù)； （六）年度評定結果是決定述職人是否被淘汰的依據(jù)，根據(jù)述職人年度評定結果， 對于評定沒有達到企業(yè)要求的述職人，企業(yè)將終止與述職人簽定下年度勞 動合同。 2727 年度評定結束后，人力資源部要對員工表現(xiàn)情況進行統(tǒng)計分析，并年度評定結束后，人力資源部要對員工表現(xiàn)情況進行統(tǒng)計分析，并 進行后續(xù)管理進行后續(xù)管理 良好良好 給一年的機會給一年的機會 和提高針對性強和提高針對性強 的目標的目標 提提供其他培提提供其他培 訓機會訓機會 優(yōu)秀優(yōu)秀 保留在原來職保留在原來職 位上，但不要讓位上，但不