績效工資算法有新招

1、績效工資算法有新招顧問吳韜人力資源總第295期 在員工薪酬結(jié)構(gòu)中，績效工資是和員工的績效表現(xiàn)掛鉤的，符合“多勞多得、憂績優(yōu)償”的薪酬原則。在薪酬的三大公平理論中，通常認為，績效工資體現(xiàn)的是“自我公平”，即員工會根據(jù)自己的付出程度來衡量自己的回報是否足夠。但員工對薪酬的滿意情況常常是錯綜復雜的，不像薪酬設計者期望的那樣，面對績效工資只去對比自己的努力程度，實際上也同樣會存在和他人對比的情況。因此筆者認為，績效工資實際上要對“自我公平”和“內(nèi)部公平”負責的，特別是績效工資的“內(nèi)部公平”，這是人力資源管理者需要認真考慮的問題。 當然，解決這個問題的方法可以從各個角度有所不同，如設計科學的考核指標、考

2、核組織流程等，其實要解決這個問題，在績效工資的算法原理上也大有文章可做，并且一個好的績效工資算法還可以規(guī)避很多其他現(xiàn)實問題。傳統(tǒng)的績效工資算法 我們發(fā)現(xiàn)，大量的人力資源管理書籍，以及一些企業(yè)現(xiàn)行的績效工資算法，大多采用的是“直接掛鉤法”，即“員工實得績效工資=員工理論績效工資員工考核成績”；另外，還有一種方法也有些公司采用，如一些日系的和部分國有企業(yè)，這些企業(yè)比較看重團隊的績效，采用的是“團隊和個人連乘法”，即“員工實得績效工資=員工理論績效工資部門考核成績個人考核成績”。 “直接掛鉤法”既然是被采用得非常多的一種計算方法，自然有其道理，這種方法最大的優(yōu)勢就是原理簡單、計算方便，員工比較好理解

3、，容易接受。從公式的兩個因子看，企業(yè)很清晰的傳遞了薪酬的價值導向，既要想取得更多的績效工資，必須要有好的個人考核成績，另外當然就是爭取薪酬基數(shù)的晉升。 但是“直接掛鉤法”的缺點也同樣明顯，首先可能造成對考核結(jié)果不公正問題的放大，考核結(jié)果是否公正合理，這是一個永遠需要討論的話題，特別是不同考核主體對考核標準理解不同，把握尺度不一的時候，所以考核不公正是無法完全消滅的，所有的考核方法都只能是為了盡量減少考核的不公正誤差。那么在計算績效工資時，如果直接應用考核結(jié)果來計算績效工資，會使得考核不公正問題被發(fā)大，導致很現(xiàn)實的薪酬 “內(nèi)部不公平”問題。其次，這種計算方法里沒有體現(xiàn)團隊績效的影響因素，在現(xiàn)代企

4、業(yè)中，各種管理理論和公司實踐都越來越強調(diào)團隊的作戰(zhàn)能力，為團隊負責的不應該只是團隊領導，而應該是團隊的每一個成員，所以在計算團隊成員的績效工資時，應該體現(xiàn)團隊績效的影響因素；再次，有可能會造成薪酬總額的失控，在很多企業(yè)的績效考核方案中，為了提升員工的積極性，給員工更大的激勵，考核常常是上下不封頂?shù)?，那么直接應用考核結(jié)果計算績效工資，就導致績效工資也是忽高忽低，使得薪酬總額的預算和控制變得困難，不利于計劃管理。 “團隊和個人連乘法”與“直接掛鉤法”的主要區(qū)別就是增加了團隊考核結(jié)果的影響因素，所以能促進員工對團隊績效的重視，但是“直接掛鉤法”所存在的其他問題，這種方法并沒有避免。此外，這種方法還有

5、一個明顯的弊病是存在績效內(nèi)容重復作用，因為團隊考核指標跟個人考核指標在邏輯上是總分的關(guān)系，員工的某一項績效內(nèi)容可能在個人考核結(jié)果和團隊考核結(jié)果中都有體現(xiàn)，那么將其連乘后，只能使得這項績效內(nèi)容在計算績效工資的時候起了兩次作用。從而一項好的績效內(nèi)容將導致績效工資的虛高，一項差的績效內(nèi)容會使得績效工資虛低。創(chuàng)新績效工資計算法 筆者推薦“打包分配法”，它能有效地規(guī)避“直接掛鉤法”和“團隊和個人連乘法”的一些缺陷，特別是能夠很好地解決績效工資的“內(nèi)部公平”問題。 我們首先用公式來表達“打包分配法”的基本原理，假設公司考核結(jié)果為x，部門考核結(jié)果為yi，個人考核結(jié)果為zi（i1，2n）；公司理論績效工資總額

6、為a，部門理論績效工資總額為bi（部門經(jīng)理除外），個人理論績效工資為ci（i1，2n），員工績效工資的計算步驟為：步驟一：公司當期實際發(fā)放績效工資總額 da x步驟二：高管當期個人實得績效工資 eici x ci zi / ci zi 步驟三：部門經(jīng)理個人實得績效工資 fici x ci zi / ci zi （將同一分管副總下屬的部門經(jīng)理放在一起進行分配）步驟四：部門當期實際績效工資總額（部門經(jīng)理除外）gibi x bi yi / bi yi（將同一分管副總下屬的部門經(jīng)理放在一起進行分配）步驟五：部門員工當期個人實得績效工資 hi gi ci zi / ci zi舉例：z公司有兩個高管，每位

7、高管分管兩個部門，每個部門有兩位員工。有關(guān)考核成績和理論績效工資情況如下表：考核對象考核成績理論績效工資公司0.984000高管11.115000高管20.720000部門1-11.17000(部門經(jīng)理除外)部門1-21.14000(部門經(jīng)理除外)部門2-116000(部門經(jīng)理除外)部門2-20.63000(部門經(jīng)理除外)部門經(jīng)理1-117000部門經(jīng)理1-21.28000部門經(jīng)理2-10.95000部門經(jīng)理2-20.59000員工1-1-11.23000員工1-1-214000員工1-2-11.12000員工1-2-21.42000員工2-1-10.83000員工2-1-213000員工2-

8、2-10.51000員工2-2-20.62000計算各員工使得績效工資：步驟一：公司當期實際發(fā)放績效工資總額 d840000.9 = 75600步驟二：高管1當期個人實得績效工資 e1（15000+20000）0.91.115000 /（1.115000+0.720000）=17041高管2當期個人實得績效工資 e2（15000+20000）0.90.720000 /（1.115000+0.720000）=14459步驟三：部門經(jīng)理1-1當期個人實得績效工資f1-1（7000+8000）0.917000 /（17000+1.28000）=5693部門經(jīng)理1-2當期個人實得績效工資f1-2（70

9、00+8000）0.91.28000/（17000+1.28000）=7807部門經(jīng)理2-1當期個人實得績效工資f2-1（5000+9000）0.90.95000 /（0.95000+0.59000）=6300部門經(jīng)理2-2當期個人實得績效工資f2-2（5000+9000）0.90.59000 /（0.95000+0.59000）=6300步驟四：部門1-1當期實得績效工資g1-1（7000+4000）0.91.17000 /（1.17000+1.14000）=6300部門1-2當期實得績效工資g1-2（7000+4000）0.91.14000 /（1.17000+1.14000）=3600部

10、門2-1當期實得績效工資g2-1（6000+3000）0.916000 /（16000+0.63000）=6231部門2-2當期實得績效工資g2-2（6000+3000）0.90.63000 /（16000+0.63000）=1869步驟五：員工1-1-1當期個人實得績效工資h1-1-163001.23000 /（1.23000+14000）=2984員工1-1-2當期個人實得績效工資h1-1-2630014000 /（1.23000+14000）=3316員工1-2-1當期個人實得績效工資h1-2-136001.12000 /（1.12000+1.42000）=1584員工1-2-2當期個人

11、實得績效工資h1-2-236001.42000 /（1.12000+1.42000）=2016員工2-1-1當期個人實得績效工資h2-1-162310.83000 /（0.83000+13000）=2769員工2-1-2當期個人實得績效工資h2-1-2623113000 /（0.83000+13000）=3462員工2-2-1當期個人實得績效工資h2-2-118690.51000 /（0.51000+0.62000）=550員工2-2-2當期個人實得績效工資h2-2-218690.62000 /（0.51000+0.62000）=1319“打包分配法”的特點（1）“打包分配法”需要分別對團隊和

12、團隊領導進行考核，公司有公司的業(yè)績考核指標和考核結(jié)果，而分管副總除了承擔分管業(yè)務的業(yè)績指標外，還需要承擔管理指標，從而綜合考核得出高管個人的考核成績；部門有部門的業(yè)績指標和考核結(jié)果，而部門經(jīng)理除了承擔部門的業(yè)績指標外，還需要承擔管理指標，從而綜合考核得出部門經(jīng)理個人的考核成績。（2）對績效工資進行打包分配。首先根據(jù)公司考核結(jié)果算出公司當期的實際績效工資總額（公司實際包：“ax”）；再逐層按照高管、部門經(jīng)理、部門和一般員工進行打包分配，在每次分配前，先應用公司的考核結(jié)果，形成相應的實際包（例如高管的“ci x”就是高管分配的實際包，而bi x”是部門內(nèi)分配的實際包，公司實際包=高管實際包+部門經(jīng)

13、理實際包+部門實際包；部門實際包=部門內(nèi)所有員工（除部門經(jīng)理外）實得績效工資）；形成實際包后再分配給員工，分配的依據(jù)是理論績效工資和考核結(jié)果的乘積占所在范圍的該乘積和的比例（ci zi /ci zi）。該分配依據(jù)決定了績效工資的付酬因素包括崗位價值和考核結(jié)果兩個方面。（3）公司考核的結(jié)果直接決定當期績效工資發(fā)放總額，所以可以很好的控制薪酬總額，做好薪酬的預算和計劃管理。（4）團隊考核與個人考核分開。公司考核結(jié)果和部門考核結(jié)果均將影響到每一位員工的實得績效工資，這樣，一般員工除了個人績效以外，會關(guān)注自己對部門績效的貢獻；而部門經(jīng)理除了部門績效以外，也會關(guān)注本部門對公司績效的影響。這樣，公司向員工傳達了一種導向，就是大家都需要重視團隊績效。（5）相同考核主體的