Cardinal關(guān)愛創(chuàng)造價(jià)值

1、cardinal:關(guān)愛創(chuàng)造價(jià)值來源：21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論,作者：吳伯凡這不是一家像沃爾瑪、微軟、ibm那樣眾所周知的公司。cardinal health的名字在中國的媒體上很少出現(xiàn)。即使是在美國，知道這個(gè)“沉靜的巨人”的人也并不算多。其名稱至今還沒有一個(gè)正式的中譯，有人將它譯成“基本健康”，有人將它音義結(jié)合，譯成“卡迪那健康”，或者干脆不譯，直接稱之為cardinal。然而這的確是一家“不說不知道，一說嚇一跳”的公司，一家真正堪稱卓越的公司。10年前，這家公司開始進(jìn)入財(cái)富雜志的全球500強(qiáng)，而且其排名一直往前躥升。1997年的排名是415位，1998年是251名，2000年是158位。近兩年，它已

2、進(jìn)入前50名。2005年公布的排名(根據(jù)2004年的經(jīng)營業(yè)績)是第48名，全美第17名，營業(yè)收入是651億3000萬美元。cardinal的高增長始于1991年。在1991年到2001年的10年間，cardinal每年的增長率都超過40%。其營業(yè)額的平均年增長率是42%，是其最大的競爭對(duì)手麥克遜公司的3倍。更讓人吃驚的是，這家高成長企業(yè)所在的行業(yè)在很多人看來都是一個(gè)“夕陽產(chǎn)業(yè)”按通常的分類，cardinal是一家批發(fā)商，而且只做醫(yī)藥批發(fā)從醫(yī)藥廠商那里買進(jìn)各種藥品和器械，然后賣給醫(yī)院和藥店以賺取差價(jià)。進(jìn)入這個(gè)行業(yè)并且賺到一些利潤并不算難，因?yàn)槿丝诳傇谠黾?，人們在健康上越來越舍得花錢，市場從來沒有

3、明顯的淡季，所以生意并不算難做。然而“不難做”的生意難處就在于它的低成長性。行業(yè)利潤會(huì)因競爭日益激烈而不斷被攤薄，企業(yè)的市場分額也可能因后來者的不斷涌入而不斷被侵蝕。醫(yī)療產(chǎn)品批發(fā)行業(yè)，一直被看作是整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中雖然必不可少但并不重要的一環(huán)。上游的醫(yī)藥業(yè)和下游的醫(yī)院都是技術(shù)和知識(shí)密集型企業(yè)，與它們相比，這些企業(yè)的角色很像是掮客和搬運(yùn)工。在藥價(jià)居高不下的醫(yī)藥廠商與一直要求低價(jià)的醫(yī)院的夾縫中，它們掙取微薄的搬運(yùn)費(fèi)和中介費(fèi)。處在食物鏈的低端，很多企業(yè)只得選擇慘淡經(jīng)營、“安貧樂道”的生存方式。然而cardinal令人驚異地改變了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的生態(tài)，使自己所處的位置成為價(jià)值鏈中的“風(fēng)水寶地”。cardi

4、nal增長速度讓醫(yī)藥廠商和醫(yī)院望塵莫及。最重要的是，cardinal悉心為其上下游提供服務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值，從而使整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的質(zhì)量明顯提高，在這個(gè)過程中，cardinal從產(chǎn)業(yè)鏈中跑龍?zhí)椎慕巧饾u成為產(chǎn)業(yè)鏈的“鏈主”。正如cardinal董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官羅伯特瓦爾特說，cardinal已經(jīng)在醫(yī)療保健領(lǐng)域建立了一個(gè)多元化的、平衡的業(yè)務(wù)組合，cardinal的每個(gè)業(yè)務(wù)部在它們各自的市場中都處于領(lǐng)先地位。每天，cardinal要向位于美國國內(nèi)“醫(yī)療保健行業(yè)鏈”上的機(jī)構(gòu)發(fā)送4萬多批貨物，向24000個(gè)客戶發(fā)送250萬件醫(yī)藥產(chǎn)品、特殊藥物和內(nèi)科/外科器械耗材。cardinal health在它所涉足的

5、每個(gè)市場都是名列第一或第二的經(jīng)銷商。所有的藥品、內(nèi)科/外科和實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)品中，有1/3是通過cardinal health的物流系統(tǒng)配送的。最重要的200種藥品中，有90多種使用了cardinal的技術(shù)或服務(wù)。在美國，每兩次手術(shù)中就有一次使用了cardinal的產(chǎn)品。在產(chǎn)業(yè)圈外，cardinal仍然鮮為人知，但它早已成為世界醫(yī)療行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)。中國醫(yī)療行業(yè)中的龍頭企業(yè)，如深圳的穩(wěn)健集團(tuán)，也把cardinal作為自己的行業(yè)榜樣。cardinal為什么能在一個(gè)并非“朝陽”的產(chǎn)業(yè)中獲得如此高速、穩(wěn)健的增長?它憑借什么使自己在產(chǎn)業(yè)鏈中從配角變成了主角?需求創(chuàng)新一說到從中國制造轉(zhuǎn)向中國創(chuàng)造，中國企業(yè)往往想

6、到的是自主研發(fā)，技術(shù)改造，憑某項(xiàng)殺手锏式的技術(shù)獲得競爭優(yōu)勢。而cardinal的成功實(shí)踐提醒我們，創(chuàng)新并不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，獲得高增長并非只有效法google一途。adrian slywotzky在其市場不增長的時(shí)候企業(yè)如何增長(how to grow when markets dont)一書中把cardinal高增長的原因歸結(jié)為與產(chǎn)品(或服務(wù))創(chuàng)新相對(duì)立的“需求創(chuàng)新”(demand innovation)。所謂產(chǎn)品創(chuàng)新，就是以新的產(chǎn)品更好地滿足顧客原來的需求。從事產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)無意中認(rèn)定了一個(gè)前提：顧客的需求是固定的，市場的“盤子”只能這么大，企業(yè)只能在約定俗成的行業(yè)規(guī)范下不斷改進(jìn)，提供差異化

7、產(chǎn)品，從而獲取競爭力。但cardinal不這么想問題。市場競爭的激烈，并不就意味著參與競爭的企業(yè)競爭力都太強(qiáng)。實(shí)際的情況可能剛好相反：正是由于所有的競爭者的競爭力都太低，導(dǎo)致競爭的質(zhì)量太低競爭限于相互爭奪甚至相互傾扎，導(dǎo)致行業(yè)的生態(tài)的惡化，競爭才會(huì)如此慘烈。低質(zhì)量競爭有一個(gè)共同的特點(diǎn)：參與競爭者過度關(guān)注競爭對(duì)手，所有的競爭思路都用在如何“打敗”競爭對(duì)手。以產(chǎn)品為中心、以競爭打敗對(duì)手為目的的競爭忽略了競爭力的源頭。這個(gè)源頭就是客戶。對(duì)競爭對(duì)手的著迷意味著對(duì)客戶的忽視。德魯克說過，每個(gè)企業(yè)首先要問這個(gè)問題：我們到底是做什么的?這個(gè)問題聽上去太簡單了，所以很多企業(yè)不屑于去問。但這個(gè)問題仔細(xì)探究起來就

8、會(huì)大有乾坤。cardinal先于整個(gè)行業(yè)問這個(gè)問題。同行的企業(yè)把醫(yī)藥運(yùn)到碼頭發(fā)貨、頂多送到醫(yī)院門口的臺(tái)階上，就算做完了份內(nèi)的事。但cardinal敏感地意識(shí)到：客戶買這些東西是為了解決問題(給病人看病)，因此，當(dāng)醫(yī)院從批發(fā)商那里接到這些東西之時(shí)，客戶的問題就解決了嗎?答案是：沒有。事情往往是：當(dāng)醫(yī)院買到這些東西之日，正是開始為如何存放、管理、使用這些東西犯愁之時(shí)。這些醫(yī)藥是用來治病的，但在醫(yī)院里，這些藥品和器械有時(shí)會(huì)用來“害命”當(dāng)護(hù)士照單取藥時(shí)出錯(cuò)，當(dāng)手術(shù)室里的器具配置出錯(cuò)，這些醫(yī)藥和器具真的成了殺人工具了。醫(yī)院是一個(gè)技術(shù)密集型的組織，同時(shí)也是勞動(dòng)力密集型組織。與此同時(shí)，醫(yī)院的分工是高度專業(yè)化

9、的，每一次治療活動(dòng)都要涉及從醫(yī)生、化驗(yàn)師、護(hù)士、藥劑師一直到清潔工的所有人員。要想實(shí)現(xiàn)治療的安全性、有效性和醫(yī)療成本的最小化，不僅要求從事不同工作的人要有良好的專業(yè)能力，而且要保證所有這些環(huán)節(jié)的無縫連接，保證信息在傳遞過程中不變形。人命關(guān)天，一旦哪個(gè)環(huán)節(jié)出問題，就可能對(duì)患者和醫(yī)院導(dǎo)致災(zāi)難性后果。醫(yī)院從cardinal買來最好的藥，最好的器械，再加上最好的醫(yī)生，都不能保證最好的治療效果。醫(yī)療產(chǎn)品的性能價(jià)格比與普通產(chǎn)品是大不一樣的，它的使用風(fēng)險(xiǎn)、使用成本大大高于后者。購買產(chǎn)品后的焦慮才是醫(yī)院真正的焦慮。在這個(gè)意義上，給人治病的醫(yī)院，其“身體狀況”其實(shí)是虛弱的，也需要人來為它“保健”和“治病”。但c

10、ardinal的同行企業(yè)對(duì)這些渾然不覺，即使偶有覺察也不以為意，所以它們繼續(xù)做著把貨發(fā)送到車站、碼頭或醫(yī)院大門的臺(tái)階上的工作。cardinal的ceo羅伯特瓦爾特覺察到醫(yī)院隱隱的病痛的時(shí)候，他知道自己找到了一個(gè)前所未有的“利潤區(qū)”。這個(gè)利潤區(qū)起于同行止步的地方。當(dāng)同行們還是忙著在原有的業(yè)務(wù)模式下“正確地做事”的時(shí)候，cardinal已經(jīng)開始做一件正確的事做醫(yī)院的“醫(yī)院”，而不是做一個(gè)給醫(yī)院跑腿的角色。用眼下流行的話來說，cardinal實(shí)施的是一個(gè)典型的“藍(lán)海戰(zhàn)略”從競爭慘烈的現(xiàn)有市場中抽身，駛向一個(gè)早已存在但無人進(jìn)入的市場?！胺痖T不度無緣之人”，這個(gè)市場之所以早已存在但無人進(jìn)入，是因?yàn)槟芎苌?/p>

11、有企業(yè)看出客戶的隱痛、識(shí)別客戶內(nèi)在需要的慧眼。激烈的競爭讓他們只盯著對(duì)手，讓這些企業(yè)慧根泯滅，所以只能置身于低水平過度競爭的無邊的苦海。從紅海駛向藍(lán)海是人之所欲，關(guān)鍵在于有沒有意愿和能力從客戶的現(xiàn)有需求中解讀出客戶更大、更強(qiáng)烈的新需求。cardinal的企業(yè)核心價(jià)值(或者叫企業(yè)永恒不變的指導(dǎo)性原則)包括道德(ethical)、績效驅(qū)動(dòng)(performance driven)、創(chuàng)新(innovative)和協(xié)作(collaborative)四個(gè)方面(cardinal稱之為“epic核心價(jià)值”)。cardinal對(duì)創(chuàng)新的定義是這樣的：“通過思考顯而易見的東西之外的事情來創(chuàng)造價(jià)值”(creating

12、 value by thinking beyond the obvious)。所以，對(duì)cardinal的“需求創(chuàng)新”，我們可以這樣定義：思考客戶常見需求之外的需求來為客戶創(chuàng)造巨大價(jià)值，從而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。重新定義按通常的看法，cardinal是醫(yī)院的供應(yīng)鏈的一部分。如果cardinal認(rèn)可這個(gè)定位，它就永遠(yuǎn)不能擺脫自己在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中依附和隨從的地位，永遠(yuǎn)只能在強(qiáng)勢的上下游的夾擊之下卑微地生存。cardinal看出這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈在某種意義上是一個(gè)假象。產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)怯梢幌盗行枨蠼M成的，從產(chǎn)業(yè)的角度看，醫(yī)藥廠商需要批發(fā)商，批發(fā)商需要醫(yī)院和零售藥店，醫(yī)院和零售商需要患者客戶就是這樣一層一層找出來的。產(chǎn)業(yè)鏈上的

13、企業(yè)由于只需把手中的產(chǎn)品賣給自己的直接客戶，無意間忽略了作為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈根基的最終客戶的真正需求，對(duì)于處于產(chǎn)業(yè)鏈中游(如批發(fā)商)更是如此。但如果是從最終客戶的角度看，產(chǎn)業(yè)格局就大不一樣。一旦以客戶為中心來思考整個(gè)產(chǎn)業(yè)，原有的產(chǎn)業(yè)等級(jí)就不復(fù)存在。所有企業(yè)的生產(chǎn)目的，都是為了最終客戶。產(chǎn)業(yè)原有的線性結(jié)構(gòu)就變成了圓形結(jié)構(gòu)，所有的企業(yè)的生產(chǎn)目的都指向客戶，客戶面前“人人”平等，產(chǎn)業(yè)的邊界就打破了。誰能為整個(gè)產(chǎn)業(yè)提供盡可能多的服務(wù)，提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)為最終客戶服務(wù)的質(zhì)量，解決客戶的完整需求，并且是以最低的成本，那么這個(gè)企業(yè)就是這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)袖，同時(shí)為企業(yè)自身創(chuàng)造最大的市場空間。這個(gè)市場空間來自于對(duì)原有產(chǎn)業(yè)邊界的打

14、破和對(duì)產(chǎn)業(yè)的重新定義，來自于改變以前畫地為牢的產(chǎn)業(yè)思維，使公司的使命與整個(gè)行業(yè)的使命貫通。這就是cardinal要做的。它是這樣表述自己的公司使命的：“幫助你讓患者感覺更好，痊愈更快?！薄疤峁┬袠I(yè)中范圍最廣的產(chǎn)品和服務(wù)，以幫助整個(gè)產(chǎn)業(yè)在關(guān)愛病人的所有環(huán)節(jié)上，提高質(zhì)量、安全性和效率?！薄拔覀兊漠a(chǎn)品在治療的有效性和資金的節(jié)省性上實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)合?！薄拔覀兊姆?wù)幫助你控制醫(yī)療成本，改善庫存管理?！睘閷?shí)現(xiàn)這樣的公司使命，cardinal建立了相對(duì)獨(dú)立、又資源共享、相互支持的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。瓦爾特說，“10年前，我們所有的收入和利潤都來自藥品的經(jīng)銷，那時(shí)，我們制定了一個(gè)目標(biāo)，就是擴(kuò)大我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)范圍，加強(qiáng)

15、我們與客戶的關(guān)系。cardinal的業(yè)務(wù)系統(tǒng)由四大部門組成。一是大規(guī)模藥品供應(yīng)和經(jīng)銷業(yè)務(wù)部。該部包括cardinal的核心業(yè)務(wù)，即為所有的藥品零售機(jī)構(gòu)提供藥品，為其他醫(yī)療保健產(chǎn)品的經(jīng)銷提供配送服務(wù)，以及再包裝和第三方物流等特殊的醫(yī)療保健業(yè)務(wù)。另外，cardinal還提供臨床服務(wù)咨詢和醫(yī)藥領(lǐng)域的人才中介，除為醫(yī)院提供應(yīng)急的臨時(shí)人員外，還根據(jù)客戶的需要制定具體的人員配備方案。該部門也經(jīng)營放射性藥物的集中銷售(該產(chǎn)品在運(yùn)送和存放中都要有嚴(yán)格的專業(yè)措施)、集成的藥店管理服務(wù)和臨時(shí)性人員配備方案，并管理cardinal自己的特許經(jīng)營連鎖藥店medicine shop。二是醫(yī)療產(chǎn)品和服務(wù)部。該部門生產(chǎn)和經(jīng)

16、銷內(nèi)科、外科和實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)品。除了為2000多家供應(yīng)商經(jīng)銷上述產(chǎn)品外，cardinal還通過世界各地的48個(gè)生產(chǎn)廠開發(fā)生產(chǎn)自己的內(nèi)科和外科用手套、工作服、無菌和非無菌的器械包、手術(shù)器械、呼吸治療儀以及其它創(chuàng)新產(chǎn)品。三是醫(yī)藥技術(shù)和服務(wù)部。該部門為制藥和生物技術(shù)公司提供多種承包服務(wù)，并提供獨(dú)特的藥品發(fā)貨系統(tǒng)和其它輔助性服務(wù)。此外還提供多種臨床和商業(yè)包裝服務(wù)，并在美國和歐洲的這一領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。四是自動(dòng)化和信息服務(wù)部。它為藥店、醫(yī)院和其他醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)提供pyxis(一種自動(dòng)化的藥品和流程管理系統(tǒng))的產(chǎn)品，以及公司專有的自動(dòng)化和數(shù)據(jù)分析工具。該部門不斷開發(fā)新的pyxis系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院和其他機(jī)構(gòu)的藥物和

17、器械的配送、管理自動(dòng)化。擁有這樣一個(gè)龐大而精密的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，你很難再說cardinal還是一個(gè)醫(yī)藥批發(fā)商。與此同時(shí)，你也很難說它不是一個(gè)醫(yī)藥批發(fā)商。醫(yī)藥和醫(yī)療器械的銷售仍然占到為它總營業(yè)額的95%以上。而它之所以能賣出這么多的產(chǎn)品并且每年保持營業(yè)額持續(xù)增長，就在于客戶通過購買這些產(chǎn)品，買到了醫(yī)療過程中的質(zhì)量、安全和效率而這三項(xiàng)，才是其真正的需求。以醫(yī)院藥品配發(fā)為例。有超過40%的醫(yī)療事故都是因?yàn)獒t(yī)院內(nèi)部的藥品配發(fā)造成的。醫(yī)生的藥方?jīng)]有開錯(cuò)，但人工取藥有一個(gè)固定的差錯(cuò)率。護(hù)士、負(fù)責(zé)配藥的人不可能具有醫(yī)生的專業(yè)知識(shí)，即使結(jié)果出錯(cuò)，他們也難以識(shí)別。如何根除這個(gè)頑疾，醫(yī)院束手無策。cardinal給出的

18、解決方案通過對(duì)醫(yī)院管理流程的再造，再配以計(jì)算機(jī)控制的自動(dòng)取藥系統(tǒng)，全套過程實(shí)現(xiàn)了無縫連接。手術(shù)器械的配備也存在同樣問題。手術(shù)正在進(jìn)行時(shí)，如果哪個(gè)該配備的器械沒有到位或者“李代桃僵”，也可能釀成重大的醫(yī)療事故。針對(duì)這樣的難題，cardinal也給出了完整的解決方案。一方面把醫(yī)療事故降到最小，另一方面也提高了效率，節(jié)省了大量的人工成本。瓦爾特一直強(qiáng)調(diào)，cardinal出售的是解決方案，而不是產(chǎn)品，解決方案是“圍繞客戶的需求制定的。歸根結(jié)底，就是與客戶合作，提高醫(yī)療保健的質(zhì)量和效率，以使每個(gè)地方的人們都能更健康幸福地生活，都更長壽?！庇腥さ氖?，但cardinal賣出的最終還是產(chǎn)品。準(zhǔn)確地說，card

19、inal賣出的是由解決方案整合的產(chǎn)品，一種針對(duì)客戶更內(nèi)在又更廣泛需求而解決方案所攜帶的產(chǎn)品。如果把cardinal售出的產(chǎn)品是它賣出的“藥”的話，那么cardinal不是“藥店”，而是“醫(yī)院”，它的客戶“患者”(醫(yī)院)從它那里買的“藥”是作為cardinal開出的“處方藥”這才是客戶(醫(yī)院)選擇購買cardinal而不是別的商家的原因。cardinal就是這樣把自己從一個(gè)滿足表面需求的批發(fā)商轉(zhuǎn)變成為滿足更隱秘、更內(nèi)在、更深切需求的服務(wù)提供商，把醫(yī)院的供應(yīng)鏈改造成為滿足最終客戶需求鏈。在這個(gè)過程中，cardinal也把自己在產(chǎn)業(yè)鏈所處的不利位置改造成為“風(fēng)水寶地”。從產(chǎn)業(yè)鏈到“關(guān)愛鏈cardin

20、al現(xiàn)在出售的產(chǎn)品中，有一些已不再是從它上游廠商那里買來的，而是有cardinal自身品牌的。很多是我們想不到的。用于處理液態(tài)廢藥的“saf-t水泵”裝置就是一例。處理液態(tài)廢藥是不能隨便倒掉了事的，處理不慎，或者危及處理這些藥品的安全，或者造成重大的污染。有的醫(yī)院用特制的袋子把這些廢藥密封包裝起來，然后埋在地下。這樣做，既麻煩，也不安全，而且費(fèi)用不菲。對(duì)醫(yī)院來說，這雖然不是一個(gè)特別重大的難題，卻也是一種不致命但折磨人的“小恙”。cardinal提供的這種裝置，能對(duì)所有的廢藥進(jìn)行化學(xué)處理(其原理與污水處理裝置相似)，使這些廢藥變成無害的液體，可直接倒進(jìn)下水道。cardinal出售的醫(yī)用手套也是一

21、種自有品牌的手套。與普通醫(yī)用手套相比，它更富彈性，不易破損，其產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)更高于美國國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。cardinal為什么與廠商合作開發(fā)生產(chǎn)這樣的手套呢?因?yàn)槠滗N售人員在與醫(yī)生和患者接觸的過程中，發(fā)現(xiàn)醫(yī)生在選擇手套過程中是有偏好的，而這些偏好共同指向幾個(gè)質(zhì)量指標(biāo)，戴上手感更舒適，手指更靈便，不易出現(xiàn)“手誤”，對(duì)患者的安全和健康更有利。針對(duì)這種使用者并沒有明確表達(dá)出來、需要明察暗訪才獲知的需求，cardinal卻開發(fā)出來了這種超標(biāo)準(zhǔn)的手套。我們發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)產(chǎn)品并不算復(fù)雜的產(chǎn)品與眾不同之處，都在于它們都是包含著“解決方案”的產(chǎn)品。它的開放、設(shè)計(jì)，都有明顯的指向性，它們要解決的問題都不是顯而易見的問題，或

22、者都是客戶尚且可以忽略和忍受的困難和不便。如果不是與客戶深切交往，真正達(dá)到身臨其境的狀態(tài)，你是無法知道客戶的這種隱性需求的。cardinal為什么能開發(fā)生產(chǎn)出這樣的產(chǎn)品而別的企業(yè)沒有想到呢?所有企業(yè)都不難明白通過為客戶創(chuàng)造價(jià)值從而為自己創(chuàng)造價(jià)值的道理，但為什么只有很少的企業(yè)才能解決客戶都想不到會(huì)有人能為它去除的隱痛，滿足人人意中有人人語中無的需求，創(chuàng)造出隱秘而真實(shí)的價(jià)值呢?答案是兩個(gè)字：關(guān)愛(care)。在醫(yī)療衛(wèi)生冷域中，care是一個(gè)常用詞，指“護(hù)理”。“護(hù)理”是一種相當(dāng)中性、頗具職業(yè)色彩的說法，而care本來的意思是“悉心關(guān)注”、“小心翼翼”，“十分在意”。中國兩句古老的俗語“醫(yī)者父母心”

23、、“不養(yǎng)兒不知父母恩”讓我們想到這個(gè)詞。所以我們可以把care譯成“父母心”?！案改感摹痹诤⒆由〉臅r(shí)候是表現(xiàn)得最充分的。孩子身體和精神狀態(tài)上每一點(diǎn)變化，都會(huì)受到父母全身心的關(guān)注，因而能在孩子身上看出別人根本沒有注意到的細(xì)微特征和變化。父母總是從孩子的一句話、一個(gè)動(dòng)作中捕捉到大量隱性的信息和孩子的隱性需求。把醫(yī)生與父母并提是有道理的。醫(yī)生面對(duì)的永遠(yuǎn)是無法自助的病人。病人對(duì)醫(yī)生是有需求的，而且往往是重大的需求。但問題是：病人并不知道自己到底需求什么。他唯一表達(dá)的需求的方式是他的痛苦和不適，但痛苦不適到底是什么引起的，如何才能消除它們，他無從知道這正是他求助于醫(yī)生的。所以醫(yī)生面對(duì)的需求，全都是隱性

24、的、需要認(rèn)真的解讀(診斷)才能識(shí)別和確認(rèn)的需求，醫(yī)生要為病人創(chuàng)造真正的價(jià)值，一定不是通過病人明確提出或普通人一眼就能看出的需求。比如當(dāng)一個(gè)病人總是說自己口渴，總是需求喝水，那么一個(gè)合格的醫(yī)生一定不是給他水喝就算完成了自己的使命，而是把病人的明顯的需求(口渴)作為一種癥候，解讀出他總是口渴的真正原因(比如他可能是得了糖尿病)，然后在對(duì)整個(gè)身體進(jìn)行全面檢查和評(píng)估后，給出最適合于病人的解決方案(處方)。醫(yī)生創(chuàng)造價(jià)值的方式，恰好可以用cardinal的epic核心價(jià)值觀中的一句來概括：“通過思考顯而易見的東西之外的事情來創(chuàng)造價(jià)值”。而這句話，恰好也是對(duì)care(父母心、關(guān)愛)的最好定義。這就不難理解為

25、什么cardinal把自己的業(yè)務(wù)定義為“關(guān)愛鏈”(chain of care)了。cardinal是通過并購大量的企業(yè)而迅速成長的，而業(yè)務(wù)范圍之廣超過了眾多的以多元化著稱的公司，但它的業(yè)務(wù)不能稱為“多元化”(正如我們不能把有內(nèi)科、外科、兒科、骨科業(yè)醫(yī)院稱為“多元化”)，因?yàn)樗谋姸喈a(chǎn)品和服務(wù)之間的關(guān)聯(lián)是異常緊密，而這些業(yè)務(wù)中一以貫之的，就是“關(guān)愛”通過悉心關(guān)注醫(yī)療行業(yè)上的各個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，不是以中介商的單一職能服務(wù)于上下游的企業(yè)，而是捕捉、獲知其包含在其隱痛中的深層需求，并提出盡可能完善的解決之道來服務(wù)于整個(gè)產(chǎn)業(yè)，提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)的質(zhì)量和效率，來服務(wù)于最終的消費(fèi)者(即患者)，通過為直接客戶和最

26、終客戶創(chuàng)造價(jià)值，來為公司獲得單一業(yè)務(wù)遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值回報(bào)?！瓣P(guān)愛”的價(jià)值體系派生出了獨(dú)特的cardinal與眾不同的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。它服務(wù)的領(lǐng)域不僅從醫(yī)院的大門延伸到診室，藥房，直到病床前，而且延伸到上游廠商的生產(chǎn)部門和研發(fā)部門、物流部門，產(chǎn)品包裝部門。因?yàn)樗盍私馑幤泛推餍翟谶\(yùn)輸、貯藏、使用過程中可能出現(xiàn)的問題，所以它與上游廠商的研發(fā)部門一起研發(fā)出更順應(yīng)醫(yī)生和患者需求的產(chǎn)品，設(shè)計(jì)出更安全、有效和節(jié)省成本的包裝，協(xié)助廠商進(jìn)行深度的市場調(diào)查，等等。這就是說，cardinal在一定程度上成為這上游廠商的咨詢服務(wù)商以及外包服務(wù)的服務(wù)提供商和合作伙伴，醫(yī)院和藥店提供更獨(dú)特合用的產(chǎn)品。在美國的醫(yī)療系統(tǒng)中

27、，藥店按處方給顧客取藥，但一般靠第三方(比如醫(yī)療保險(xiǎn)方)付費(fèi)。這樣的體制存在了幾十年，似乎沒有人提出過它有什么缺點(diǎn)。但藥店一直有一個(gè)難言之隱：這樣做為顧客提供了方便，但顧客拿著藥走了之后，該為顧客埋單的第三方的錢往往不能及時(shí)到位(往往不是因?yàn)榈谌讲辉讣皶r(shí)付賬，而是藥店與它們之間的結(jié)算系統(tǒng)是人工的，往往出現(xiàn)賬已付出，但藥店仍未收到錢的情況)。如果銷售量夠大，第三方的錢不能及時(shí)到位，藥店的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)就會(huì)出現(xiàn)問題。本來只負(fù)責(zé)賣藥給藥店的cardinal發(fā)現(xiàn)了藥店的這個(gè)難言之隱，它與許多大型連鎖藥店合作，開發(fā)出了一套叫做script line的系統(tǒng)，自動(dòng)完成第三方和藥店之間的報(bào)銷流程，而且每天更新藥品

28、報(bào)價(jià)和報(bào)銷比例數(shù)據(jù)。這套系統(tǒng)的藥店感到前所未有的方便，資金效率大大提高，與cardinal的聯(lián)系和溝通也更加緊密。醫(yī)院和和大型藥店在進(jìn)了許多貨以后，不能實(shí)時(shí)了解藥品和醫(yī)療耗材的庫存情況。等它們發(fā)現(xiàn)需要補(bǔ)貨時(shí)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)補(bǔ)貨來不及了，這對(duì)醫(yī)院和藥店(尤其是前者)會(huì)造成相當(dāng)大的麻煩和損失。為此，cardinal設(shè)計(jì)出一套實(shí)時(shí)監(jiān)控庫存的補(bǔ)貨系統(tǒng)。當(dāng)庫存減少到警戒線的時(shí)候，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)通知cardinal送貨，無需醫(yī)院和藥店打電話來通知。cardinal從單純的批發(fā)商轉(zhuǎn)變成全行業(yè)的服務(wù)商，為產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)提供“引發(fā)驚喜”的服務(wù)，并通過這種服務(wù)，開創(chuàng)出一個(gè)前所未有的市場。從它扶助獨(dú)立藥店的成長的案例中，我們可以清楚地看到這一點(diǎn)獨(dú)立藥劑師、藥學(xué)博士湯姆尼爾森在加州有一家獨(dú)立藥店。他在尋找一種能夠改進(jìn)藥店服務(wù)的新方法時(shí)，找到了cardinal。cardinal幫助它建立了一個(gè)網(wǎng)站，提供續(xù)購處方藥的功能，獨(dú)立藥店的顧客可以在線續(xù)購處方藥。nelson現(xiàn)在利用這個(gè)網(wǎng)站與他的顧客溝通，并向顧客提供重要的藥品信息。美國有3000多名獨(dú)立藥劑師參與了cardinal的leader drug stores項(xiàng)目