精益生產及現(xiàn)場浪費

1、 課程大綱課程大綱 二、精益生產方式的開展二、精益生產方式的開展 三、現(xiàn)場七大浪費三、現(xiàn)場七大浪費 企業(yè)在市場環(huán)境下的競爭要點有哪些？ 質量建立適當?shù)漠a品質量標準，目的在于集中全力滿足客戶要求。 質量超過標準的優(yōu)質產品會因為價格昂貴而無人問津，質量不足的 產品又無法滿足客戶需求，使之轉向尋覓其它的產品。 交貨速度從客戶下訂單到完成產品交付需要多少時間？客 戶能否都對企業(yè)承諾的交貨期保持信任？ 成本為了在市場上取得競爭優(yōu)勢，企業(yè) 必須以低成本進行生產，并為利潤的獲得騰 出空間。 企業(yè)在市場環(huán)境下的競爭要點有哪些？ 對需求變化的應變能力在市場需求增長時，企業(yè)是否能充分滿足？ 在市場需求下降時，企業(yè)

2、的制造系統(tǒng)能否適當?shù)乜s減市場能力？ 品種柔性企業(yè)能否為客戶提供多個品種的產品？客戶有沒有選擇甚 至是定制的權力？ 新產品開發(fā)速度企業(yè)研制新產品以及建 立可生產的新產品工藝流程所需的時間。 我認為只要杜絕浪費，生產效率就有我認為只要杜絕浪費，生產效率就有 可能提高可能提高1010倍。倍。 大野耐一大野耐一 要用三年的時間趕上美國！要用三年的時間趕上美國！ 豐田喜一郎豐田喜一郎 今后是汽車的時代啦！今后是汽車的時代啦！ 豐田佐吉豐田佐吉 精益生產概述精益生產概述 豐田喜一郎大聲疾呼：豐田喜一郎大聲疾呼： 要用三年的時間趕上美國，否要用三年的時間趕上美國，否 則日本的汽車產業(yè)將難以為則日本的汽車產業(yè)

3、將難以為 繼繼. 二戰(zhàn)后，日本進入經濟恢二戰(zhàn)后，日本進入經濟恢 復時期，當時日本的勞動生產復時期，當時日本的勞動生產 率僅為美國的九分之一左右。率僅為美國的九分之一左右。 大野耐一認為：大野耐一認為： 并不是美國人付出了近并不是美國人付出了近1010倍于日本人的體力，一定倍于日本人的體力，一定 是日本人在生產中存在著嚴重的浪費和不合理現(xiàn)象。是日本人在生產中存在著嚴重的浪費和不合理現(xiàn)象。 只要消除了這種浪費和不合理現(xiàn)象，勞動生產率就只要消除了這種浪費和不合理現(xiàn)象，勞動生產率就 應該是現(xiàn)在的應該是現(xiàn)在的1010倍。這種理念最終成了豐田生產方倍。這種理念最終成了豐田生產方 式的出發(fā)點。式的出發(fā)點。

4、精益生產概述精益生產概述 豐田生產方式最早萌芽于豐田生產方式最早萌芽于19471947年。年。 從使人和機器適當?shù)嘏浜仙a開從使人和機器適當?shù)嘏浜仙a開 始。始。 大野耐一思考：大野耐一思考： 人的能力不該有人的能力不該有9 9倍的差別，倍的差別， 是不是制造方法不同呢？是不是制造方法不同呢？ 他通過觀察發(fā)現(xiàn)車床上干活的他通過觀察發(fā)現(xiàn)車床上干活的 工人總是抄著手等在那兒，就工人總是抄著手等在那兒，就 開始讓這個工人再干一臺機床。開始讓這個工人再干一臺機床。 精益生產概述精益生產概述 學習福特是豐田創(chuàng)新的開始 1950年，日本的豐田英二考察了美國底持 律的福特公司的轎車廠。 當時這個廠每天能生產

5、7000輛轎車，比豐 田公司一年的產量還要多。 但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里 的生產體制還有改進的可能”。 精益生產概述精益生產概述 豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系 列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出 了解決問題方案。 經過30多年的努力，終于形成了完整的豐 田生產方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美 國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總 量的30以上。 精益生產概述精益生產概述 美美 國國豐豐 田田 1896年杜里埃兄弟制年杜里埃兄弟制 造并銷售了造并銷售了13輛四輪汽輛四輪汽 車車 1908年共有年共有485家汽車家汽車 制造商制造商 1914年福特汽車實現(xiàn)年福特汽車實現(xiàn) 了

6、汽車流水線生產了汽車流水線生產 1928年通用公司雪佛年通用公司雪佛 蘭汽車年產量達到蘭汽車年產量達到120萬萬 輛輛 1896年豐田汽車的創(chuàng)始人豐田年豐田汽車的創(chuàng)始人豐田 佐吉剛剛發(fā)明了佐吉剛剛發(fā)明了“豐田式木制織豐田式木制織 機機” 1930年豐田喜一郎剛剛開始研年豐田喜一郎剛剛開始研 究開發(fā)汽車發(fā)動機究開發(fā)汽車發(fā)動機 1933年在豐田自動織機制作所年在豐田自動織機制作所 設立汽車部設立汽車部 1936年豐田年豐田AA型轎車初次問世型轎車初次問世 1937年豐田汽車正式成立，產年豐田汽車正式成立，產 量只有量只有4000輛輛 美國和豐田汽車生產歷史比較 整整落后整整落后40年年 美美 國國

7、豐豐 田田 1950年美國工業(yè)勞動生年美國工業(yè)勞動生 產率是日本的產率是日本的89倍倍 每年人均生產汽車每年人均生產汽車11.5輛輛 1950年汽車制造業(yè)的差距年汽車制造業(yè)的差距 至少相差至少相差10倍倍 每年人均生產汽車每年人均生產汽車54.6輛輛 美國和豐田汽車生產歷史比較美國和豐田汽車生產歷史比較 32年后年后1982年年 1973年秋，爆發(fā)了二戰(zhàn)后最嚴重的世年秋，爆發(fā)了二戰(zhàn)后最嚴重的世 界性經濟危機界性經濟危機第一次石油危機第一次石油危機 世界上所有工業(yè)國的生產力增長都出現(xiàn)世界上所有工業(yè)國的生產力增長都出現(xiàn) 了減緩，日本經濟出現(xiàn)了零增長了減緩，日本經濟出現(xiàn)了零增長 惟有豐田汽車例外，仍

8、然獲得了高額利潤惟有豐田汽車例外，仍然獲得了高額利潤 豐田公司一定有一種抗拒風險的強有力的豐田公司一定有一種抗拒風險的強有力的 方法方法 什么是什么是 精益生產精益生產 ? ? 19851985年，美國麻省理工學院國際汽車項目組織了世界上年，美國麻省理工學院國際汽車項目組織了世界上 1414個國家的專家、學者，花費了個國家的專家、學者，花費了5 5年時間，耗資年時間，耗資500500萬美萬美 元，對日本等國汽車工業(yè)的生產管理方式進行調查研究后，元，對日本等國汽車工業(yè)的生產管理方式進行調查研究后， 總結出著作總結出著作改變世界的機器改變世界的機器，第一次把豐田生產方式，第一次把豐田生產方式 定名

9、為定名為 Lean ProductionLean Production，即精益生產方式，在日本稱，即精益生產方式，在日本稱 為豐田生產方式。為豐田生產方式。 Lean Production “精益精益” 一詞取一詞取“精精”字中的完美、周密、字中的完美、周密、 高品質和高品質和“益益”字中的利和增加，字中的利和增加， 更有更有“精益求精精益求精”的含義。的含義。 精益生產概述精益生產概述 豐田生產方式（豐田生產方式（Toyota Production SystemToyota Production System， 簡寫為簡寫為 TPSTPS），是世界公認為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，西方），是

10、世界公認為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，西方 學者將其理念、思想、技術體系概括為精益生產（學者將其理念、思想、技術體系概括為精益生產（LPLP Lean ProductionLean Production）。）。 豐田生產方式是在泰勒的豐田生產方式是在泰勒的“科學管理法科學管理法”與福特的與福特的“大大 量裝配線法量裝配線法”之后誕生的新的生產方式，之后誕生的新的生產方式，它改寫了全球產它改寫了全球產 業(yè)的歷史業(yè)的歷史，帶動了幾乎所有的產業(yè)轉型，實行豐田的制造，帶動了幾乎所有的產業(yè)轉型，實行豐田的制造 與供應鏈管理理念與方法，與供應鏈管理理念與方法，促成全球制造業(yè)與服務業(yè)的經促成全球制造業(yè)與服務

11、業(yè)的經 營管理變革。營管理變革。 精益生產概述精益生產概述 精益生產核心精益生產核心 其核心是消除一切無效勞動和浪費消除一切無效勞動和浪費，它把 目標確定在盡善盡美上 通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現(xiàn) 無廢品和零庫存等手段確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢 同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層次，采用 小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把 缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位 方法 工具工具 低成本、高品質、高效率 準時化 自働化 無止境的改善（5S活動） 目的 （降低成本，提高利潤） 精益生產方式的精益生產方式的2 2個支柱個支柱 ( () ) 準時化生產準時化生產

12、 ( () ) 自働化自働化 爭取高效、低價地制造 擺脫1人負責1臺的模式 (負責多臺、負責多個工程) 不需要監(jiān)視設備異常，可以安心地放手 在等待的時間里,可以分擔其他工程的負荷 為了確保同美國相媲美的生產率 沒有資金，也沒有空間 僅制造必要的物品 縮短生產過程時間，縮小批量 精益生產方式的精益生產方式的2 2個支柱個支柱 準時化生產的目的準時化生產的目的 目的是縮短生產周期 從工廠接受訂貨到制品發(fā)貨的時間 （不僅是制品的加工，還包含情報的加工） 生產周期 ：生產指示情報的停滯時間 ：從材料半成品到完成品的時間（加工+停滯） ：從作成1個完成品到后工程把要領取數(shù)量的完成品 作成的時間 帶人字旁

13、的自働化帶人字旁的自働化 自働化自働化: :帶有自動停止裝置的機械帶有自動停止裝置的機械( (自停裝置、滿負荷自停裝置、滿負荷 系統(tǒng)及防錯裝置系統(tǒng)及防錯裝置) )從而從而, ,使機械具有了人的智慧。使機械具有了人的智慧。 即即: :在機械正常運轉時不需要人在機械正常運轉時不需要人, ,人只在異常停止時出人只在異常停止時出 現(xiàn)即可。現(xiàn)即可。 概括的講，可以解釋為自動地監(jiān)視和管理不正常的概括的講，可以解釋為自動地監(jiān)視和管理不正常的 手段。就是防止不合格品從前工序流入后工序，不使后手段。就是防止不合格品從前工序流入后工序，不使后 工序造成混亂，并以此保證準時生產。工序造成混亂，并以此保證準時生產。

14、22 問題清楚 進行再發(fā)防止 自働化 自動化 省人 省力（不能省人） 有異常的話，機器自 身能夠判斷并停止 只要沒有人切斷 開 關，就能夠持續(xù)運轉 因為是用人手處理， 所以難以和再發(fā)防止 相聯(lián)系 設備的設備的自自働働化化和和自自動動化的區(qū)別化的區(qū)別 現(xiàn)場有能夠及時反映異常的機制，就如人的自律神經，能現(xiàn)場有能夠及時反映異常的機制，就如人的自律神經，能 夠在身體出現(xiàn)問題的時候，能夠感到不適，以便及時就醫(yī)、夠在身體出現(xiàn)問題的時候，能夠感到不適，以便及時就醫(yī)、 治療，保證身體健康。治療，保證身體健康。 在生產現(xiàn)場在生產現(xiàn)場, ,如果同樣設置能夠相應反映異常的機制如果同樣設置能夠相應反映異常的機制, ,

15、如人、如人、 設備、物等設備、物等, ,就能及時反映出現(xiàn)生產中存在的問題就能及時反映出現(xiàn)生產中存在的問題, ,同時加同時加 以及時解決以及時解決, ,企業(yè)體制也會增強，成本降低，效益提高，企業(yè)體制也會增強，成本降低，效益提高， 增強企業(yè)市場競爭力。增強企業(yè)市場競爭力。 一般防錯裝置具備如下功能一般防錯裝置具備如下功能: : 作業(yè)忘記或失誤時作業(yè)忘記或失誤時, ,制品無法裝入機器的模制品無法裝入機器的模 具內具內 發(fā)現(xiàn)產品不良發(fā)現(xiàn)產品不良, ,機器無法啟動機器無法啟動 加工失誤時加工失誤時, ,在滑道上就會停止在滑道上就會停止, ,不會流到下不會流到下 一個制程一個制程 加工失誤時加工失誤時,

16、,警報器或蜂鳴器會啟亮鳴叫警報器或蜂鳴器會啟亮鳴叫 即使加工異常的產品流入生產線，也不會即使加工異常的產品流入生產線，也不會 被誤裝被誤裝 第二章第二章 精益生產方式的開展精益生產方式的開展 省人化 全員參與的改善活動 縮短作業(yè)轉換時間工廠設備布局多能工標準作業(yè) 小批量生產一個流 標準作業(yè)修訂 縮短生產過程時間 創(chuàng)意功夫提案 全公司QC 方法研究 提高 管理水平 技術水平 少人化 生產均衡化 生產準時化 排除浪費降低成本 低增長經濟下的利潤增加 自働化 品質保證 創(chuàng)造價值 不 斷 暴 露 問 題， 不 斷 改 善 尊 重 人 性， 發(fā) 揮 人 的 作 用 假效率與真效率假效率與真效率 1010

17、個人個人1 1天天 生產生產 100100件產品件產品 1010個人個人1 1天天 生產生產 120120件產品件產品 8 8個人個人1 1天天 生產生產 100100件產品件產品 例：市場需求例：市場需求100100件件/ /天天 假效率假效率 真效率真效率 假效率假效率真效率真效率 固定的人員固定的人員 生產出僅需的產品生產出僅需的產品 最少的人員最少的人員 能力提升是效率的基 礎。但效率建立在有效需 求的基礎上，以【是否創(chuàng) 造利潤】為標準；如果不 創(chuàng)造效益甚至造成在庫， 則此種效率是假效率。 生產出更多的產品生產出更多的產品 假效率假效率真效率真效率 【效率建立在有效需求的基礎上效率建立

18、在有效需求的基礎上】 能力提升是效率提升的基礎。但有時能力能力提升是效率提升的基礎。但有時能力 提升會造成效率提升的假象。提升會造成效率提升的假象。 管理者的責任就是在能力提升的基礎上，管理者的責任就是在能力提升的基礎上， 將假效率轉化成真效率。將假效率轉化成真效率。 所以，所以，“省人化省人化”是效率的關鍵。是效率的關鍵。 省人化的兩種形式：省人化的兩種形式： 正式工正式工 + + 季節(jié)工季節(jié)工 / / 臨時工（變動用工）臨時工（變動用工） 固定人員固定人員 + + 公用人員（彈性作業(yè)人員）公用人員（彈性作業(yè)人員） 能力能力 提升提升 個別效率與整體效率 項目工序1工序2工序3工序4 能 力

19、100件/H125件/H80件/H80件/H 達成率100%125%80%80% 獎 金標準產量獎金125%獎金00 效 率個別效率合格個別效率高個別效率低個別效率低 能力需求：能力需求：100100件件/H/H例例 個別效率 整體效率 所以，有必要將獎勵個別效率的企業(yè)行為轉 變?yōu)楠剟钫w效率，如：計件工資以完成品 （而非半成品）為標準，實行團隊計件。 還應該以提高整體效率為目標，改善生產線 的布局，如：將水平布置和離島式布置調整為 流線式布置，這樣有利于團隊協(xié)作。 專業(yè)化作業(yè)有利于提高個別效率，不少企業(yè) 因此實行計件工資。 但是，效率追求的重點應該是關注【整體效 率】，這對企業(yè)才有創(chuàng)造利潤的

20、實際意義。 只有通過縮短作業(yè)轉換時間，才能縮小批量規(guī)模。只有通過縮短作業(yè)轉換時間，才能縮小批量規(guī)模。 大野耐一大野耐一 1970 1970年，豐田公司成功地把年，豐田公司成功地把800800噸的機罩用沖壓噸的機罩用沖壓 機作業(yè)轉換時間縮短到了三分鐘。機作業(yè)轉換時間縮短到了三分鐘。 單一作業(yè) 轉換： 所有作業(yè)轉換時間，以分鐘計僅為一 位數(shù)。 作業(yè)轉換 時間： 從完成上一個型號最后一件合格產品 到生產出下一個型號第一件合格產品 所花的時間 縮短作業(yè)轉換時間 思路：（四個重要概念） 概念一：內部作業(yè)轉換、外部作業(yè)轉換； 概念二：內部作業(yè)轉換要盡可能向外部作業(yè)轉換； 概念三：排除一切調節(jié)過程； 概念四

21、：完全取消作業(yè)轉換操作； 縮短作業(yè)轉換時間 方法： （四個關鍵步驟） 步驟一：劃分外部作業(yè)轉換和內部作業(yè)轉換； 步驟二：通過作業(yè)改善縮短內部轉換時間； 步驟三：通過設備改善進一步縮短內部轉換時間； 步驟四：向作業(yè)轉換時間為零挑戰(zhàn)； 縮短作業(yè)轉換時間 外部作業(yè)轉換：在機器正常運行時進行的轉換時間 內部作業(yè)轉換：無論如何也不得不把設備停下來的 作業(yè)轉換 縮短作業(yè)轉換時間 步驟一：劃分外部轉換和內部轉換； 1、準備好夾具、模具、材料等，以便快速拿?。?2、修好模具，使之處于良好狀態(tài)； 3、使用作業(yè)轉換臺； 4、整理、整頓拆卸下來的夾具、模具存放場。 著 眼 點 縮短作業(yè)轉換時間 步驟二：通過作業(yè)改善

22、縮短內部轉換時間； 1、確認外部轉換的完成狀態(tài)； 2、考慮作業(yè)順序的合理性； 3、考慮作業(yè)重組； 4、探討作業(yè)有效程度。 著 眼 點 縮短作業(yè)轉換時間 步驟三：通過設備改善進一步縮短內部轉換時間； 1、向外部轉換轉化； 2、改變設備構造； 3、調整作業(yè)簡單化，直至消除； 4、訓練換模人員，作業(yè)標準化。 著 眼 點 縮短作業(yè)轉換時間 步驟四：向作業(yè)轉換時間為零挑戰(zhàn)； 挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 挑戰(zhàn)現(xiàn)場5S 挑戰(zhàn)現(xiàn)有設備挑戰(zhàn)作業(yè)方式 挑戰(zhàn)員工智慧 縮短作業(yè)轉換時間 銑床 銑床 銑床 銑床 銑床 銑床 銑床 銑床 銑床 銑床 車床 車床 車床 車床 車床 車床 研磨機 研磨機 研磨機 按 設 備 功 能 布 局 缺

23、點：1.設備加工時間不一致， 出現(xiàn)等待； 2. 過程在制品存量大； 3.搬運現(xiàn)象嚴重。 設備布局 銑床 銑床 銑床 銑床 銑床 銑床 銑床 銑床銑床銑床 車床 車床 車床 車床 車床 車床 研磨機 研磨機 研磨機 按 設 備 功 能 布 局 缺點：1.設備加工時間不一致， 出現(xiàn)等待； 2.過程在制品存量大； 3.搬運現(xiàn)象嚴重。 設備布局 銑床 車床 車床 車床車床 研磨機 研磨機 按 工 序 布 局 缺點：1.相互協(xié)作很難實現(xiàn)； 2.過程在制品存量大； 3.搬運現(xiàn)象嚴重。 銑床 車床 研磨機 銑床 車床 研磨機 銑床 銑床銑床 銑床 銑床 設備布局 銑床 車床 車床 車床車床 研磨機 研磨機

24、缺點：1.操作的走動距離太長； 2.物流距離太長。 研磨機 銑床 車床 銑床 銑床銑床 銑床 銑床 按 工 序 布 局 設備布局 銑床銑床 銑床銑床 銑床銑床 銑床銑床銑床 銑床 車床車床 車床車床車床 車床 研磨機 研磨機 研磨機 U型設備布局 優(yōu)點：1.追加作業(yè)人員、抽減作業(yè)人員成為可能； 2.投入產出一致，生產線內在制品數(shù)量保持一定； 3.容易發(fā)現(xiàn)作業(yè)人員之間負荷不均衡情況； 4.實現(xiàn)拉式生產下的一個流。 設備布局 多能工 多功能工 多技能工 熟悉一條生產線上多個工位的操作 熟悉多條生產線上多個工位的操作 培養(yǎng)多能工的方法：工作崗位輪換制度 工作崗位輪換制的四個階段： 1.現(xiàn)場管理人員的

25、輪換； 2.作業(yè)人員的組內輪換； 3.每天數(shù)次的崗位輪換； 4.作業(yè)人員線體間輪換； 培養(yǎng)多能工 工作崗位輪換制的連帶效果：工作崗位輪換制的連帶效果： 1.1.調節(jié)作業(yè)人員的情緒，避免肉體的疲勞；調節(jié)作業(yè)人員的情緒，避免肉體的疲勞； 2.2.消除負擔容易落在熟手身上的不公平感；消除負擔容易落在熟手身上的不公平感； 3.3.將知識和技能在標準作業(yè)中積累下來；將知識和技能在標準作業(yè)中積累下來； 4.4.作業(yè)人員視野開闊，自覺對作業(yè)人員視野開闊，自覺對PQCDPQCD等負起責任；等負起責任； 5.5.新工作場所能帶來創(chuàng)造性想法，改善提案明顯增加；新工作場所能帶來創(chuàng)造性想法，改善提案明顯增加； 培養(yǎng)多

26、能工 標準作業(yè)的目的：1. 通過必要的、最小數(shù)量的作業(yè)人員生產 2. 實現(xiàn)與適時生產有關的各工序間的同步化 3. 把在制品庫存限定在必要的最小數(shù)量 在節(jié)拍時間內,以有效的操作順序,在同一條件下反復進行的操作。即 以人的動作為中心，將高品質的產品安全、有效地進行生產的做法。 標準作業(yè)標準作業(yè) 標準作業(yè)順序標準作業(yè)順序標準手持標準手持生產節(jié)拍生產節(jié)拍 標準作業(yè) 所謂“省人化”，是意味著要節(jié)省人員； 所謂“少人化”，是意味著靈活配備人員； 實現(xiàn)少人化的前提： 1）合適的設備布局的設計；2）一定比例多能工；3）標準作業(yè)及再修訂。 省人化少人化 簡言之：簡言之：從原材料、信息的輸入到最終產品或服務形 成

27、的整個過程中，每道工序過程產品保持最 小數(shù)量且處于不停止的流動狀態(tài) 特特 點：點：1.一個一個地流動，不是一堆一堆地流動 2.簡單，用眼就能看出問題所在 3.滿足不了一個流，要努力減小批量 一個流 總量均衡：就是將連續(xù)兩個時間段相互間的總生產量的 波動控制到最小程度。 簡單的說：每個時間段都生產相同數(shù)量的產品 目 的：減少生產過程中的浪費，減少庫存 品種均衡：就是各種產品在流轉中、在生產期之間不要 產生波動。 簡單的說：每個時間段都生產不同種類的產品 目 的：生產均衡，滿足顧客需求 生產均衡化 準時化：在需要的時候， 以需要的數(shù)量， 生產所需的產品。 生產準時化 第三章第三章 現(xiàn)場七大浪費現(xiàn)場

28、七大浪費 成本 可變 成本中心思想成本中心思想 售價售價= =成本成本+ +利潤利潤 根據(jù)成本和計劃利潤根據(jù)成本和計劃利潤 決定售價決定售價 僅適用于賣方市場僅適用于賣方市場 售價中心思想售價中心思想 利潤利潤= =售價售價- -成本成本 利潤根據(jù)售價變動利潤根據(jù)售價變動 屬于被動利潤型屬于被動利潤型 利潤中心思想利潤中心思想 成本成本= =售價售價- -利潤利潤 根據(jù)售價變化根據(jù)售價變化 主動降低成本主動降低成本 成本 固定 為世界為世界 作貢獻作貢獻 創(chuàng)造利潤創(chuàng)造利潤 達成經營目標達成經營目標 為顧客創(chuàng)造價值為顧客創(chuàng)造價值 使顧客滿意使顧客滿意 生產、質量、生產、質量、 安全、成本等各項經

29、營活動安全、成本等各項經營活動 企業(yè)存在的最直接企業(yè)存在的最直接 目的就是生產金錢。為目的就是生產金錢。為 世界作貢獻是企業(yè)的共世界作貢獻是企業(yè)的共 同理念！同理念！ 企業(yè)使命及其實踐企業(yè)使命及其實踐 企業(yè) 管理 產品 實現(xiàn) 顧客 滿意 利潤 實現(xiàn) 市場 需求 企業(yè)的使命實踐企業(yè)的使命實踐 增值工作的目標 工作的根本目的是給產品和服務增加價值。工作的根本目的是給產品和服務增加價值。 一切不增加對顧客和企業(yè)價值的活動都是浪費。一切不增加對顧客和企業(yè)價值的活動都是浪費。 如何提高制造系統(tǒng)的運營效率 消除浪費 不為產品增加價值的任何事情 不利于生產不符合客戶要求的任何事情 顧客不愿付錢由你去做的任何

30、事情 盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了 “絕對最少”的界限，也是浪費 浪費的定義：浪費的定義： 生產中只會額外增加成本的各種要素，即對產品來生產中只會額外增加成本的各種要素，即對產品來 源不提高任何附加價值的各種現(xiàn)象。源不提高任何附加價值的各種現(xiàn)象。 工工 廠廠 常常 見見 的的 加工的浪費加工的浪費 搬運的浪費搬運的浪費 庫存的浪費庫存的浪費 動作的浪費動作的浪費 等待的浪費等待的浪費 不良的浪費不良的浪費 制造過剩的浪費制造過剩的浪費 七七 大大 浪浪 費費 大大浪費浪費 等待的浪費制造過剩的浪 費 不良的浪費 加工的浪費庫存的浪費 動作的浪費 最大的浪 費 搬運的浪費 萬惡之源！

31、 需要放置場地，使先進先出的工作產生困難需要放置場地，使先進先出的工作產生困難 提前用掉了費用（材料費、人工費），并提前用掉了費用（材料費、人工費），并 無其它好處無其它好處 材料、零部件先被用掉材料、零部件先被用掉 電、油等能源的浪費電、油等能源的浪費 資金回轉率低資金回轉率低 產品積壓造成不良發(fā)生產品積壓造成不良發(fā)生 制制造過剩造過剩的浪費的浪費 無法保證可賣出的產品做了太多無法保證可賣出的產品做了太多 同時，還會產生以下危害：同時，還會產生以下危害： 1 1、引發(fā)新的浪費引發(fā)新的浪費：庫存浪費、搬運浪費；：庫存浪費、搬運浪費； 2 2、工序間在制品積壓增加安全事故發(fā)生的可能性；、工序間在

32、制品積壓增加安全事故發(fā)生的可能性； 3 3、機器、設備提前、過度磨損，產品品質不能保證；、機器、設備提前、過度磨損，產品品質不能保證； 4 4、生產成本增加，不利于利潤最大化。、生產成本增加，不利于利潤最大化。 為減少換產次數(shù)，大批量生產 人員、設備、材料過多，不限制生產 員工作業(yè)量不匹配 應對異常：設備故障、零部件不合格、人員變更、設備加工能力不足等 生產計劃不準確、生產過程計劃變動溝通不及時 思想錯誤： “停止作業(yè)是犯罪” 制造過剩產生的原因 認為制造過多能夠提高效率或減少產能的損失 ，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是 從銷售而來，而不是效率與產能。 為了看到更多的效率與產能，制造

33、過多而銷售 量并沒增加，僅是增加了庫存量，合算嗎？ 1)工序與工序之間的生產過剩； 2)車間與車間之間的生產過剩； 3)庫存過剩。 生產過剩浪費改善著眼點： 如何改善和消除生產過剩的浪費？ 生產速度快并不代表效率高生產速度快并不代表效率高 設備余力并非一定是埋沒成本設備余力并非一定是埋沒成本 生產能力過剩時，應盡量先考慮減少作業(yè)人員，但生產能力過剩時，應盡量先考慮減少作業(yè)人員，但 并非辭退人員，而是更合理、更有效率地應用人員并非辭退人員，而是更合理、更有效率地應用人員 不良的浪費不良的浪費 制造不良品所損失的浪費，越做損失越大制造不良品所損失的浪費，越做損失越大 材料不良、加工不良、檢查、市場

34、不良等材料不良、加工不良、檢查、市場不良等 材料的損失； 設備、人員、工時的損失； 額外的修復、選別、追加檢查； 額外的檢查預防人員； 降價處理； 出貨延誤取消定單； 信譽下降； 制造不良品浪費主要表現(xiàn)以下幾個方面 制造中產生的不良品,大體分為兩類： 1)人在制造（加工）過程中，沒有按照工藝要求和質量要求進行生產而 產生的不良品 2)由于物（包括設備、模具、物料、生產線布局等）的不合理性迫使 人做出多余的不良品 制造不良品的出現(xiàn)分別從人、機、料、法等方面進行分析 造成制造不良品浪費的原因分析 浪 費 不 良 人 過度依靠人來發(fā)現(xiàn)問題 員工缺乏培訓 作業(yè)人員流動較大 新員工較多 員工作業(yè)馬虎 人

35、員疲勞 員工操作不按照工藝要求 浪 費 不 良 設備保養(yǎng)不及時，設備故障 員工作業(yè)工具不是專用工具 設備老化，加工精度不穩(wěn)定 轉速與切削配比不合理 量具刻度不清或不準確 機 設備加工臺高低不平 產品制造過程中，任何的不良品產生，都能造成材料、機器、人工等的浪 費。任何修補都是額外的成本支出。 浪 費 不 良 法 消除制造不良品浪費的方法： 檢查工藝要求，對工藝卡片、圖紙進行檢查是否缺頁現(xiàn)象，分析 工藝，正確了解客戶的要求 熟悉并合理使用設備，對設備進行每日保養(yǎng)，對設備出現(xiàn)的問題 要及時處理，不能拖，湊合使用的想法，要立即更換 設備始終在正常狀態(tài)下進行運轉，不使用運轉速度慢的老化和精 度不高的設

36、備 員工作業(yè)使用的精度卡尺要精度高，刻度要清晰，要使用專用工 具作業(yè) 檢查工裝、模具，始終處于萬無一失的狀態(tài) 提高新員工培訓 避免發(fā)生制造不良品浪費的方法 加工的浪費加工的浪費 從改善的角度來講，造成加工浪費的主要原因有以下四個方面： 1)人員操作： l人員操作不熟練，員工作業(yè)技能差，達不到要求（應該一次完成， 分成二次或更多次完成）。 l對加工過程的工藝不了解（不需要加工的部位，也進行加工）。 2)工藝標準： l工藝標準不準確，過精、過細、過深的加工作業(yè)（在加工過程中 不能明確顧客要求，而造成的加工浪費）。 加工浪費形成的原因 3)設備原因： l生產線缺少能夠滿足工藝標準的作業(yè)平臺或工裝，增

37、加人數(shù)或時 間 l設備老化，加工速度慢，加工時間過長 l設備無效行程大（工進行程過長，浪費時間與效率） 4)材料原因： l原材料、半成品余量過大 消除加工浪費的方法： 檢查工藝要求，分析工藝，正確了解客戶的要求 熟悉并合理使用設備，縮小或消除習慣性進行的預備加工、臨時加 工、粗加工、修正加工等 設備始終在正常狀態(tài)下進行運轉，不使用運轉速度慢的老化設備 提高操作臺、工具、模具的作業(yè)匹配合理性，以減少作業(yè)困難狀況 的出現(xiàn) 合理進行工序作業(yè)重組或合并，以縮小或廢除習慣性額外、不必要 的加工作業(yè)，達到縮短產品制造周期的目的 根據(jù)生產線產品生產工藝標準，合理使用、改造或增加生產設備， 達到物盡其用，避免

38、出現(xiàn)“高配設備”的出現(xiàn) 如何改善和消除加工的浪費 搬運的浪費搬運的浪費 搬運的浪費是指在生產過程中出現(xiàn) 的不必要的堆積、放置、移動及整理。 大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也 有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運， 如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因 為如此，大多數(shù)人默認它的存在，而不設法消除 它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方 式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本 身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。 在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調整生 產布局，盡量減少搬運的距離。 搬運的損失分為放置、堆積、移動、整理等動 作浪費 物品移動所需要的空間浪費 時間的耗

39、費 人力、工具的占用 出入庫次數(shù)多的搬運 破損、刮痕的發(fā)生 如何識別搬運的浪費 平面布置不合理，搬運路線過長 物流組織不合理，中轉環(huán)節(jié)過多 在制品過多造成大量的搬運 下面一組數(shù)據(jù)可以顯示出改善搬運浪費的重要性 加工費中有25%40%為搬運費； 工廠生產實踐中的70%80%是搬運和滯留時間； 工廠發(fā)生事故的85%是因搬運作業(yè)而引起的。 改善搬運浪費的目的 如果改變我們的搬運方式，盡可能的減少搬運的浪費， 我們可以達到以下目標： l 使創(chuàng)造價值的源泉即加工時間的比例增加 l 使生產所需時間縮短 l 節(jié)約因搬運而消耗的成本 l 防止搬運中可能引起的產品質量降低（如損壞、混入垃圾等） l 減少生產的停

40、頓，從而減少半成品 l 減輕搬運而引起的作業(yè)人員的疲勞 l 隨著搬運次數(shù)（或距離）的減少，引起災害的主要因素減少 1)重視放置方法 搬運散亂放置的物體時，要綁上掛兜鎖，底部必須懸空，如果在卸 下時就在其下面墊好墊木，就可以省去這道工序。搬運有一定數(shù)量的 物體時，收集在一起搬運，就可以提高效率，因此通常把他們裝入袋 內、箱子、或捆在一起打包。 便 于 叉 車 轉 運 不 便 于 叉 車 轉 運零部件直接放在輪式轉運 小車上，省去多次搬運 改善搬運浪費的著眼點 2)安全輕松的搬運 不僅搬運方式很重要，對通道的保養(yǎng)也很重要。 通道保養(yǎng)的注意事項： 1、消除道路的凹凸不平 2、斜坡盡量修成緩和的坡度

41、3、在通道上不要設置臺階 4、在通道上不要放置障礙物 5、隨時清掃通道，保持通道衛(wèi)生 改善搬運浪費的原則 原則一 有效應用（要使貨物的操作簡單，省去浪費） 1)要使貨物便于移動 2)要盡量把貨物集中在一起（裝雞蛋的盒子、零部件盒子、筐） 原則二 要使貨物的操作簡單，省去浪費 1)貨物放在貨架盤上（飯店的送餐盒子、生產線配餐用的器具） 2)減少重復動作（手遞手作業(yè)） 3)有效利用掛車（多節(jié)托運車） 原則三 尋求搬運的機械化、提高效率 1)利用貨物自身的重力（自卸車、斜的工位器具） 2)人力搬運轉化為機械轉運（機械化原則） 3)設計好中轉點（減少二次轉運，爭取一次轉運到位） 原則四 消除停工待料和

42、空搬運（減少作業(yè)人員及設備的待料停 工） 1)要全組配合（進行小組作業(yè)時，要做好平衡工作） 2)達到分擔均衡（均衡作業(yè)） 3)有效利用轉運工具（拖車） 原則五 縮短移動距離，并使之簡單化 1)配備好的機械設備（在徹底改善的基礎上） 2)保證通道不逆行和轉彎（直線） 3)按最短距離搬運 庫存的浪費庫存的浪費 不良所造成的庫存，半成品所造成的庫存，制造過不良所造成的庫存，半成品所造成的庫存，制造過 多所造成的庫存多所造成的庫存 材料、零件、組合件等物品的停滯狀態(tài)， 包括庫存及在制品 精益生產方式認為：“庫存是萬惡之源”。這 是豐田對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方， 也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的

43、原動力。 精益生產方式中幾乎所有的改善行動皆會直接 或間接地和消除庫存有關。精益生產方式為什么將 庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢 ？因為庫存會造成下列的浪費： 當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積 和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和 領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都 要增加，這些都是浪費。 1 1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處 理、找尋等浪費理、找尋等浪費 2 2、使先進先出的作業(yè)困難、使先進先出的作業(yè)困難 當庫存增加時，以鋼管為例，新入廠的鋼管壓在原 來的鋼管上，先入庫的要想優(yōu)先使用，就必須進行額 外的搬運。而

44、如果為省事，先使用新入廠的鋼管，原 來的鋼管長期放置會帶來質量等一系列問題的發(fā)生。 3 3、損失利息及管理費用、損失利息及管理費用 當庫存增加時，用于生產經營活動的資金會大 量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會 增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含 在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發(fā)現(xiàn) 存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決。 4 4、物品的價值會減低，變成呆滯品、物品的價值會減低，變成呆滯品 當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會 造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問 題可能會顯得更加嚴重。 想一想庫存中的積壓物資，當初是以什么價 格購入，而目前的廢品回收價格是多

45、少，就會明 白了。 5 5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資 的浪費的浪費 當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。 另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失， 精益生產方式認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產方式中 被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會不斷地產 生。庫存隱藏問題點，造成下列后果： 沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不 良產品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來，因而也不會產生對策。 由于有了充足的庫存，出現(xiàn)問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢 慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋

46、住了，不急迫了。 6 6、設備能力及人員需求的誤判、設備能力及人員需求的誤判 由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看 不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過 剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應部門需 要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產產品 用于補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需 要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。 到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕 出問題”出現(xiàn)故障怎么辦？會不會因部分設 備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？ 顧客要貨供不上怎么辦？于是乎為了不使影響擴 大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來 ，所有進步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺 錢）

47、的步調自然變慢了。無怪乎精益生產方式稱 庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在。 庫存產生的原因可從以下三方面進行分析： 1）材料庫存：運輸周期長，大量采購和運輸成本低等 原因。 2）在制品庫存：工序間、分裝與總裝之間、車間與車 間之間設備能力不匹配、人員需求的誤判、工位布局不 合理、計劃變更、換產時間長、客戶需求信息未了解清 楚等。 3）成品庫存：發(fā)車延遲、市場預測不準確、未按市場需 求生產或市場需求變更。 為什么會出現(xiàn)庫存 動作的浪費動作的浪費 額外動作的浪費額外動作的浪費 表現(xiàn)形式：表現(xiàn)形式： 不必要的動作、無附加價值的動作，及較慢的動作 重點 兩手空空； 單手空閑； 作業(yè)動作停止； 動作太大

48、； 左右手交換； 步行多； 轉身角度大； 移動中變換“狀態(tài)”； 不明技巧； 伸背動作； 彎腰動作； 重復不必要動作。 操作中的多余動作,大體分為兩類： 1)人的操作不規(guī)范，沒有形成標準作業(yè)而產生的多余動 作 2)由于物（包括設備、工裝器具、物料架、物料、生 產線布局等）的不合理性迫使人做出多余動作 多余動作分別從人、機、料、法等方面進行分析 造成多余動作的原因分析 人 不需要的、重復 的動作 習慣性動作 操作的方式不對 左右交換到右手 工具 隨手擺放 用腳的用手，用手的用腳 提前加工放下又拿取的動作 習慣性的左看右看 多的又減少，少的又增加 緊固件擰過去又退回來 不安作業(yè)要求的隨意操作 機 布

49、局不合理 轉運器具不合理，轉運效率低 機床、設備 工具、量具 安裝、設計 不合理 距離較遠造成行走的浪費 方向不對需轉身操作 過高需上臺階、抬手 過大需繞行、伸手操作 過低需彎腰、俯身、低頭操作 工具、量具擺放較遠造成行走的浪費 工具不是專用工具，操作困難 量具刻度不清或不準確造成反復測量 機 工 裝 擺放方式不合理，過遠或方向布局 物料存放架 設計不合理，安裝操作方式不方便 設計過高過低過寬過長，需抬手拿取 設計笨重，需輔助移動 設計功能不好，拿取不方便 料 放置較遠，造成行走 搬運過程中有阻礙需迂回 存放過少另行配送或領取的走動 物料擺放不合理 物料數(shù)量不合理 存放過多，產生尋找、行走 過

50、高造成抬手拿取 拿取少或多造成重復拿取、放回 1工序2工序3工序4工序5工序 6工序 1工序 2工序 3工序 4工序5工序6工序 材料 材料成品 成品 直線布局 改變布局 字型布局 迂回行走的浪費 改善和消除多余動作的著眼點 工具、零件 離得遠 靠近使用時的 位置 零件、工具要靠近使用區(qū)域，縮短動作 距離。 2.1)將工具或者材料進行定位置存放 工裝 2)關于作業(yè)現(xiàn)場配置的原則 最大作業(yè)區(qū)域 正常作業(yè) 區(qū)域 最大作業(yè)區(qū)域最合適作業(yè)區(qū)域 正常作業(yè) 區(qū)域 最大作業(yè)區(qū)域：要使用的工具、零件放在最大作業(yè)區(qū)域內 正常作業(yè)區(qū)域：平常使用的工具、零件放在正常作業(yè)區(qū)域內 最合適作業(yè)區(qū)域：在最合適作業(yè)區(qū)域內進行

51、組裝 左手和 右手同 時操作 的 范圍應 在25 30cm以 內 2.2)將工具或者材料放在操作工周邊盡可能靠前的位置 2.3)移動物品時，要進行水平移動，避免上下移動 統(tǒng)一作業(yè)點高度作業(yè)點的高度不一 108 觀察腳的動作、腰的動作、頭肩部是否進行上下左右的動 作。 腳邁出去頭、腰的動作肩部的過度動作 3)物料架的設計原則 A區(qū) （良好） 從腋下 到腰部 B區(qū) （馬馬虎 虎） 從眼睛 的高度 到膝蓋 有效區(qū)域 C區(qū) （不 好） 從手 夠得 到的 高度 到地 面 D區(qū) （不行， 無法管 理） 從貨架 的高度 到地面 以下 貨 架 貨 架 安全 4)工裝夾具、工具接近化擺放，能夠快速取用；結合裝配特點 設計，使用方便 定位置配置（不用找） 而且在使用位置附近 配置在前面（正常作業(yè)區(qū)域） 工裝 零件 只有右手在作業(yè)，