職能部門考核項目的量化法

1、職能部門考核項目的 4321 量化法績效管理是人力資源工作的重心，而目標又是績效管理的重中之重，而職能部門的目標量化又是目標管理中的難點。許多企業(yè)的考核陷入停滯、卡殼，很大一部分原因就是沒有設計合理的職能部門目標。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標，一直是許多人力資源管理者孜孜不倦的追求。在這里，通過量化職能部門目標的 4321 法，將會使職能部門的目標量化變得比較容易。4 個標尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間設計目標、 評價目標必須有標準， 有衡量尺度， 衡量標準主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間。職能部門的目標同樣也可以從這四個維度來衡量。我們可以通過深入挖掘四個維度的內(nèi)涵，從而設計出

2、多種多樣的評價尺度。數(shù)量類標準：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；質(zhì)量類標準：準確性、滿意度、通過率、達標率、創(chuàng)新性、投訴率等；成本類標準：成本節(jié)約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等；時間類標準：期限、天數(shù)、及時性、推出新產(chǎn)品周期、服務時間等。對定量的目標，我們可以多從數(shù)量、成本等角度來衡量，如招聘人員的數(shù)量、 檢查次數(shù)等。 對于定性的目標， 從質(zhì)量、 時間的角度考慮就會多一些，如人員對職能部門服務的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示；文件起草的好壞可以運用通過率來表示，文件是一次通過還是數(shù)次被通過等等。3 個步驟：量化、細化、流程化 能量化的盡量量化；不能量化盡量

3、細化；不能細化盡量流程化。能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化，很多職能部門的工作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。如培訓工作，可以用培訓時間、培訓次數(shù)來衡量；制度工作，可以用制度制定的數(shù)量、違反次數(shù)來表示。難得是那些比較籠統(tǒng)，很難直觀的工作，如提高質(zhì)量水平、抓安全促生產(chǎn)等，針對這些工作，可以通過目標轉化的方式來實現(xiàn)量化，轉化的工具就是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間等元素。通過目標的轉化，許多模糊的目標就可以豁然開朗了。如：提高質(zhì)量水平，我們可以進行如下的轉化：不能量化的盡量細化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法客觀。確定其工作核心是什么， 不好量化， 而且量化了

4、也不一定做到全面、此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內(nèi)勤等。碰到這種情況，我們可以采取目標細化的方式：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然后運用合適的指標進行量化。這樣，經(jīng)過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。如辦公室主任，經(jīng)過梳理其關鍵職責有以下幾條，然后就可以用相應指標衡量了。辦公室主任的主要工作：不能細化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好象都無法準確衡量其價值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得不可開交，類似的工作還有會計、培訓專員、監(jiān)察員等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋

5、找出可以考核的指標。如打字員工作流程：接稿- 打字 -排版 - 交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標準我們還可以列出相應等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標準征詢其服務客戶意見進行打分評估。打字員的評價標準2 個答案：結果和行動結果：實現(xiàn)這樣的目標，最終期望的結果會是什么？行動：完成這樣的結果，需要采取哪些行動才能行？企業(yè)職能部門人員，往往承擔了很多比較含混的、又往往是老總們希望大力加強的目標，如以人為本、創(chuàng)新求實、加大管理力度等等，這些目標由于沒有清晰的表述，往往會使人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標，直接量化也存在一定難度，如果采取以上兩個答案來分析，結果就比

6、較清晰了。當然，針對具體情況，可以采取只分析結果，或者只分析行動的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業(yè)的導向，是重行為還是重結果，還是兩者并重。例：“加大管理力度”，我們可以采取分析行動的方式來解決?！凹哟蠊芾砹Χ取?，人員需要做什么？通常來說采取的行動有很多，如可以加強溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數(shù)；可以加強培訓，確定企業(yè)管理培訓的次數(shù)、質(zhì)量；可以加強交流，企業(yè)要有定期的溝通交流會；可以實現(xiàn)企業(yè)的管理升級，引進新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指標，企業(yè)可以按照輕重緩急進行安排。當然，這些指標并不僅僅是職能部門自己的，有很多指標也是直線

7、主管必須負責的。提高“人員對企業(yè)文化認同度”，是很多企業(yè)人力資源部或者是辦公室的一個重要指標，這項指標無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確定。首先要看結果：“員工對企業(yè)文化認同度”此項考評指標最終引發(fā)的結果是什么。我們分析，如果員工對企業(yè)文化非常認同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業(yè)并積極主動工作，而且工作效率也很高，因此“員工流失率”、“人均勞效”等指標就可以很好的體現(xiàn)“員工對企業(yè)文化認同度”，而這樣的指標就可以比較容易的來衡量考評了。當然，讓這兩個指標真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數(shù)值后，再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔一部分。其次是看行動：要分析為了達到“人員

8、對企業(yè)文化的認同度”，我們應做哪些工作、 哪些行動步驟才可以。 通過分析， 我們可以采取培訓人員方式，也可以采取發(fā)行企業(yè)內(nèi)刊、宣傳企業(yè)文化等方式，實現(xiàn)人員對企業(yè)文化的認同。 因此， “企業(yè)文化培訓時間、 企業(yè)內(nèi)刊質(zhì)量、 企業(yè)內(nèi)刊發(fā)行及時性”等指標， 就能很好的實現(xiàn)我們的目的， 而且這樣的指標也比較容易衡量了。1 個原則： SMART 原則SMART 原則是目標設置的最根本原則，也是檢查目標的原則。 SMART是由五個英文字母的縮寫構成， S：( Specific ) 明確的； M ：( Measurable ) 、可衡量的； A ： （ Achievable ） 、可達到的； R： （ Rel

9、evant ）關聯(lián)的； T ：（ TimeBound ） 、有時間表的。當目標設置后，就要用SMART 來檢查一下，看是否是真正的目標。明確的：目標不能是抽象的、籠統(tǒng)模糊的，而要明確清晰，讓所有的人看到此目標都會有同一認識、得出同樣的結論。要達到目標明確可以用5W2H 來對照檢查： WHAT （做什么） ； WHY （為什么做） ； WHEN （何時完成） ； WHO （誰負責） ； WHERE （在哪里做） ； HOW （如何做） ；HOWMUCH 、 （做多少）。當然，檢查時 5W2H 并不是全用上，但目標至少要符合其中的一條?？珊饬康模褐笜吮M可能量化，對于比較難以量化的指標也要盡可能通過

10、量化或轉化，變得可以衡量，前面所講的四個標尺、三個步驟、兩個答案是實現(xiàn)目標轉化的有效方法。目標確定后，需要檢查看看，能否明顯的區(qū)分出高低優(yōu)劣來?？蛇_到的：是指目標在員工付出努力的情況下可以達到，“跳一跳夠得著”，不可過高或過低。過高就會給員工造成挫折感，感覺高不可攀，過低員工就會感覺不到成就感。目標要依照人員自身能力、內(nèi)外部資源、市場情況進行設計，不能盲目拍腦袋定目標。如管理薄弱企業(yè)，短時間內(nèi)迅速提升人均勞效就不現(xiàn)實。相互關連的：目標必須是關聯(lián)的，相互之間不沖突打架的。這包括公司、部門、個人目標相關聯(lián)；左右橫向部門相關聯(lián)。如財務部門壓縮帳期，就 可能影響銷售部門的大客戶關系。強調(diào)創(chuàng)新，就不能把人員失誤次數(shù)作為考核指標，這會導致人員止步不前。因此，采取自上而下、由外而內(nèi)、由 大而小的方法設計職能部門目標。這樣目標才更加符合企業(yè)總目標，也能更好的為業(yè)務部門提供服務。有時限的：目標必須在一定期限內(nèi)完成，不能遙遙無