銀行流程銀行的實踐

1、銀行流程銀行的實踐流程銀行的管理模式主要有以下幾個特點：一是突出以客戶為中心的經營理念，二是突出以利潤為中心的集約化經營理念，三是突出風險管理理念。一、流程銀行的優(yōu)勢與傳統(tǒng)的“部門銀行”相比，流程銀行管理模式具有兩個明顯的優(yōu)勢：一是有助于解決銀行運營效率及成本控制力低下的問題?！安块T銀行”以銀行自我管理為中心，按照職能分工構建內部組織體系，往往造成流程分割、管理層級過多、信息傳遞周期過長、業(yè)務審批環(huán)節(jié)過多，導致交易成本高、運行效率低和服務功能差等弊端。而流程銀行按照客戶需求最大限度地簡化流程和節(jié)省成本，實現(xiàn)內部運營的高效率。二是有助于解決銀行風險管理能力低下的體制性問題?！安块T銀行”體制下，部

2、門之間、總分行之間的權力分割和資源割據(jù)，容易造成內部人控制和風險監(jiān)管虛化、風險問責不落實等問題。扁平化、專業(yè)化、集中化的流程銀行組織模式則通過精簡管理層次、優(yōu)化資源配置、集中后臺處理等，能夠從制度層面上解決銀行風險控制的問題。二、銀行的探索與實踐經驗銀行是在原農村合作銀行、大港農村合作銀行和漢沽農信聯(lián)社改制重組的基礎上，引入新的發(fā)起人共同組建的股份制商業(yè)銀行。成立之初，銀行就引入“大總行小支行”、“小管理大經營”的管理理念，按照流程銀行的標準打造專業(yè)化管理模式，逐步建立以支持保障、信審風控、管理會計、資產營銷（事業(yè)部）和負債營銷（分支機構）五個系統(tǒng)分工明確的矩陣式管理架構。（一）推行事業(yè)部營銷

3、機制新的組織架構下，銀行致力于推行前臺營銷業(yè)務的事業(yè)部制改革，取消分行設置，以事業(yè)部作為利潤中心負責全行資產營銷業(yè)務。由于業(yè)務既有存量又有增量，早期成立的事業(yè)部職能定位以管理為主，隨著存量不良貸款的持續(xù)下降、新增業(yè)務的快速增長，逐漸由管理為主轉變?yōu)橐越洜I為主。事業(yè)部的劃分上，最初按地域和業(yè)務類別劃分，這兩年轉向按行業(yè)、按產品劃分，逐步向專業(yè)化經營方向轉變。三年來銀行逐步組建了公司銀行一部、公司銀行二部、信用工程事業(yè)部、個人金融事業(yè)部、小企業(yè)服務中心、區(qū)縣經濟發(fā)展事業(yè)部、港口經濟發(fā)展事業(yè)部、國際業(yè)務部、低碳與綠色環(huán)保事業(yè)部、冶金工貿事業(yè)部、西部開發(fā)事業(yè)部、投資銀行部。事業(yè)部制下，銀行支行從原來五

4、臟俱全的基層行轉變?yōu)樨搨鶚I(yè)務營銷和產品服務平臺，負責為全行提供存款服務和支付結算服務，為所有事業(yè)部提供業(yè)務支持。支行與事業(yè)部的關系就如同飛機場與航空公司，相互依存、相互配合。為加大協(xié)調力度，年銀行成立了營銷辦公室，專門負責事業(yè)部及支行的協(xié)調工作。從銀行的實踐來看，事業(yè)部制有效縮短管理層級，更加貼近市場，便于組織專業(yè)化營銷，并按照業(yè)務流程進行職責分工并相對分權，有效提高了銀行經營決策效率和市場反應速度，從而提高經營效率。同時，事業(yè)部制以客戶為中心實行專業(yè)化和流程化服務，最大限度滿足了客戶需求并增強了客戶體驗。（二）推行資金轉移定價機制事業(yè)部制下，銀行實行財務集中管理，并嘗試建立內部資金轉移定價機

5、制，以加強成本控制和監(jiān)督。三年來，銀行逐步建立由財務會計部、資金定價部、資金市場部共同組成的管理會計系統(tǒng)，探索提高資本運營效率和提高經營的預見性，并以績效考核指標體系和考核制度的建立與完善作為切入點，逐步建立資金轉移定價機制的基本框架，通過成本核算制定內部資金轉移價格，對全行資金進行有效配置，引導全行“一盤棋”去落實董事會制定的戰(zhàn)略目標。銀行行務會下設專門的價格指導委員會，由資金定價部根據(jù)內、外部各種因素的變化，分析價格走向并進行成本計算，對產品價格、經營管理費用率、貢獻率、資本回報率以及資金池基準價格等提出調整意見，上報給價格指導委員會。價格指導委員會定期召開會議，定期公布價格指導意見，并由

6、經營班子布置到業(yè)務口實施，使資金高效地運轉。目前銀行資金定價系統(tǒng)已經建立了一套能夠互相聯(lián)動的表格模板，將年度存貸款規(guī)模、目標利潤、費用率等數(shù)據(jù)輸入模板，并對銀行歷史數(shù)據(jù)、實際情況以及預測情況進行統(tǒng)計分析整體考量后，得出加權平均的貸款出口價格。轉移定價的測算在一定程度上已經能夠實現(xiàn)預期的目標。財務系統(tǒng)已經能夠對各事業(yè)部進行考核數(shù)據(jù)的計算，能夠統(tǒng)計各事業(yè)部日均數(shù)據(jù)，實現(xiàn)統(tǒng)計全行員工存、貸款時點余額和日均余額，建立了以業(yè)務量為主體，個人工作質量、單位業(yè)績相掛鉤的員工薪酬及考核辦法，各事業(yè)部之間有比較、有競爭，充分調動了員工積極性。我們的目標是，建立統(tǒng)一的薪酬計價系統(tǒng)，為每個行員建立行號，將所有業(yè)務量化到每個行員，實現(xiàn)完全公開、透明的薪酬考核體系。（三）推行全面風險管理機制銀行從成立以來就強調全面風險管理理念，董事會設有風險管理委員會，高管層設有首席風險官，并在經營層逐步建立由風險管理部、合規(guī)管理部、授信審批部、授信執(zhí)行部組成的風控系統(tǒng)，通過制定內部控制和風險管理的政策、標準和要求，以及風險信息收集、分析和報告制度，實現(xiàn)事前、事中以及非現(xiàn)場監(jiān)測為主的專業(yè)化風險管理，確立了涵蓋信用風險、市場風險、操作風險等主要風險的全面風險管理制度框架。以“機構扁平化、操作流程化”為目標，銀行按照前中后臺分離、各業(yè)務線平行監(jiān)督的原則，實行信