華彩中捷股份子公司人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

1、 母子公司管控體系制度匯編之中捷股份公司下屬子公司人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年五月本報告僅供客戶內(nèi)部使用,未經(jīng)華彩公司書面許可,其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制目 錄第一章 總則1第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選2第三章 崗位輪換3第四章 內(nèi)部兼職4第五章 人才調(diào)配5第六章 考核與評價6第七章 淘汰與晉升7第八章 附則7第一章 總則第一條 目的建立和完善公司總部人才培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立公

2、司總部的人才梯隊，為公司總部的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。本制度中的公司總部是指中捷股份公司，子公司是指中捷下屬的控（參）股公司。第二條 原則堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)公司總部人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即公司總部培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條 人才培養(yǎng)組織體系公司總部建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能中心和子公司作為人才培養(yǎng)的基

3、地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實(shí)施，人力資源中心作為公司總部人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第五條 主要內(nèi)容1、 關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；2、 崗位輪換；3、 內(nèi)部兼職；4、 人才調(diào)配；5、 在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍的建立；6、 人才培養(yǎng)的考核評價；7、 晉升與淘汰。第六條 適用范圍各單位，包括公司總部各職能中心、部門及所有下屬子公司。第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第七條 目的 通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司總部用人及人才晉升理念。第八條 甄

4、選條件（一）知識經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾”的假設(shè)。（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙邆淞艘话闳怂鶝]有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績效”的假設(shè)。（公司總部十二項(xiàng)關(guān)鍵資質(zhì)建議：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計劃組織能力；4、管理控制能力；5、應(yīng)變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領(lǐng)導(dǎo)能力；9、決斷力；10、人際關(guān)系能力；11、團(tuán)隊合作能力；12、承受壓力的能力。）（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)1、 性格特征2、 職

5、業(yè)傾向3、綜合能力4、心理測試第九條 甄選工具1、 基本條件通過個人材料進(jìn)行分析。2、 關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。3、 綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)開發(fā)的測評軟件進(jìn)行測評。第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選關(guān)鍵崗位主要指公司總部當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，公司總部關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按公司總部當(dāng)前中高級崗位總數(shù)的2030%進(jìn)行評定，一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定13名候選人，如果公司總部內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進(jìn)行儲備。第十一條 后備人才甄選 后備人才主要是指公司總部為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司總部某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的

6、人才。后備人才由各單位根據(jù)公司總部制定的甄選條件進(jìn)行初步提案，并由人力資源中心牽頭組建的評審小組進(jìn)行最終評定。第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序1、 各單位向人力資源中心提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單；2、 人力資源中心組織對候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測評；3、 人力資源中心和各子公司人事部門針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃；4、 跟進(jìn)和實(shí)施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。第十三條 后備人才甄選程序1、 各單位向人力資源中心提交后備人才候選人名單；2、 人力資源中心組織對提交的名單進(jìn)行綜合評定；3、 人力資源中心策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案；4、 培訓(xùn)方案的實(shí)施；5、 培訓(xùn)效果的反饋。第三章 崗位輪換第十四

7、條 輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為公司總部培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。第十五條 輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。第十六條 輪崗比例（年度） 1、中高層管理人員20%；2、管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員20%；3、后備人才 80%以上。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系 所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。第十八條 輪崗審批1、 公司總部各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批報人力資源中心備案；2、 跨單位輪崗：由

8、各單位提案人力資源中心審批； 3、 財務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案子公司、財務(wù)中心審核人力資源中心審批；4、 中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)管理人員輪崗：各單位提案人力資源中心審核報公司總部總經(jīng)理審批。第十九條 輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位進(jìn)行績效考核，考核結(jié)構(gòu)與員工職位升降、工資級別調(diào)整掛鉤。4、派出人員工資、獎金和保險由派出單位支付。第四章 內(nèi)部兼職第二十條 兼職目的增強(qiáng)對其他單位和部門的認(rèn)識和了解，提升員

9、工綜合素質(zhì)和能力，為公司總部培養(yǎng)和儲備人才。第二十一條 適用對象中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。第二十二條 兼職人員的定位兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。第二十三條 兼職周期兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。第二十四條 兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職采取跨單位/部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第二十五條 工作開展方式1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商

10、定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。 2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。第二十六條 人員管理1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。2、審批程序：各單位提案，人力資源中心審批。（中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員需公司總部總經(jīng)理審批）3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源中心正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。第五章 人才調(diào)配第二十七條 調(diào)配目的消除公司總部各

11、單位人才封閉現(xiàn)象，加強(qiáng)各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置公司總部內(nèi)部人力資源。第二十八條 調(diào)配原則1、 符合公司總部人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；2、 在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；3、 符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；4、 優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項(xiàng)目的人力資源需求。第二十九條 調(diào)配對象 因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第三十條 調(diào)配申請由需求部門向公司總部人力資源中心提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源中心根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認(rèn)后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。第三十一條 調(diào)配權(quán)在調(diào)配過程中，因調(diào)

12、出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，公司總部人力資源中心有最終裁決權(quán)。第六章 考核與評價第三十二條 目的 增強(qiáng)各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第三十三條 考核對象以職能中心和子公司為考核單位。第三十四條 考核周期考核周期為一年。第三十五條 考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實(shí)施、計劃的落實(shí)、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。具體考核方式、指標(biāo)及獎勵方式由人力資源中心另行制定。第三十六條 人才培養(yǎng)責(zé)任人各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本單位人才培養(yǎng)對象進(jìn)行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。第七章 淘汰與晉升第三十七條 目的通過淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發(fā)展機(jī)會和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化公司總部管理人員隊伍素質(zhì)。第三十八條