加油站便利店職業(yè)化方向初探

1、加油站便利店職業(yè)化方向初探在當今國內(nèi)眾多行業(yè)中，零售業(yè)作為增長率最快的行業(yè)已逐步為國內(nèi)總體消費指數(shù)的增長做出了不可替代的重大貢獻。據(jù)網(wǎng)上權(quán)威機構(gòu)公布的數(shù)據(jù)來看，零售業(yè)的營業(yè)額在2010年全年已經(jīng)突破10萬億大關(guān)，并且逐年在八個百分點的基礎(chǔ)上飛速增長。同時，在眾多商家心里也反映出一致的呼聲，那就是-生意越來越難做！市場的導向也由九十年代初的賣方市場逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。行業(yè)競爭激烈，資源同步與差異化不明顯的趨勢代表了市場經(jīng)濟良性化發(fā)展的走向。在市場競爭異常激烈的環(huán)境中，加油站便利店作為零售業(yè)新的經(jīng)營模式已逐步為消費者所熟知。就發(fā)展歷程來說，國內(nèi)加油站便利店還處在起步與不斷摸索的初級階段。它與國外加

2、油站便利店最大的差異是其特定消費群還處在逐漸挖掘與鞏固的階段中。國外已形成24小時經(jīng)營，各種便利店的服務(wù)項目與便捷需求都初具職業(yè)化規(guī)模。國內(nèi)加油站便利店要逐步趕超國外的水平尚有一段很長的艱難歷程要走。就拿張家界石油分公司的加油站便利店來說，從2008年起步到現(xiàn)今的初具規(guī)模，期間暴露出很多急需要解決的問題。經(jīng)營模式不成熟業(yè)務(wù)導向主次不分明便利店的經(jīng)營模式不外乎兩種，一是批發(fā)，二是零賣。便捷與服務(wù)是加油站便利店主要的業(yè)務(wù)導向。而現(xiàn)階段，公司旗下大部分加油站為了完成業(yè)績目標的需要已經(jīng)逐步放松了便利店零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營運做。各站店長每月主抓的只是團購銷售額的提升，甚至在2010年部分規(guī)模較大加油站便利店提

3、前完成了全年銷售任務(wù)，其中的團購銷售額占便利店總體營業(yè)額比重較大。團購只是批發(fā)業(yè)務(wù)的變相分支。團購的價格優(yōu)勢根本無法與市場中的其他批發(fā)戶相提并論。因此，團購針對的顧客群也就只停留在親戚、熟人、朋友以及內(nèi)部員工群體當中。同時，此項舉措也并沒有為加強便利店經(jīng)營管理提供多大的貢獻度，反而為翌年業(yè)績目標翻倍增加提供了更多的數(shù)據(jù)依據(jù)。虛增的業(yè)績目標額度會使眾多便利店店長在新的目標任務(wù)導向下舉步唯艱。另一點就是，各門店基本處于自然銷售狀態(tài)，顧客進門店，員工沒有任何應(yīng)答，也沒有針對顧客對于商品的異議做出合理的圓話與推銷。管理粗放缺乏標準執(zhí)行不力從2008年起步階段以來，公司旗下便利店管理水平一直停留在管理粗

4、放、缺乏標準的初級階段，甚至到2010年結(jié)束都沒有較大的改觀。加油站站長還未能真正進入店長這個職業(yè)化角色。部分門店只是簡單的根據(jù)該站站長的性格和管理習性形成一定的經(jīng)營標準，甚至于部分門店的站長根本未參與到門店的細節(jié)管理中，所有的業(yè)務(wù)工作只是不負責任地交給非油專管員來做。在管理粗放、缺乏具體標準與要求的狀況下，各門店是很難在管理水平上有較大的改觀。同時，在沒有高水平店長管理與監(jiān)督的情況下，上級下達的各項工作指標和要求，門店各員工都很難執(zhí)行到位，并養(yǎng)成標準化習慣?？己艘坏肚形茨芤虻刂埔思钚в幂^弱現(xiàn)階段的考核不靈活、一刀切。就拿小站的便利店來說，既要完成較重的業(yè)績目標，又要達到一定的毛利率，其中的

5、難度非常大，并且在現(xiàn)今門店商品資源匱乏，適合做團購的商品品類稀少的情況下更是不可能完成以上的業(yè)績標準。我們可以從一道簡單的算術(shù)題來分析：假定加油站便利店的每一名顧客的消費都來自顧客的每一筆加油業(yè)務(wù)。一座小型加油站每天的加油筆數(shù)為100-300筆。假定小站每天的平均加油筆數(shù)為300筆。由于小站員工未經(jīng)過系統(tǒng)的銷售技巧培訓，并且加油站暢銷商品過少。我們保守估計這300筆加油業(yè)務(wù)中門店商品的成交率為20%。假定每位顧客每次消費5塊錢的商品。那么每天的銷售額為300乘以20%再乘以5等于300。一個月的銷售額為300乘以30等于9000塊錢。部分小站每月業(yè)績目標為15000到20000元不等。如果要完

6、成每月銷售目標，那么該小站的團購銷售額占總體業(yè)績額的50%-80%不等，假定該小站能拉到足夠完成總體業(yè)績的團購業(yè)務(wù)，那么它的毛利率也是無法達到標準的。綜合以上情況來看，大部分小站既要完成業(yè)績額，同時還要達到毛利率的標準幾乎是不可能。那么沒有達到標準，也就不可能獲得獎勵和提成。而我們的考核也未起到較大的激勵作用，無法調(diào)動員工的積極性。缺乏系統(tǒng)的培訓人員素質(zhì)參差不齊目前就便利店商品資源同步與差異化小的特點來說，一味地開發(fā)門店的硬件設(shè)施與商品品類數(shù)量顯然是不符合行業(yè)競爭激烈的形勢要求的。門店只能就人員的經(jīng)營與管理水平以及營業(yè)員的銷售技巧提升方面做文章。公司旗下門店各經(jīng)營管理人員以及一線員工所接受的省

7、級、市級全員培訓自2008年到現(xiàn)今已不下十余次。為什么多次地培訓都不曾改變門店經(jīng)營管理水平粗放的現(xiàn)狀呢?主要還是因為：一是培訓不細致不系統(tǒng)，未能形成長期化的統(tǒng)一標準。二是培訓設(shè)定的內(nèi)容太空太大，只闡明門店各崗位人員的職責，只要求門店各操作項目的簡單流程，未能說明各崗位人員所執(zhí)行的操作和工作內(nèi)容所要達到的具體標準，以及時間要求。簡單地說就是誰來做，做成什么程度，什么時候做，怎么保持，以及未達到要求有什么樣的后果和處罰。三是一線人員的銷售技巧培訓不足，未能針對各種顧客群做深入詳細的銷售技巧培訓，未能將各種實效性強的銷售技巧根深蒂固地復制到每一位一線員工身上。從以上存在的問題來看，門店是不可能在短期

8、內(nèi)通過人員培訓來促進和提高門店總體經(jīng)營水平的。監(jiān)督與檢查不力未能根據(jù)門店經(jīng)營管理的需求制定檢查標準公司目前針對便利店方面的檢查過于粗散，只停留在總部和省級部門有指示與檢查的情況下才做象征性的門店檢查。未能形成系統(tǒng)持久的檢查標準，更沒有根據(jù)門店經(jīng)營水平提高的需要去做針對性的檢查。針對以上的問題，加油站便利店要如何才能改變現(xiàn)狀呢?具體要采取哪些措施才能使加油站便利店經(jīng)營管理水平達到整體的提升呢?目前有以下幾種方式可以進行探討：經(jīng)營職業(yè)化一是細致化地做到一站一策，根據(jù)各站便利店商圈的特點進行分析與配備適合的商品品類，做到因地制宜。二是業(yè)務(wù)導向主次分明，明確各站每月零售額與團購額的比例，重點加強零售額

9、的業(yè)績提升，邊遠站可適當增加團購銷售額的比例，主動為邊遠站提供適合做團購的商品，而不是僅僅局限于煙類商品的團購。三是加強門店店長經(jīng)營分析、商品品類分析以及損耗分析能力的培訓，提升各門店店長整體經(jīng)營能力。門店店長要懂得日分析，周分析，以及月分析的具體方法，要學會通過周會來調(diào)動一線員工的銷售積極性。門店店長要達到會培訓、會管理、會銷售的綜合業(yè)務(wù)能力要求。四是每月任務(wù)指標要細化，細分到每天門店的零售額，以及每天零售額之外每位一線員工需要完成多少銷售額或是需要推銷幾件重點商品才能完成當日銷售任務(wù)的程度。對門店的業(yè)績進度做到全程監(jiān)控。五是提高門店服務(wù)水平，規(guī)范各種服務(wù)動作與接待用語，將服務(wù)規(guī)范運用到每一

10、筆銷售過程以及每一次接待服務(wù)中去。六是提高門店店長促銷積極性，每次促銷活動，店長要學會如何調(diào)動每一位一線員工的促銷積極性，使每次促銷活動都能最大限度的發(fā)揮作用，為門店當日整體業(yè)績增加貢獻度。管理職業(yè)化.一是提高門店店長管理水平，督促店長強化自己的管理職能，而不是單純地陪著一線員工做事情。二是店長制定相關(guān)細致化的門店工作標準，要求店長每天針對各項工作標準對員工的工作效果進行日查，督促員工對各項工作標準的執(zhí)行形成習慣效應(yīng)。三是對門店的陳列、環(huán)境的清潔、以及設(shè)備的狀況進行日查，做到物盡其用。四是門店店長對一線員工的銷售過程進行監(jiān)控，對于錯誤的銷售與服務(wù)動作要給予剔除，對于實效較好的銷售與服務(wù)動作等共

11、性化的關(guān)鍵點進行表彰與提煉，做到全員復制，人盡其功。五是門店店長要灌輸給員工各項工作的標準理念。要求員工對該項工作做到什么程度，什么時間內(nèi)完成，告訴員工要怎樣保持工作的標準，以及未達到標準給予相關(guān)的扣罰。培訓職業(yè)化一是針對各種顧客群的特性和需求對一線員工進行細致與系統(tǒng)化的定期培訓，細致化程度要達到一線員工面對顧客所采取的每個動作、每一句話都能形成實效與共性化的標準。二是對眾多銷售技巧薄弱的一線員工進行針對性的輔導，將優(yōu)秀銷售人員共性化的技巧盡可能復制到每一位一線員工身上。三是針對門店店長的薄弱環(huán)節(jié)進行有效地培訓，使各門店店長逐步成為會培訓、會管理、會銷售，懂得經(jīng)營分析，懂得品類分析、懂得損耗分

12、析，會調(diào)動一線員工銷售積極性，會組織促銷的全能型店長。四是培訓模式要做到互動化、實效性和可復制模式。薪酬考核職業(yè)化一是合理分配薪酬，按管理人員與一線員工實際業(yè)績來配備薪酬，做到每天每人每件商品的連量計酬。二是慎用重點商品的返利提成，增加重點商品的品種數(shù)量，做到按時發(fā)放返利與提成。三是規(guī)范團購商品的銷售額，根據(jù)各門店商圈的特殊情況來制定毛利率標準或是每月業(yè)績目標標準，充分調(diào)動員工的推銷積極性。四是規(guī)范門店店長的二次考核，嚴禁二次考核虛假操作事件的發(fā)生，保持銷售團隊的穩(wěn)定性，建立良好的銷售氛圍。五是加強考核的清晰度，并增加業(yè)績之外的基礎(chǔ)工作執(zhí)行力的考核。督查職業(yè)化一是針對門店的各項標準和要求制定周期性的檢查，務(wù)必使門店員工養(yǎng)成標準化作業(yè)的習慣。二是針對門店經(jīng)營方面的各項薄弱環(huán)節(jié)進行不定期的檢查，通過對癥下藥的檢查方式對門店提出改