現(xiàn)階段項目經理工程管理思考

1、現(xiàn)階段項目經理工程管理思考近年來，我國建筑市場逐步發(fā)展、完善，施工企業(yè)內部經營機制改革日漸完成，施工總承包模式也成為了我國工程建設項目管理體制的主流。但施工企業(yè)已經適應了專業(yè)工程承包，習慣于單價合同、按圖預算、按圖施工、甲供材料和設備，對施工總承包項目管理的特性認識不足，往往會發(fā)生各種各樣的問題和事故。筆者根據多年擔任施工總承包項目經理的工作實踐，認識到項目經理在總承包項目中的重要地位，充分發(fā)揮項目經理的作用是總承包項目成敗的關鍵。項目經理要管理好工程，著重要處理好外部關系、內部關系、質量安全進度控制、成本控制幾個方面問題。1、外部關系大型施工企業(yè)通常同時承包了一個以上的工程項目，企業(yè)最高管理

2、者為了保證每一個項目的成功必須委托一個項目的全面領導者（項目經理）在企業(yè)的授權下全面負責項目的管理工作。項目經理在施工總承包項目的關系網中所處地位和所扮演的角色是重要的紐帶，上有行業(yè)主管部門、建設單位、施工企業(yè)、監(jiān)理單位，下有項目部各管理成員、專業(yè)分包隊伍、材料設備供應商。要管理好工程必須處理好上述關系。項目經理與施工企業(yè)關系：項目經理是企業(yè)法定代表人在工程項目上的全權委托人，對外代表工程企業(yè)與建設單位及分包單位進行聯(lián)系，處理與合同有關的重大事項，對內全面負責組織項目的實施，是項目的直接領導者和組織者。 項目經理與建設單位的關系：項目經理是與建設單位簽訂總承包合同的企業(yè)全權代理人，是總承包合同

3、的第一具體責任人，同時也是建設單位與施工企業(yè)的中間聯(lián)絡人。項目經理應很好地處理項目部和建設單位的關系，對施工工程中建設單位或監(jiān)理單位提出的問題應有權采取措施加以整改，保證工程施工的順利進行。項目經理與行業(yè)主管部門的關系：行業(yè)主管部門代表政府監(jiān)督工程建設全過程是否按法律法規(guī)、規(guī)范要求、設計文件開展施工活動，代表政府傳達工程建設的最新相關要求，項目經理要服從主管部門的領導和管理。項目經理與監(jiān)理單位的關系：項目經理以及項目部開展的施工活動應受監(jiān)理單位的監(jiān)督，對于監(jiān)理單位提出的問題和要求應積極配合。項目經理與管理團隊的關系：項目經理有權組織和解散項目部，并有責任組建一支不超過20人的管理團隊。管理團隊

4、有權調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、設備等生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式。項目經理應擔任管理團隊的導師、領袖、成員和監(jiān)督者，處于管理團隊的核心領導地位。項目經理與分包單位的關系：項目經理有權代表項目部在法律規(guī)定許可的范圍內，將工程按部位或專業(yè)進行分解后再發(fā)包給一家或多家其他經營資質、信譽等條件符合要求的分包單位。項目經理有責任尋找和考核各分包單位并與分包單位簽訂分包合同，同時因為分包單位多、關系復雜、眾多施工單位在同一時間與空間里交叉作業(yè)等特點，項目經理還應做好各分包單位之間的監(jiān)督和協(xié)調工作，保證工程項目技術方案的實施和技術措施的落實。項目經理與材料設備供應商的關

5、系：項目經理有責任尋找符合設計、行業(yè)主管部門和規(guī)范要求的材料設備的供應商，并與之簽訂材料設備供貨合同，并明確各自的責任和義務。總之，施工總承包項目經理的角色和地位十分關鍵，它處于復雜關系網的中心地位，應負責工程項目的全方位的工作。同時項目經理的職責和工作性質決定了他必須具有一定的個人素質、良好的知識結構、豐富的工程經驗、協(xié)調和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響,甚至導致項目的失敗。 項目經理應具有較高的個人素質。施工總承包項目中，項目經理是最高領導者和管理者，處于核心地位，起著舉足輕重的作用。實踐證明，一個強的項目經理領導一個弱的項目經理部比一個弱的項目經

6、理領導一個強的經理部會使項目取得更大成就。特別是在市場經濟環(huán)境中，項目經理不僅要具備一般領導者的素質，還應符合項目的管理要求。因此，項目經理應從以下幾個方面去要求自己、提高自己： 、良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。積極、主動、勇于挑戰(zhàn)和決策、敢于承擔責任；、有崇高的社會責任感和合作精神，努力完成自己的職責、全心全意、一絲不茍地管理工程； 、創(chuàng)新精神。不安于現(xiàn)狀，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目標；、誠實品格。為人講信用，不推卸自身責任，言行一致；要正直，辦事公平、公正，實事求是，不因受到外界的批評和不理解而放棄自己的職責，要以項目的總目標和整體利益為出發(fā)點，正確地履行合同，公平、公正地對待各方

7、利益；、任勞任怨，忠于職守。在項目組織中，基于項目經理的角色特殊，常常處于矛盾的焦點，建設單位和職員都不能理解、原諒。有時責、權、利難以平衡，引起各方面的不滿意。因此，項目經理不僅要化解矛盾，而且要力爭使大家理解自己，要經得住批評指責，有容忍性；、項目經理應具有較強的綜合能力。施工總承包項目相比于專業(yè)承包項目更加復雜化，大型化，因此項目經理不僅需要高水平的專業(yè)技能和豐富的工程經驗，而且需要善于處理好各方面的關系，協(xié)調好各方面的工作。同時，項目經理還應具有較強的組織和管理能力，努力提高項目部的工作效益。最后，在這日新月異的工程界中，新技術、新工藝、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了項目經理

8、應注重學習，關注業(yè)界內的動態(tài)；、較高的專業(yè)技術水平。掌握工程中主要施工技術的操作原理，了解工程技術系統(tǒng)的開發(fā)基本原理，有能力組織施工技術的更新和改進；要有豐富的實際工程經驗，在項目工作中有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力和獨特的見解，能預見到工程中可能出現(xiàn)的問題和潛在的風險，并能利用類似項目成功的經驗加以解決和避免；、善于處理人際關系。必須協(xié)調好遠外層單位、近外層單位、項目系統(tǒng)內部等各方面的關系，其中包括人際關系、組織關系、供求關系、配合關系、約束關系等。項目經理是個屬于權利交點的領導職位，對建設單位應靠說服力，對下屬職員和分包單位應靠影響力，而不是靠權力和命令辦事。同時，必須充分利用合

9、同和項目管理、規(guī)則賦予的權力運行組織，充分發(fā)揮組織成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，提高項目組織的運轉效率； 、注重學習。了解工程技術新動態(tài)，掌握項目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理論與實踐的結合，要靈活運用所學知識，能夠適應不同的項目協(xié)調和組織工作。、較強的組織管理能力和決策能力。知人善任，敢于授權，能夠組織各方面協(xié)調工作。項目經理應時常保持與業(yè)主的聯(lián)系，服從業(yè)主的決策、指令，使業(yè)主滿意，并獲得業(yè)主的支持。要設身處地為他人著想，溝通企業(yè)各部門之間的人際關系，與外界、上層熱情交流。在項目部內部要合理地分配工作，公平地進行獎懲。項目經理在項目的實施中充當決策者的角色，而項目經理的決策又無程序

10、性，不斷發(fā)生的各種非常規(guī)性事件更體現(xiàn)其決策的一次性特點。要使項目管理有規(guī)可循，需要項目經理既要穩(wěn)妥決策、又要充分應用權變理論進行風險決策。及時決斷，靈活應變就可以抓住戰(zhàn)機；優(yōu)柔寡斷、瞻前顧后就會錯失良機；而主觀臆斷、盲目拍板便會釀成失誤。 2、內部關系根據承包合同的建設任務組建有凝聚力的工程建設管理團隊并明確各自的職責。、組建階段在項目建設管理團隊組建階段，項目經理針對工程建設項目的特點和行業(yè)主管部門的要求，配備技術負責人、施工員、安全員、質量員、材料員、資料員、電工等項目管理人員，明確項目管理的目標及相應各崗位的職責以及團隊建設的基本要求。在項目管理團隊建設中，權力和職責固然是推動團隊前進的

11、因素，但是團隊成員的責任心、集體榮譽感、整體意識和積極學習勇于創(chuàng)新的渴望，才是團隊取得佳績的源泉。因此，在項目管理團隊組建時明確各建設項目部應具備的和要求。如各項目部管理人員共同認可的明確的項目管理目標，以及明確的個人目標和責任；各項目部管理人員確認通過參與項目部的各項工作能夠實現(xiàn)個人的需要；項目部內部有合理的分工和協(xié)作，盡量減少項目部內部的不良競爭，統(tǒng)一項目部一盤棋的思想；項目部各管理人員能夠積極地參與項目部的各項管理工作；項目部管理人員之間要互相信任，相互理解；建立項目部內部良好的信息溝通渠道；在項目部內部要形成高度的凝聚力和活躍的民主氣氛，使每個管理人員均能夠有一個發(fā)揮主觀能動性的空間，

12、使之盡可能展示自己的能力；經常組織項目部管理人員進行業(yè)務學習和工作交流活動，使每個管理人員時刻都能感覺到項目團隊的存在；建立嚴謹合理的考核機制和分配機制，真正作到責、權、利明確，全身心地投入到工作中去。 其次在項目管理人員選拔方面，各項目部負責人要有相當?shù)南嚓P工作經驗和責任心并具有一定的管理水平；管理人員應具備項目工作所需要的基本技能；管理人員明確其需要可以通過參與項目而實現(xiàn)；管理人員應具備與項目部其他人員相融的個性；管理人員應自覺遵守項目部的各項規(guī)章制度和一些為完成項目工作而制定的各種約束。 、磨合階段在工程建設項目管理團隊組成后必定有一個合適的磨合時間。在中標到進場、正式開工前的階段，主要

13、的工作是熟悉施工圖紙、圖紙會審、臨時設施搭設、專業(yè)分包隊伍的選擇、優(yōu)化施工組織設計、材料設備供應商選擇等準備工作，各項目部管理人員的個性、技術能力、處理各種關系的能力以及工作協(xié)調能力均會在這一階段得以體現(xiàn)，這一時段成員之間各種關系進入到初步磨合時期。項目部經理在此階段通過觀察協(xié)調各管理人員之間的關系，及時發(fā)現(xiàn)項目部管理人員的優(yōu)缺點及工作特點，并協(xié)調相互之間的關系，向管理人員灌輸工程項目管理團隊建設的理念和要求；把項目建設過程中存在的問題以及各崗位之間協(xié)調配合的問題，充分發(fā)揮每一個管理人員的積極性和創(chuàng)造性，最終使問題得到圓滿的解決。強化大家的團隊意識，使大家能夠盡快地融入到團隊中，協(xié)調一致，渡過

14、磨合期，為更好地開展工作打下良好的基礎。、主要階段在正式開工后，施工單位進入正常施工狀態(tài)，項目部的特色、風格要在這一階段發(fā)揮作用并得以完善，每一個管理人員在工程建設項目管理等各種能力在這一階段得以充分的展示和提高，工程建設項目節(jié)點目標也將在這一階段得以初步確定，這也是整個項目團隊管理和建設的主要階段。經過工程前期的準備階段考驗和磨合，項目部管理人員成之間、與項目部經理之間的關系已確立并初步得到理順。管理人員有了明確的工作目標及清晰準確的工作職責。各崗位之間的矛盾已得到適時調節(jié)和解決，每個管理人員的任何行為均要以項目目標和項目利益為準則，項目團隊建設逐步走入正軌。對出現(xiàn)的問題，項目部經理要及時組

15、織相關人員，分析問題產生的原因以及今后預防的措施，并決定問題的處理方案。該階段項目部經理的主要管理思路就是應允許項目管理人員以自己的方式開展工作，在責任范圍內授予管理人員充分的權力，以鼓勵管理人員發(fā)揮自己的主動性、積極性和創(chuàng)造性。將工作和相應的權限交給管理人員，放手讓管理人員自主完成項目任務，通過有效的控制、尊重和信任來激發(fā)管理人員的工作熱情，完成工程建設項目既定目標。3、質量安全進度控制項目經理應對項目質量進行控制。質量控制是工程項目的主要控制之一，是項目經理在工程管理的重點內容，它包括事前控制、事中控制和事后控制。為達到質量控制目標，項目經理應領導項目部抓好對工程質量有重大影響的各個施工環(huán)

16、節(jié)，按照質量標準與各分包單位簽訂質量保證合同，確保工程質量。著重做好以下幾個方面工作：、技術方面作為一個建筑工程項目，其施工工藝復雜，材料品種繁多，工程量大，各施工班組多。這就要求我們作為現(xiàn)場施工管理人員務必做好技術準備，首先，必須熟悉施工圖紙，針對具體的施工合同要求，盡最大限度去優(yōu)化每一道工序，每一分項（部）工程，同時考慮自身的資源（施工隊伍、材料供應、資金、設備等條件），認真、合理地做好施工組織計劃，并以橫道圖或網絡圖表示出來，從大入小，由面及點，確保每一分項工程能納入受控范圍之中。其次，針對工程特點，除了合理的施工組織計劃外，還必須在具體的施工工藝上作好技術準備，特別是高新技術要求的施工

17、工藝。同時切實做好圖紙會審工作。圖紙會審是施工項目管理人員熟悉、審查設計圖紙，了解設計意圖和工程特點、掌握工程關鍵部位的質量要求及幫助設計單位減少設計文件差錯的重要手段，是實現(xiàn)質量控制目標的關鍵，同時也可避免與各分包單位簽訂質量保證合同出現(xiàn)不必要的漏洞。 必須做好技術交底以及各分包單位的技術能力考核工作。技術交底是以設計單位提供的圖紙、施工規(guī)劃、工藝流程和質量檢驗評定標準為依據，編制技術交底文件。選定各分包單位應視技術能力與資質為首要條件，對于工程施工中的重要環(huán)節(jié)、重點工序的分包應首先注重分包單位的操作能力，一般情況均應采用招標形式確定分包單位。 項目管理者聯(lián)盟落實好隱蔽工程的檢查與驗收和工程

18、預檢工作。隱蔽工程在被下一道工序隱蔽之前，應經過嚴格的檢查和驗收，項目部應派技術人員對各分包單位的隱蔽工作進行監(jiān)督，這樣能有效地防止質量隱患。工程預檢則是通過對后序各施工工序有重大影響的項目進行檢查來防止可能發(fā)生的差錯，從而避免質量事故的發(fā)生。 、材料方面項目施工中材料費用在建筑產品投入所占的比例很重，一般為60%-70%。因而搞好現(xiàn)場材料管理，可以加速流動資金的周轉，減少流動資金占用，充分發(fā)揮流動資金的經濟效益。項目開工前，向企業(yè)材料部門提出一次性計劃，作為供應備料依據。在施工中，根據工程的建筑材料消耗定額和工程變更以及調整的施工預算，及時向施工企業(yè)材料部門提出調整供料計劃，從而保證材料按實

19、際需求給予供應。材料采購，面對品類繁多的材料采購單，必須將數(shù)量（含實際損耗）、品牌、規(guī)格、產地等一一標識清楚，尺寸、材質、模板等必須一次到位，以避免材料訂購不符，進而影響工程進度。 進人施工現(xiàn)場的材料，必須根據進料計劃、供料憑證、產品合格證，進行材料數(shù)量和質量的驗收，并且嚴格按照驗收規(guī)范和計量檢測，驗收完后要對材料作好詳細的記錄，并辦理驗收手續(xù)。進場的材料需要驗收人庫，現(xiàn)場堆放的材料應做好防火、防潮、防變質等措施。材料的安全保管具體落實到個人，做到誰保管誰負責，誰丟失誰賠償?shù)脑瓌t。施工設施用料應根據工程定額用料計劃領取材料，凡超限額用料領取需辦理相應手續(xù)，在填制領料單時注明超耗原因。供應人員對

20、定額或超定額領料單進行保護、核算?，F(xiàn)場管理負責者對施工過程材料是否合理使用，是否按規(guī)定進行用料交底和工程交接手續(xù)，是否按總平面圖規(guī)定堆料等進行監(jiān)督。特別是要對型材下料這一環(huán)節(jié)嚴格控制。班組剩料必須回收，及時辦理退料手續(xù)，材料管理部門需制表上報。同時做好建筑材料試驗和施工試驗的技術管理工作。建筑材料試驗和施工試驗應該按照相應的程序對規(guī)定的建筑材料及施工半成品、施工成品進行性能測試和評定，是檢查施工材料是否可用，施工試驗項目是否符合質量要求的依據。對于施工材料由總承包單位提供的項目，項目經理應負責成立專門的部門從事建筑材料試驗；對于施工材料由各分包單位獨自提供的項目，項目部應有專門技術人員對其建筑

21、材料試驗進行監(jiān)督和檢查。 項目管理者認真整理工程施工技術資料。工程施工技術資料是施工中有關技術、質量和經營活動的記錄，也是工程檔案的重要組成部分，它反映了施工活動的科學性、嚴肅性和完整性，是工程施工質量水平的實際體現(xiàn)，也是評定工程質量的基礎。總承包單位應設有專門機構從事施工技術資料的整理，理論上要求各分包單位都應有專門人員從事技術資料整理工作，對于一些不能滿足這一條件的小型分包單位，總承包單位應協(xié)助其完成這項工作。實事求是地做好施工質量的檢驗與評定工作。質量檢驗是保證工程按相應的規(guī)范進行施工的有效途徑之一，也是反映工程真實情況、判斷產品是否符合質量標準、決定工程是否通過驗收的基本依據?？偝邪?/p>

22、目經理應努力協(xié)調好監(jiān)理單位、項目部以及分包單位工作，落實施工質量的檢驗與評定工作。做到實事求是、嚴肅公正、杜絕分包單位弄虛作假，真正發(fā)揮檢驗與評定工作的作用，確保工程質量。 項目經理應對項目進度進行控制。既要保證各項工作的深度和質量，又要縮短整個項目的建設周期，這是項目經理及全體項目部成員的重要工作目標。項目經理是以工程項目為對象，由項目經理為責任者和組織者，從工程的開工到竣工、交用的一次性全過程。這個“全過程”要求項目經理在工程質量、成本、工期及工程的文明施工、綜合效益等多方面進行高效率、有計劃的組織協(xié)調，并且處理好企業(yè)經營層與作業(yè)層及項目施工所涉及到的各種公共關系，并使之密切配合、緊密協(xié)作

23、，這些很大程度上是通過施工組織設計來進行的。因此，由項目經理應主持編制施工組織設計并負擔起進度管理責任，充分做好前期準備工作、統(tǒng)籌安排各分包單位的施工進度。施工總承包項目的施工組織設計與專業(yè)承包施工組織設計有著明顯的區(qū)別，后者著重于施工單位的勞動力投入、各種機械設備等生產資料和生產要素的安排；前者應著重于合理安排各分包單位的協(xié)調配合，加強各分包單位的局部工期的控制和管理，避免由于個別分包單位的誤工或工程停滯影響整個項目的總工期。因此，作為施工總承包項目經理應從總體上把握和控制，協(xié)調各分包單位有機結合，充分發(fā)揮各分包單位的工作效率，在保證施工質量符合要求的前提下，確?？偣こ倘缙谕旯?。4、成本控制

24、項目經理應對項目成本進行控制。工程項目的管理，要求項目經理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影響工程項目的成本目標和經濟效益。施工項目費用控制可分為三個階段的控制：前期成本控制、施工期間成本控制和竣工決算成本控制。前期成本控制。好的開始是成功的一半，施工前期的成本控制直接關系到整個項目的經濟效益，前期成本控制又分為以下兩個階段：投標階段成本控制，施工總承包項目的投標工作十分重要，項目經理應積極參與投標活動，事先了解并掌握工程具體情況，對市場行情了然于心，有條件情況下應預約好分包單位。對于大型復雜項目，項目經理應協(xié)同重要子項目分包單位一起參加投標工作。同時，項目經理還應熟悉招標文件及市場競爭機制，達到經濟效益和競爭能力雙贏的目的；施工準備階段成本控制，在施工總承包項目的前期準備工作同樣十分重要，項目經理應著手組織項目部具體各部門，并開展各子項目的分包工作。在此期間，總承包單位的身份等同于“建設單位”，因此項目經理應根據企業(yè)下達的成本目標，以實物工作法為基礎，依據勞動定額、材料消耗定額和技術措施制定節(jié)約計劃等文件，在確保施工質量和總承包單位經濟盈利的前提下與各子項目分包單位簽訂施工分包合同。 施工期間的成本控制。施工期間的成本控制主要是施工過程中變更控