企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理需要集權(quán)化一

1、企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理需要集權(quán)化 （一 ）企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。 按產(chǎn)權(quán)關(guān)系的緊密程度，可將企業(yè)集團(tuán)各成員劃分為四個(gè)層次：核心 層、緊密層、半緊密層和松散層。其中，緊密層是指由核心層掌握實(shí) 際控制權(quán)的成員企業(yè)， 兩者是母子公司關(guān)系， 構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)的主體， 母子公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)相應(yīng)成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的核心內(nèi)容。母公司（即核心層）決策的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)收益最大化，而這同子公 司（即緊密層）的利益往往存在著矛盾。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)，母 公司不僅要對(duì)自身的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權(quán)所賦予 的控制權(quán)，對(duì)子公司的經(jīng)營管理行為加以控制。同時(shí)，子公司是獨(dú)立

2、 的法人實(shí)體， 使其在一定范圍內(nèi)享有生產(chǎn)、 銷售、分配等法定經(jīng)營權(quán)， 能增強(qiáng)子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。把握好集權(quán)與分權(quán)的力度，是母子 公司管理活動(dòng)面臨的重要問題。 財(cái)務(wù)管理作為一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)、 完整的體系， 滲透于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)方面。因此，母子公司財(cái)務(wù)管 理的統(tǒng)分程度，關(guān)鍵是財(cái)務(wù)管理權(quán)限在母子公司之間的劃分，而這正 是本文討論的主要內(nèi)容。在對(duì)母子公司財(cái)務(wù)管理集權(quán)與分權(quán)作進(jìn)一步探討之前，有必要先對(duì)母 公司實(shí)行集權(quán)化財(cái)務(wù)管理的前提條件加以歸納。一、母子公司財(cái)務(wù)管理集權(quán)化的前提條件母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位，為母子公司財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提 供了依據(jù)。而母公司對(duì)子公司的約束只能通過行使股東權(quán)利

3、來進(jìn)行。 在實(shí)際管理中，母公司通過制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法來實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司 財(cái)務(wù)的集權(quán)管理。（一）對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中控制。財(cái)務(wù)部門在對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對(duì) 財(cái)務(wù)部門的集中控制， 相當(dāng)于把握了各子公司的脈膊。 在企業(yè)集團(tuán)中， 各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派，向母公司負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)人員的人事關(guān) 系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。由于財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立 于各子公司，有利于母公司對(duì)子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理。以某集團(tuán) 為例，其財(cái)務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。財(cái)務(wù)部門不是按不 同的子公司來設(shè)置科室，而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來設(shè)置，分為結(jié) 算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使母

4、子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為 一體，使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。二）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度 為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán) 整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制 定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審 批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。 在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)， 將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司財(cái)務(wù)主管可 以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、帳簿、報(bào)表等信息，隨時(shí) 掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題。二、強(qiáng)有力的集權(quán)（一）現(xiàn)金管理

5、。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是 資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何 把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重 點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是母子公司財(cái)務(wù)管理面臨的重要問題。對(duì)子公司 財(cái)務(wù)部門的集中管理為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。1、銀行帳戶管理。針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截 留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開戶的控制。子公司在銀行開 戶須經(jīng)母公司審批，所開帳戶必須由母公司財(cái)務(wù)管理部門統(tǒng)一管理。 例如，有的集團(tuán)實(shí)行 “結(jié)算中心制 ”，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié) 算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶

6、，由總產(chǎn)控制 各子公司分戶。在子公司看來，結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其 他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。結(jié)算中心加強(qiáng)了對(duì)子公司資金使 用的監(jiān)管， 而且通過集中子公司的閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力。2、現(xiàn)金預(yù)測(cè)。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司 應(yīng)通過整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大 的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門 而言，則要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。對(duì) 子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測(cè)提供了條件。母公司每天都將實(shí)際 收支情況與預(yù)測(cè)相比較，發(fā)現(xiàn)不相符的情況，及時(shí)找出原因，以便采 取糾正措施。3、籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方 式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團(tuán)的 綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。因此，子