理解人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

1、如何理解人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系什么是人力資源戰(zhàn)略，如何理解人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系？ 人力資源管理成為企業(yè) 的戰(zhàn)略合作伙伴需要面臨六個(gè)方面的轉(zhuǎn)型和角色轉(zhuǎn)換。 角色差距 1、工作重心偏離角色要求 人力資源部目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務(wù)處理者， 其基本職能是支持與服務(wù)， 關(guān)注的核 心是任務(wù)。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常規(guī)培訓(xùn)、 招聘與調(diào)動(dòng)、退休等事務(wù)性工作。根本沒(méi)有考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)環(huán)境、核心競(jìng)爭(zhēng)力、 業(yè)務(wù)和技術(shù)現(xiàn)狀以及老板的戰(zhàn)略意圖，甚至無(wú)暇顧及公司的人力資源規(guī)劃及年度計(jì)劃的制 定。從六種角色模型來(lái)看，充其量只是一個(gè)日常工作的戰(zhàn)術(shù)者。2、工作方

2、式背離角色要求通常情況下， HR 部門(mén)接到老板和直線(xiàn)經(jīng)理的任務(wù)后都會(huì)不加思索地在去執(zhí)行。例如，銷(xiāo)售 經(jīng)理向人力資源部反映最近銷(xiāo)售人員的士氣不高， 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)大副下降， 希望給銷(xiāo)售人員漲工 資以激勵(lì)大家的斗志。 通常情況下 HR 經(jīng)理會(huì)在工資總額允許的前提下開(kāi)始履行工資晉升的 程序，填寫(xiě)表格，通知財(cái)務(wù)部等照章辦事。在其中，人力資源部并沒(méi)有履行 “主治大夫 ”的職 能，而僅僅充當(dāng)了一個(gè) “大藥房 ”的角色，即按直線(xiàn)經(jīng)理的處方 “賣(mài)藥 ”而已。這種被動(dòng)式的做 法與可信任的實(shí)踐者和直線(xiàn)經(jīng)理的業(yè)務(wù)聯(lián)盟這兩種角色定位相差太遠(yuǎn)。 3 、知識(shí)、能力遠(yuǎn)離 角色要求要成為了履行以上六種角色， 成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴

3、， 不僅需要人力資源管理者 深諳人力資源領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、 方法和工具， 更重要的是還要懂戰(zhàn)略、 業(yè)務(wù)和技術(shù)、行業(yè)動(dòng) 態(tài)、組織變革等相關(guān)知識(shí)。在我國(guó)大量 HR 從業(yè)者當(dāng)中，有一部分既缺乏專(zhuān)業(yè)知識(shí)，同時(shí)又 不懂業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略； 有一部分具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)， 但缺乏對(duì)企業(yè)和行業(yè)的了解； 另一些由業(yè)務(wù)部門(mén) 優(yōu)秀者轉(zhuǎn)入 HR 部門(mén)的人士雖然對(duì)業(yè)務(wù)、 對(duì)行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)理解和熟悉方高出一籌， 但缺乏 專(zhuān)業(yè)知識(shí)；只有極少量的 HR 管理者或者由業(yè)務(wù)出身但意識(shí)到 HR 工作的專(zhuān)業(yè)性或者由 HR 開(kāi)始但有高層接觸企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)， 使他們有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。 如何彌補(bǔ) 差距 1 、轉(zhuǎn)變觀念，回歸角色目前制約 H

4、R 部門(mén)成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的首要障礙便是觀念 問(wèn)題。 首先，許多企業(yè)老板還沒(méi)有想到將 HR 部門(mén)當(dāng)作戰(zhàn)略合作伙伴， 人力資源總監(jiān)往往不 是總經(jīng)理辦公會(huì)或董事會(huì)的成員， 在這種情況下 HR 們不但很少有機(jī)會(huì)從人力資源角度評(píng)價(jià) 企業(yè)戰(zhàn)略的可行性， 而且由于缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)的準(zhǔn)確理解直接影響了人力資源規(guī) 劃的科學(xué)性。其次， HR 部門(mén)將自己的職能僅僅定位于 HR 角色，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程、生命 周期、運(yùn)營(yíng)模式以及整個(gè)的行業(yè)特點(diǎn)缺乏明確的了解， 企圖用通用的人力資源模式去解決企 業(yè)的人力資源問(wèn)題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。從以上分析可以看出， HR 部門(mén)要真正成為企業(yè) 的戰(zhàn)略合作伙伴， 需要老板和

5、HR 們首先要轉(zhuǎn)變觀念， 即從戰(zhàn)略、 文化和組織建設(shè)的高度認(rèn) 識(shí)企業(yè)人力資源部門(mén)的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。 2 、調(diào)整重 心，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變?cè)谠S多人的印象中， HR 部門(mén)大部分時(shí)間用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，根本 沒(méi)有時(shí)間來(lái)研究和預(yù)測(cè)、 分析、 制定計(jì)劃來(lái)解決企業(yè)的根本問(wèn)題， 好象戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)跟 他們沒(méi)有關(guān)系似的。 正因?yàn)槿绱耸沟?HR 部門(mén)背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。 要真正實(shí)現(xiàn)角色 的轉(zhuǎn)變， 要求 HR 部門(mén)本身要懂得重點(diǎn)管理的原則， 對(duì)日常事件能授權(quán)則授權(quán)， 而把大部精 力放在了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、 影響業(yè)績(jī)的原因研究、 人力資源規(guī)劃制定等重點(diǎn)工作之上。 從目前的趨勢(shì)

6、來(lái)看， 越來(lái)越多的行政事務(wù)將由專(zhuān)業(yè)化的公司來(lái)運(yùn)作， 比如說(shuō)員工的招聘、 各種 培訓(xùn)、薪酬調(diào)研、素質(zhì)測(cè)評(píng)等，這些渠道的出現(xiàn)也為 HR 部門(mén)的角色轉(zhuǎn)變提供了有利機(jī)遇， 作為公司的 HR 部門(mén)關(guān)鍵是要能夠有效地駕馭這些資源， 從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度， 選擇有利 的資源提供商，提高效率。 3 、找準(zhǔn)客戶(hù)，滿(mǎn)足需求如果老板和 HR 們均克服了觀念障礙， 那么 HR 如何做才能滿(mǎn)足角色轉(zhuǎn)變的要求呢？筆者認(rèn)為， HR 們有必要從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的角度思 考這一問(wèn)題， 那就是準(zhǔn)確定位自己的客戶(hù)， 把握他們的真正需求， 選擇適合他們的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn) 足他們。一般來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)的顧客有三類(lèi)：首先是公司的老板，他們期望得到思想

7、、 領(lǐng)導(dǎo)能力以及戰(zhàn)略的支持與配合， 最重要的是科學(xué)的人力資源規(guī)劃。 例如美國(guó)大陸航空公司 總裁提出了四角戰(zhàn)略建議： 快速搶占市場(chǎng) （在行業(yè)市場(chǎng)上所占據(jù)的份額位居排名最前的四分 之一公司之列） 、積累未來(lái)發(fā)展資金 （減少負(fù)債） 、獲得可靠地位 （占據(jù)某個(gè)行業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品） 以及共同努力工作 （建成一個(gè)雇員每天都高高興興來(lái)上班的公司） 。隨后公司人力資源副總 裁便制定了確保上述戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的 HR 戰(zhàn)略。 如在工資方面， 一方面將基本工資降低到比競(jìng)爭(zhēng) 者低一些的水平上（贏得勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)）， 另一方面卻把浮動(dòng)工資大幅度提高， 從而為雇 員提供一個(gè)獲得高于行業(yè)平均水平工資的機(jī)會(huì)， 但前提是公司績(jī)效必須有所改

8、善。 這種浮動(dòng) 工資由以下兩個(gè)部分組成： 準(zhǔn)點(diǎn)資金。 如果公司的航班準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)率位居行業(yè)前三名， 那么 所有雇員在當(dāng)月均可獲得一張 65 美元的獎(jiǎng)金支票；利潤(rùn)分享計(jì)劃。如果公司重新恢復(fù)盈 利，則利潤(rùn)分享計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施。 事實(shí)證明， 這些激勵(lì)措施對(duì)于公司在準(zhǔn)點(diǎn)性和營(yíng)利性方面擠 身于航空業(yè)一流公司的行列起了關(guān)鍵性的作用； 第二類(lèi)顧客是公司的直線(xiàn)經(jīng)理， 他們希望獲 得高績(jī)效的員工和團(tuán)隊(duì)，需要的是參謀和顧問(wèn)。 HR 們需要了解他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 及所處的環(huán)境、 背景，提供有針對(duì)性的服務(wù)； 理解直線(xiàn)經(jīng)理需求的本質(zhì)，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的管理 工具，如為了提高直線(xiàn)經(jīng)理的招聘效率， 可以通過(guò)建立員工的素質(zhì)能力模型并

9、將其行為化為 其提供便于操作的標(biāo)準(zhǔn)；傾聽(tīng)他們心中的積怨，采用科學(xué)的方法及文化疏導(dǎo)等方法來(lái)解決； 參與到具體的業(yè)務(wù)部門(mén)中去，分析人力資源管理狀況，指導(dǎo)開(kāi)展人力匹配等工作。 總之，通 過(guò)人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線(xiàn)經(jīng)理的業(yè)績(jī)水平，成為其真正的合作伙伴。 第三類(lèi)顧客是公司的員工， 他們期望得到和諧的工作氛圍、 具有競(jìng)爭(zhēng)力的、 相對(duì)公平的報(bào)酬、 公平的晉升機(jī)會(huì)、良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)以及在發(fā)展方面的專(zhuān)業(yè)化和系統(tǒng)化的服務(wù)。 HR 部門(mén) 只有在正確識(shí)別客戶(hù)和需求的基礎(chǔ)上， 才能選擇合適的人力資源技術(shù)或工具來(lái)滿(mǎn)足他們的需 求。 4、強(qiáng)化能力，彌補(bǔ)差距根據(jù)前面分析可以看出，人力資源部門(mén)要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作

10、伙伴 的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術(shù)，諸如招聘、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬福利、績(jī) 效管理等；而且關(guān)鍵在于如何把這些具體技術(shù)、 方法與組織的戰(zhàn)略制定和實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來(lái)， 或者從組織戰(zhàn)略的角度來(lái)組織和實(shí)施這些工作。 HR 部門(mén)只有通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐盡快彌補(bǔ)自己 在以上兩個(gè)方面的不足， 才能準(zhǔn)確了解或解讀客戶(hù)的需求， 知道客戶(hù)的問(wèn)題發(fā)生在哪里， 然 后運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)提供解決方案或者給他們提供專(zhuān)業(yè)建議。5、改變工作方式，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變長(zhǎng)期以來(lái)，人力資源部門(mén)總是在充當(dāng)一個(gè)被動(dòng)反應(yīng)的角色， 諸如人力資源管理變革由高層向人力 資源部門(mén)提出、 員工培訓(xùn)需求由直線(xiàn)經(jīng)理向人力資源部提出。 要成為上至老板， 下到員工的

11、戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動(dòng)為主動(dòng)，在實(shí)際的工作當(dāng)中，不僅要充當(dāng)“藥房 ”的角色，更重要的是要充當(dāng) “大夫”的角色為客戶(hù) “開(kāi)處方 ”，而且還要與客戶(hù)一起進(jìn)行 “專(zhuān)家會(huì)診 ”。在前面銷(xiāo) 售經(jīng)理的例子當(dāng)中， 當(dāng)接到銷(xiāo)售經(jīng)理反饋的信息后， 首先要與銷(xiāo)售經(jīng)理一起分析士氣不高的 根本原因，比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競(jìng)爭(zhēng)力下降導(dǎo)致員工壓力加大又無(wú)力解決造成 業(yè)績(jī)下降所致； 有可能是公司產(chǎn)品不能滿(mǎn)足客戶(hù)要求， 而銷(xiāo)售人員反映之后得不到技術(shù)部門(mén) 的改進(jìn)心存怨氣所致； 有可能是新上任的銷(xiāo)售經(jīng)理管理下屬的能力不佳， 使員工感覺(jué)部門(mén)氣 氛不適； 也有可能是公司新實(shí)行的業(yè)績(jī)工資政策側(cè)重于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效， 使個(gè)人業(yè)績(jī)

12、優(yōu)秀的員 工感覺(jué)不公平等， 通過(guò)全面的調(diào)查和診斷之后， 不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因， 而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、銷(xiāo)售模式、產(chǎn)品改進(jìn)、 售后服務(wù)、 員工激勵(lì) 等諸多方面的建議， 通過(guò)管理層協(xié)調(diào)將問(wèn)題攻克， 在這一過(guò)程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作 用。 HR 部門(mén)要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，必須從六種角色定位中找到創(chuàng)新點(diǎn)，以此來(lái) 指導(dǎo)自己的思維模式、業(yè)務(wù)定位、能力提升，逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。知行合一，知是行動(dòng)的指南， 相信 HR 們能夠在此理論的指導(dǎo)下，一步步在行動(dòng)中成長(zhǎng)。隨著 HR 從業(yè)者素質(zhì)者的提升， 必然帶來(lái)企業(yè)組織能力和整體績(jī)效的提升。 一、人力資源管理要服務(wù)于企業(yè)的管

13、理 可能很多同行都會(huì)有同感， 就是在很多企業(yè)中， 人力資源管理工作經(jīng)常和行政后勤部門(mén)工作 聯(lián)在一起，安置一個(gè)名稱(chēng)為 “人力行政管理部 ”，所以，有很多的人力資源經(jīng)理其實(shí)就是在做 行政經(jīng)理。 當(dāng)然，從性質(zhì)上來(lái)看，人力資源和行政管理都屬于服務(wù)部門(mén)，企業(yè)的老總第一重 視銷(xiāo)售，第二重視供應(yīng)，第三重視財(cái)務(wù)，第四重視生產(chǎn)，而到第五、第六才重視人力資源， 已是我們見(jiàn)怪不怪的事情。 正因如此， 人力資源管理要充分發(fā)揮管理的職能， 服務(wù)于企業(yè)管 理的需要， 是成就人力資源部門(mén)在企業(yè)老總心目中第一地位的一個(gè)重要步驟。如果從人力資源的角度看，人力資源部門(mén)的 “權(quán)力 ”在于如何用人、如何留人、如何用好人、 如何評(píng)價(jià)人

14、（在人力資源的模塊中就是招聘、培訓(xùn)、考核、職業(yè)規(guī)劃等內(nèi)容），但幾乎所有 企業(yè)中， 不少的老總都親自把持了這方面的工作， 這是因?yàn)樗械钠髽I(yè)都在提倡 “以人為本 ”， 要知道， GE 的首席執(zhí)行官韋爾奇先生就是親自接見(jiàn)及面試通用公司的幾千個(gè)管理層人員 的。老總們希望找到或培養(yǎng)更多的得力助手， 為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦， 是每個(gè)成功企業(yè)家的 夢(mèng)想。 企業(yè)家希望桃李滿(mǎn)天下， 培養(yǎng)左臂右膀，培養(yǎng)接班人， 目的也無(wú)非于延續(xù)自己的理想 或理念，這跟我們希望生育后代以傳宗接代一樣無(wú)可厚非。所以， 人力資源管理工作其實(shí)是處于夾縫之中，做得好是左右逢源，做得不好，則是進(jìn)退兩 難。另外，人力資源部門(mén)也是處于老總統(tǒng)領(lǐng)之

15、下的一個(gè)部門(mén)，你部門(mén)開(kāi)展工作需要的資源， 也是老總調(diào)撥給你，如果在企業(yè)里一個(gè)部門(mén)沒(méi)有資源，我相信神仙也無(wú)法開(kāi)展工作；所以， 作為人力資源經(jīng)理的你， 一定要千方百計(jì)去跟老總打好關(guān)系， 爭(zhēng)取更多的資源調(diào)撥， 但又不 能給老總認(rèn)為你是在跟他 “爭(zhēng)權(quán) ”，這是人力資源部門(mén)能不能在企業(yè)之中造就自己戰(zhàn)略地位的 藝術(shù)。打個(gè)不是很恰當(dāng)?shù)谋扔?，如果把企業(yè)老總們比喻成 “皇帝 ”，筆者認(rèn)為，人力資源經(jīng)理能不能 把自己塑造成 “帝師 ”則是人力資源部門(mén)能不能成就戰(zhàn)略地位的關(guān)鍵。為什么這樣說(shuō)呢，在資 訊高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會(huì)，老總們之所以能成為老總，肯定都有一些過(guò)人之處，不是“通 ”就是“專(zhuān)”，或者是又 “通”又“專(zhuān)”，

16、所以， 作為人力資源部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人， 你的專(zhuān)業(yè)水平或管理能力是可 以給予老總 “指點(diǎn)迷津 ”呢，還是要老總來(lái)給你 “指導(dǎo) ”，這種角色的不同，形成人力資源部門(mén) 地位的不同。 如果以市場(chǎng)化運(yùn)作的思維的考量， 企業(yè)請(qǐng)一家咨詢(xún)顧問(wèn)公司做咨詢(xún)顧問(wèn)， 費(fèi)用 少說(shuō)也有百來(lái)萬(wàn)，但如果企業(yè)的人力資源部門(mén)能扮演起這種 “帝師 ”的咨詢(xún)顧問(wèn)角色，對(duì)于老 總們來(lái)說(shuō)， 又何樂(lè)而不為， 把人力資源部門(mén)的地位擺在第一位又有什么損失呢？！二、要明確戰(zhàn)略戰(zhàn)略之所以不同于戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)役， 在于戰(zhàn)略有一定的前瞻性和系統(tǒng)性， 所以， 人力資源部門(mén)要 在企業(yè)中形成 “戰(zhàn)略地位 ”，起點(diǎn)要高，因?yàn)橹挥懈咂瘘c(diǎn)，才有高標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為，人力資源 經(jīng)

17、理如果自己不能成為企業(yè)的總裁助理或人力資源總監(jiān)， 那么最好是 “邀請(qǐng) ”企業(yè)的總經(jīng)理或 至少是副總經(jīng)理來(lái)?yè)?dān)當(dāng)這個(gè)職務(wù)， 這樣， 可以從企業(yè)的組織架構(gòu)上滿(mǎn)足和確定了人力資源部 門(mén)的地位， 這個(gè)地位，應(yīng)該是已經(jīng)達(dá)到戰(zhàn)略的目標(biāo)。而如果不設(shè)人力資源總監(jiān)，讓人力資源 經(jīng)理只是和行政部經(jīng)理或其他部門(mén)經(jīng)理同級(jí)， 那么， 人力資源部門(mén)想成就所謂戰(zhàn)略地位可能 只是鏡花水月，可望而不可及。而特別是在一些比較大的企業(yè)中， 部門(mén)比較齊備， 人力資源部門(mén)的設(shè)置可能已由不得人力資 源經(jīng)理來(lái)設(shè)定， 那么，人力資源經(jīng)理如何去確立戰(zhàn)略地位，這則需要花費(fèi)一定的時(shí)間， 人力 資源經(jīng)理需要一定的耐性和目光來(lái)運(yùn)作。 以筆者淺見(jiàn)， 在這

18、樣的情況下， 人力資源部門(mén)要采 取“有為”的策略，即企業(yè)中的什么事情都可以做，最好是把人力資源管理的六大模塊都給做 齊了。因?yàn)橹挥羞@樣，人力資源部門(mén)才可能在企業(yè)中爭(zhēng)得一個(gè) “不可或缺 ”的地位，也才能成 就戰(zhàn)略地位。雖然這種操作，有些 “爭(zhēng)權(quán) ”的味道，但企業(yè)中組織架構(gòu)的調(diào)整其實(shí)也是權(quán)力重 新分配的過(guò)程，所以，只要操作手法圓熟一些，并非不可行。三、人力資源部門(mén)也要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)負(fù)責(zé)任一點(diǎn)的說(shuō)，人力資源部門(mén)之所以比較難于造就戰(zhàn)略地位，和人力資源部門(mén)是一個(gè) “花 錢(qián)”部門(mén)有莫大關(guān)系，因?yàn)樾枰ㄥX(qián)，所以企業(yè)老總從經(jīng)濟(jì)效益方面考量，貫徹開(kāi)源節(jié)流的 方針， 無(wú)可非議，人力資源部門(mén)也不能怨天尤人。 但如果能夠改

19、變這種先天不足， 把人力資 源部門(mén)也變成創(chuàng)造利潤(rùn)的部門(mén)， 那么人力資源部門(mén)的地位肯定可以另當(dāng)別論。在企業(yè)管理中， 如果人力資源部門(mén)能夠把考核模塊做精做透， 也是一個(gè)可以衡量利潤(rùn)創(chuàng)造的 標(biāo)尺。會(huì)計(jì)學(xué)上有一道公式 “利潤(rùn) =（資產(chǎn) +收益） （負(fù)債 +費(fèi)用） ”，人力資源的考核模塊 如果做得好，可以真實(shí)地貫徹 “多勞多得，少勞少得，不勞不得 ”的公平分配機(jī)制，減少無(wú)效 浪費(fèi)， 這是可以立竿見(jiàn)影知道利潤(rùn)創(chuàng)造的一個(gè)重要方面。 而至于上述提到積極參與管理、 提 供咨詢(xún)等內(nèi)容，也屬于利潤(rùn)創(chuàng)造的內(nèi)容，只是在衡量時(shí)比較難于量化而已。相信， 人力資源經(jīng)理們也都認(rèn)識(shí)到， 考核模塊在人力資源管理的六大模塊中， 是屬

20、于比較精 深的一項(xiàng)內(nèi)容， 而考核其實(shí)也已經(jīng)牽涉了企業(yè)的組織架構(gòu)、 權(quán)力分配等多項(xiàng)重大內(nèi)容， 做得 好，人力資源部門(mén)的地位或?qū)哟?，肯定不?huì)低的。 水無(wú)常形，兵無(wú)常勢(shì)， ”人力資源管理作 為企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，也是沒(méi)有一成不變的規(guī)律， “水可載舟，也能覆舟 ”，墨守 成規(guī)肯定是不行的，而如何敏銳地捕捉到不同企業(yè)的不同特色，因勢(shì)利導(dǎo)，才是成功之源， 人力資源部門(mén)的戰(zhàn)略地位能不能造就，也在于此。戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵 戰(zhàn)略人力資源管理的理念，首先由美國(guó)人提出。但在 20 世紀(jì) 80 年代以前，日本的企業(yè)實(shí) 際上扮演著戰(zhàn)略人力資源管理先驅(qū)實(shí)踐者的角色。 日本人力資源管理實(shí)踐的精髓在于其人本 主義

21、理念，在這一理念指導(dǎo)下，日本企業(yè)將其管理重心集中在對(duì) “人的管理 ”之上，實(shí)行了一 系列充分體現(xiàn)其人本主義思想的人力資源管理制度， 例如終身雇傭制， 年功序列制、 教育培 訓(xùn)制以及保障制等等。這些制度的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是：能力、品質(zhì)、技能、教育程度、完成任務(wù)的 適應(yīng)性和崗位工作績(jī)效等。但在 20 世紀(jì) 80 年代以后，日本人力資源管理的弊端也日益地 暴露出來(lái)。約翰 沃洛諾夫在日本管理的危機(jī)、帕茨 史密斯在日本：一種新的解釋、 菲利普 安德森在黑紗的里面：除去日本人商業(yè)行為的迷霧等著作中，深刻地分析了日 本模式的弊端。 他們指出， 在日本企業(yè)中， 人力資源管理在更大程度上陷入一般事務(wù)性職能， 對(duì)人力資源

22、的戰(zhàn)略性、 戰(zhàn)略人力資源的工作績(jī)效激勵(lì)， 核心雇員的配置等方面缺乏充分的界 定、使用和激勵(lì)，這使得日本企業(yè) “核心人力資源 ”(Core Human Resources) 的 “戰(zhàn)略性 ”受 到極大削弱和限制。戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生于 20 世紀(jì) 80 年代中后期， 近一二十年來(lái)這個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展令人矚目。 對(duì)這一思想的研究與討論日趨深入， 并被歐、 美、日企業(yè)的管理實(shí)踐證明為是獲得長(zhǎng)期可持 續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略途徑。相對(duì)于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理 (Strategic Human Resources Management ，SHRM) 定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。 目前

23、，學(xué)術(shù)理論界一般采用 Wright &Mcmanhan 的定義，即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和 所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。編輯 戰(zhàn)略人力資源管理的特征1. 人力資源的戰(zhàn)略性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。戰(zhàn)略人力資源 (Strategic Human Resources ， SHR) 是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別 知識(shí) (能力和技能 )，或者擁有某些核心知識(shí)或關(guān)鍵知識(shí)，處于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的重要或關(guān) 鍵崗位上的那些人力資源： 相對(duì)于一般性人力資源而言， 這些被稱(chēng)為戰(zhàn)略性的人力資源具有 某種程度的專(zhuān)用性和不可替代性。2. 人力資

24、源管理的系統(tǒng)性。 企業(yè)為了獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而部署的人力資源管理政策、 實(shí)踐 以及方法、手段等構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。3. 人力資源管理的戰(zhàn)略性。也即 “契合性 ”，包括 “縱向契合 ”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略契合， “橫向契合 ”既整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。4. 人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性， 戰(zhàn)略人力資源管理通過(guò)組織建構(gòu)， 將人力資源管理置于組織 經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，促進(jìn)組織績(jī)效最大化。 編輯 戰(zhàn)略性人力資源管理和公司戰(zhàn)略的關(guān)系比爾蓋茨曾經(jīng)就這么說(shuō)過(guò)： 如果把我們最優(yōu)秀的 20名員工拿走， 微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重 的公司。在現(xiàn)代社會(huì)， 人力資源是組織中最有能動(dòng)性的資源，

25、如何吸引到優(yōu)秀人才， 如何使組織現(xiàn)有 人力資源發(fā)揮更大的效用， 支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須認(rèn)真考慮的問(wèn) 題，這也正是為什么企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)越來(lái)越多來(lái)源于人力資源領(lǐng)域的一個(gè)原因。 戰(zhàn)略性人力 資源管理認(rèn)為人力資源是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分， 包括了公司通過(guò)人來(lái)達(dá)到組織 目標(biāo)的各個(gè)方面，如圖 1 所示。圖 1 ：公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系一方面， 企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于確定好自己的客戶(hù)， 經(jīng)營(yíng)好自己的客戶(hù)， 實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意和忠誠(chéng)， 從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展， 但是如何讓客戶(hù)滿(mǎn)意？需要企業(yè)有優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)給客戶(hù)創(chuàng) 造價(jià)值，能夠帶來(lái)利益；而高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，需要企業(yè)員工的努力。

26、所以，人力資源是 企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要資源，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正是企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的保證。另一方面，企業(yè)要獲取戰(zhàn)略上的成功的各種要素，如研發(fā)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù) 管理能力等等， 最終都要落實(shí)到人力資源， 因此， 在整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中人力資源的位置 是最重要的。戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)通過(guò)人力資源的規(guī)劃、 政策及管理實(shí)踐達(dá)到獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資 源配置的目的， 強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配， 強(qiáng)調(diào)通過(guò)人力資源管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略 的靈活性， 強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動(dòng)的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)， 戰(zhàn)略性讓人力資源管理把人力資 源管理提升到戰(zhàn)略的地位， 就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來(lái)， 建立統(tǒng)一性和適應(yīng)性相

27、結(jié)合的 人力資源管理。體系：理念 規(guī)劃 機(jī)制 平臺(tái)戰(zhàn)略性人力資源管理不是一個(gè)概念， 是一個(gè)有機(jī)的體系， 由戰(zhàn)略人力資源管理理念、 戰(zhàn)略性 人力資源規(guī)劃、 戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能和戰(zhàn)略性人力資源管理平臺(tái)四部分組成， 如圖 2 所示。圖 2 ：戰(zhàn)略性人力資源管理體系戰(zhàn)略性人力資源管理理念是靈魂， 以此來(lái)指導(dǎo)整個(gè)人力資源管理體系的建設(shè)； 戰(zhàn)略性人力資 源規(guī)劃是航標(biāo)， 指明人力資源管理體系構(gòu)建的方向； 戰(zhàn)略性人力資源核心職能是手段， 依此 確保理念和規(guī)劃在人力資源管理工作中得以實(shí)現(xiàn)； 戰(zhàn)略性人力資源管理平臺(tái)是基礎(chǔ)， 在此基 礎(chǔ)之上才能構(gòu)建和完善戰(zhàn)略性人力資源管理職能。編輯 戰(zhàn)略人力資源管理核心理念

28、戰(zhàn)略性人力資源管理理念視人力為資源， 認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。 認(rèn)為企 業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴(lài)的， 企業(yè)鼓勵(lì)員工不斷的提高職業(yè)能力以增強(qiáng) 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度， 一方面通過(guò)投資人力資本形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 同時(shí)，人力作為資本要素參與企業(yè)價(jià)值的 分配。戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為開(kāi)發(fā)人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值， 企業(yè)應(yīng)該為員工提供一個(gè)有利 于價(jià)值發(fā)揮的公平環(huán)境， 給員工提供必要的資源， 賦予員工責(zé)任的同時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán)， 保 證員工在充分的授權(quán)內(nèi)開(kāi)展自己的工作， 并通過(guò)制定科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極 性

29、，在對(duì)員工能力、 行為特征和績(jī)效進(jìn)行公平評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上給予相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)， 激發(fā)員工在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的基礎(chǔ)上為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。編輯 戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃的意義隨著管理學(xué)的不斷發(fā)展和演變。傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃認(rèn)為人力資源規(guī)劃的目的是對(duì)企業(yè)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)和決策的過(guò)程， 人力資源規(guī)劃的目的是預(yù)測(cè)企業(yè)人力 資源需求和可能的供給， 確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人員， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略和人力資源相匹配。 在規(guī)劃過(guò)程中， 重點(diǎn)放在人力資源規(guī)劃的度量上， 也會(huì)適當(dāng)注重 人力資源規(guī)劃和其他規(guī)劃的一致性和偕同性。戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃， 吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理

30、實(shí)踐的重要成果， 遵循 戰(zhàn)略管理的理論框架， 高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。 一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需 求的人力資源規(guī)劃融入其中， 同時(shí)更加強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。 在對(duì)內(nèi) 外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上， 明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體 系的不足，清晰的勾勒出未來(lái)人力資源愿景目標(biāo)以及與企業(yè)未來(lái)發(fā)展相匹配的人力資源管理 機(jī)制，并制定出能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的可行措施以及對(duì)措施執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)和監(jiān)控體系， 從 而形成一個(gè)完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。四大核心職能：打造戰(zhàn)略所需的人力資源隊(duì)伍 戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、 人力資源開(kāi)發(fā)、 人力資源評(píng)價(jià)和人

31、力資源 激勵(lì)四方面職能，從而構(gòu)建科學(xué)有效的 “招人、育人、用人和留人 ”人力資源管理機(jī)制，如圖 3 所示。圖 3 ：戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能 戰(zhàn)略性人力資源配置的核心任務(wù)就是要基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)配置所需的人力資源， 根據(jù)定 員標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整， 引進(jìn)滿(mǎn)足戰(zhàn)略要求的人力資源， 對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào) 整和職位優(yōu)化， 建立有效的人員退出機(jī)制以輸出不滿(mǎn)足公司需要的人員， 通過(guò)人力資源配置 實(shí)現(xiàn)人力資源的合理流動(dòng)。戰(zhàn)略性人力資源開(kāi)發(fā)的核心任務(wù)是對(duì)公司現(xiàn)有人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)， 從素質(zhì)和質(zhì) 量上保證滿(mǎn)足公司戰(zhàn)略的需要。 根據(jù)公司戰(zhàn)略需要組織相應(yīng)培訓(xùn)， 并通過(guò)制定領(lǐng)導(dǎo)者繼任計(jì) 劃和

32、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來(lái)保證員工和公司保持同步成長(zhǎng)。戰(zhàn)略性人力資源評(píng)價(jià)的核心任務(wù)是對(duì)公司員工的素質(zhì)能力和績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)， 一方 面保證公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人績(jī)效得到有效結(jié)合， 另一方面為公司對(duì)員工激勵(lì)和職業(yè)發(fā) 展提供可靠的決策依據(jù)。戰(zhàn)略性人力資源激勵(lì)的核心任務(wù)是依據(jù)公司戰(zhàn)略需要和員工的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)， 通 過(guò)制定科學(xué)的薪酬福利和長(zhǎng)期激勵(lì)措施來(lái)激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能， 在為公司創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ) 上實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。 編輯 戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別戰(zhàn)略人力資源管理： 指組織為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)， 系統(tǒng)地對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和 管理的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分。傳統(tǒng)

33、人事管理：指為完成組織任務(wù)，對(duì) 組織中涉及人與事的關(guān)系進(jìn)行專(zhuān)門(mén)化管理， 使人與事達(dá)到良好的匹配。一、戰(zhàn)略人力資源管理以 “人”為核心，視人為 資本 ，強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開(kāi)發(fā)， 屬“服務(wù)中心 ”，管理出發(fā)點(diǎn)是 “著眼于人 ”，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì) 和社會(huì)效益之目的。傳統(tǒng)人事管理以 “事”為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種 “工具 ”。 強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，屬 “權(quán)力中心 ”，其管理的形式和目的是 “控制人 ”。二、戰(zhàn)略人力資源管理作為企業(yè)的核心部門(mén)， 是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分， 主要通過(guò)促 進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)；

34、涵蓋組織建設(shè)、 文化建設(shè)與系統(tǒng)建設(shè)各個(gè) 方面， 通過(guò)企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、 組織和系統(tǒng)， 保證企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)、 推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn) 定地成長(zhǎng)。 傳統(tǒng)人事管理屬企業(yè)的輔助部門(mén)， 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒(méi)有直接貢獻(xiàn)， 主要的工作是 負(fù)責(zé)員工的考勤、檔案及合同管理等事務(wù)性工作。三、戰(zhàn)略人力資源管理可以靈活地按照國(guó)家及地方人事規(guī)定、 制度， 結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制 訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策， 從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系， 確保企業(yè)實(shí)現(xiàn) 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。 傳統(tǒng)人事管理則主要是制度的執(zhí)行， 即按照國(guó)家勞動(dòng)人事政策和上級(jí)主管部 門(mén)發(fā)布的勞動(dòng)人事管理規(guī)定、 制度對(duì)員工進(jìn)行管理， 人事部門(mén)基本上沒(méi)有制度的制定和

35、調(diào)整權(quán)；最多只能 “頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳 ”，難以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)管理政策和制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。四、戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理者以企業(yè)戰(zhàn)略的高度， 主動(dòng)分析和診斷人力資源現(xiàn) 狀，為決策者準(zhǔn)確、 及時(shí)地提供各種有價(jià)值的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)， 協(xié)助決策者制定具體的人 力資源行動(dòng)計(jì)劃， 支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。 傳統(tǒng)人事管理則只能站在部門(mén)的角度， 考 慮人事事務(wù)等相關(guān)工作的規(guī)范性，充其量只能傳達(dá)決策者所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)等信息。五、具體職能方面：人力資源規(guī)劃： 戰(zhàn)略人力資源管理是在根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、 評(píng)估組織的人力資源 現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地制定人力資源

36、規(guī)劃。 傳統(tǒng)人事管理則只能按照老板的指令來(lái)進(jìn)行相關(guān)的人事工作， 根本談不上考慮人力資源規(guī)劃 方面的工作。招聘與選拔： 戰(zhàn)略人力資源管理在面試評(píng)估時(shí)除關(guān)注應(yīng)聘者與職位匹配外， 更會(huì)特別關(guān)注應(yīng) 聘人的價(jià)值觀念是否符合企業(yè)的核心價(jià)值觀、應(yīng)聘人的發(fā)展期望公司是否可以提供等因素， 確保招聘的人選能長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)。傳統(tǒng)人事管理只能關(guān)心應(yīng)聘者的條件是否職位相匹配， 或者只起到用人部門(mén)負(fù)責(zé)人與應(yīng)聘者之間溝通、橋梁的作用而已。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)： 戰(zhàn)略人力資源管理會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要， 結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提供系 統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系， 確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類(lèi)型人才的同時(shí)， 實(shí)現(xiàn) 企業(yè)迅猛發(fā)展與員

37、工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。 傳統(tǒng)人事管理只負(fù)責(zé)新員工接受進(jìn)入企業(yè)后的組織 紀(jì)律、 勞動(dòng)安全、質(zhì)量管理等方面的培訓(xùn)，很少會(huì)組織員工其他方面的培訓(xùn)；限于部門(mén)局限 性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系?？?jī)效管理：戰(zhàn)略人力資源管理會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、 結(jié)合員工能力制定全面的績(jī)效管理體系， 關(guān)注企業(yè)全面的績(jī)效管理，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)估、 績(jī)效反饋與績(jī)效激勵(lì)等全 過(guò)程； 更加關(guān)注績(jī)效反饋與激勵(lì)， 確保員工績(jī)效不斷提高的同時(shí)， 從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的螺旋 式上升。傳統(tǒng)人事管理只關(guān)注績(jī)效考核與懲罰，大多扮演企業(yè)警察的角色，只負(fù)責(zé)挑毛病、 找漏洞，不可能形成科學(xué)的績(jī)效管理體系。薪酬管理： 戰(zhàn)略人

38、力資源管理會(huì)根據(jù)國(guó)家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人才市場(chǎng)狀況、 行業(yè)及其他企業(yè) 薪酬?duì)顩r等因素， 再結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況制定切實(shí)可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系， 確保既能 薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟， 又能留住核心人才； 更加注重人力資源投入成本與產(chǎn)出效 益的核算與分析工作， 從而不斷地完善企業(yè)的薪酬管理體系。 傳統(tǒng)人事管理只能按照國(guó)家及 地方政府的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行工資及社保管理， 基本上沒(méi)有什么制定和調(diào)整權(quán)； 既使有也只能進(jìn) 行一行簡(jiǎn)單的工資計(jì)算， 且絕大部分工作是由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)， 試想如此狀況又能會(huì)根據(jù)企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略制定科學(xué)的薪酬管理體系？六、戰(zhàn)略人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色， 因?yàn)槿肆Y源

39、工作要想切實(shí) 有效， 沒(méi)有各職能部門(mén)的執(zhí)行、 配合是不可能實(shí)現(xiàn)的。對(duì)決策層： 所有的管理最終都會(huì)落實(shí) 到人，只有管理好 “人”的資源，才抓住了管理的精髓；對(duì) HR 工作者：只有企業(yè)全員參與人 力資源工作，才能真正體現(xiàn)自己的價(jià)值、 才能上升到戰(zhàn)略伙伴；對(duì)直線(xiàn)經(jīng)理：參與到企業(yè)人 力資源工作， 不僅能確保部門(mén)任務(wù)的順利完成， 而且可以使部門(mén)員工及自己得到調(diào)動(dòng)與晉升 的機(jī)會(huì)與空間；對(duì)員工：更好的領(lǐng)會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)部門(mén)目標(biāo)結(jié)合自己的發(fā)展計(jì)劃，科學(xué)、 合理地安排自己的工作與學(xué)習(xí)， 實(shí)現(xiàn)自己的理想職業(yè)生涯規(guī)劃。 傳統(tǒng)人事管理基本上是單兵 作戰(zhàn)， 似乎與其他職能部門(mén)的關(guān)系不大； 關(guān)系比較緊密的部門(mén)是財(cái)務(wù)部門(mén)，

40、 因?yàn)楣べY的計(jì)算 與發(fā)放、社保的繳納大多是由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)的。七、戰(zhàn)略人力資源管理價(jià)值的體現(xiàn)是通過(guò)提升員工能力和組織績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)的， 而提升員工能 力與組織績(jī)效要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略； 因此需要重點(diǎn)思考如何提煉和塑造優(yōu)秀的企 業(yè)文化、 制定個(gè)性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃等， 特別關(guān)注對(duì)企業(yè)人力資源的深入開(kāi)發(fā)。 傳統(tǒng)人 事管理價(jià)值的體現(xiàn)主要是在規(guī)范性及嚴(yán)格性， 即是否將各項(xiàng)事務(wù)打理得井井有條、 是否看得 住和控制住企業(yè)員工等；絕大部分工作還只停留在事物的表層。八、戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)中的重要地位， 側(cè)重變革管理和人本管理， 屬 預(yù)警式管理模式， 即采取前瞻態(tài)度， 防患于未然。 試想如

41、果不借助現(xiàn)代化的手段怎能及時(shí)地 了解到分散在全國(guó)各地甚至海內(nèi)外的各種人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)等信息？又如何能做到人力資 源工作具有前瞻性？更何談防患于未然？因此借助先進(jìn)、 科學(xué)的現(xiàn)代化管理工具搭建系統(tǒng)地 全面人力資源管理體系定為成為趨勢(shì)和必然。 傳統(tǒng)人事管理側(cè)重于規(guī)范管理和事務(wù)管理， 屬 事后管理。 幾乎所有工作都手工完成， 即便采用現(xiàn)代化的管理工具也只能是采用僅供人事部 門(mén)單獨(dú)使用的簡(jiǎn)單人事管理系統(tǒng)，不可能搭建起系統(tǒng)的、全面的人力資源管理體系。綜上所述， 我們可以看到：戰(zhàn)略人力資源管理并不是泛泛而談，它有清晰的傳導(dǎo)路徑： 企業(yè) 的整體戰(zhàn)略 人力資源管理部門(mén) 確立相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略 制定合適的人力資源

42、 政策員工需求得到滿(mǎn)足 員工滿(mǎn)意度提高 生產(chǎn)率 /服務(wù)提高 客戶(hù)滿(mǎn)意和忠誠(chéng) 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 編輯 戰(zhàn)略人力資源管理定位研究人力資源管理的重要性日益增強(qiáng)。許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源是最具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。 在外部環(huán)境不斷變化的今天， 企業(yè)要想取得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 就不能僅僅依靠傳統(tǒng)金融資本 的運(yùn)營(yíng)， 還必須靠人力資源優(yōu)勢(shì)來(lái)維持和培育競(jìng)爭(zhēng)力。 這種變化促進(jìn)人力資源管理的戰(zhàn)略性 定位研究。這種研究主要集中在以下兩個(gè)方面。1.對(duì)促進(jìn)人力資源管理職能轉(zhuǎn)型的主要因素的研究，揭示傳統(tǒng)人力資源管理所面臨的挑 戰(zhàn)。馬托森、杰克遜 (Mathis & Jackson) 等人側(cè)重于人力資源管理對(duì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和組織重

43、組的 適應(yīng)性方面加以論述。 他們認(rèn)為最主要的挑戰(zhàn)來(lái)自于： 經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的變化與發(fā)展； 勞動(dòng)力的 可用性和質(zhì)量問(wèn)題；人口多樣性問(wèn)題；組織重組問(wèn)題。戴維 沃爾里奇等基于組織面臨全球經(jīng)濟(jì)、 如何維持自身優(yōu)勢(shì)的角度加以描述。 他們認(rèn)為， 要想在激烈的全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu) 勢(shì)，人力資源管理就必須要克服來(lái)自8 個(gè)方面的挑戰(zhàn)：全球化；價(jià)值鏈重組；創(chuàng)造利潤(rùn)增長(zhǎng)途徑的變化：以能力為本；組織競(jìng)爭(zhēng)力模式的變化；技術(shù)創(chuàng)新和進(jìn)步；教育創(chuàng)新，組織再 造和重組。2. 對(duì)人力資源管理職能的 “戰(zhàn)略性定位 ”。基本的觀念是：當(dāng)代人力資源管理是組織的 “戰(zhàn)略 貢獻(xiàn)者 ” (Strategy contribution) 。馬托森從三

44、個(gè)方面論述這種 “戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者 ”的作用： 提高企業(yè) 的資本運(yùn)營(yíng)績(jī)效； 擴(kuò)展人力資本； 保證有效的成本系統(tǒng)。 斯托瑞則認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理的 基本職能是：保證組織在 “競(jìng)爭(zhēng)力、利潤(rùn)能力、生存能力、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和資源配置”等方面具有效率。 舒勒、胡博等人則從組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面論述戰(zhàn)略人力管理管理職能，他們認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理是統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理，必須和 “組織的戰(zhàn)略 ”及 “戰(zhàn)略需 求”相統(tǒng)一。他們將戰(zhàn)略人力資源管理分成幾個(gè)不同的部分：人力資源管理哲學(xué)、政策、項(xiàng) 目、實(shí)踐和過(guò)程，認(rèn)為每個(gè)部分都是一種 “戰(zhàn)略性的人力資源管理活動(dòng) ”，同時(shí)又是企業(yè)發(fā)展 的戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾里奇則提出人力資源

45、管理 “戰(zhàn)略性角色 ”的概念，認(rèn)為當(dāng)代人力資源管理已 經(jīng)從傳統(tǒng)的 “成本中心 ”變成企業(yè)的 “利潤(rùn)中心 ”。在這種轉(zhuǎn)變過(guò)程中，人力資源管理的角色也 處于不斷的轉(zhuǎn)型中，正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的 “職能事務(wù)性 ”向 “職能戰(zhàn)略性 ”的轉(zhuǎn)變。他描述了四種主 要的角色： 管理戰(zhàn)略性人力資源；管理組織的結(jié)構(gòu)；管理員工的貢獻(xiàn)程度； 管理企業(yè)或組織 正在經(jīng)歷的各種轉(zhuǎn)型與變化。 沃爾里奇認(rèn)為， 人力資源管理若要能夠有效擔(dān)當(dāng)這四種基本角 色必須掌握四類(lèi)基本技能，即：(1) 掌握業(yè)務(wù) (Business Mastery) ：要求人力資源管理成為核心經(jīng)營(yíng)管理的有機(jī)組成部分，了 解并參與企業(yè)基本的業(yè)務(wù)活動(dòng)，具有強(qiáng)烈的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)

46、向。(2) 掌握人力資源 (HR Mastery) ：確保基本的管理和實(shí)踐相互協(xié)調(diào)，并擔(dān)當(dāng)起一定意義的行 政職能。(3) 人力資源信譽(yù) (HR Credibility) ：人力資源管理部門(mén)及其管理人員必須具有良好的信譽(yù)體 系，具備廣泛的人際關(guān)系能力、問(wèn)題解決能力和創(chuàng)新能力。(4) 掌握變革 (Change Mastery) ：積極參與推動(dòng)企業(yè)的變革，并提供有效的決策信息依據(jù)。勞倫斯 S克雷曼 (美)、喬森納 斯邁蘭斯基 (英 )等人，側(cè)重于從企業(yè)人力資源管理對(duì)企業(yè)價(jià) 值鏈的重構(gòu)、人力資源管理實(shí)踐邊界的擴(kuò)展等角度，闡述人力資源管理職能的戰(zhàn)略性定位。 他們認(rèn)為當(dāng)代人力資源管理正日益突顯其在企業(yè)價(jià)值

47、鏈中的重要作用， 這種作用就在于它能 夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)提供 “附加價(jià)值 ”(added value)。因此，人力資源管理部門(mén)必須積極 加強(qiáng)與企業(yè)各業(yè)務(wù)部門(mén)的密切聯(lián)系， 支持配合企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。 為此， 人力資源管理部 門(mén)必須從過(guò)去傳統(tǒng)的 “權(quán)力中心 ”(power center)的地位轉(zhuǎn)變?yōu)?“服務(wù)中心 ”(service center) 的 地位； 由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和變革， 必然引起人力資源管理職能的變化和擴(kuò)展， 人力資 源管理將越來(lái)越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、 技術(shù)創(chuàng)新、員工精神培育等戰(zhàn)略性活動(dòng)。編輯 戰(zhàn)略人力資源管總之，人力資源管理正日益成為企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的重

48、要途徑。理方法研究戰(zhàn)略人力資源管理是相對(duì)與傳統(tǒng)事務(wù)性人力資源管理而言的一種新的人力資源管理形態(tài)， 它 在保證組織績(jī)效、 提升組織競(jìng)爭(zhēng)力方面的戰(zhàn)略性職能， 促進(jìn)對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的本質(zhì)性認(rèn) 識(shí)，建立戰(zhàn)略人力資源管理的方法。 相對(duì)于傳統(tǒng)人力資源管理而言， 戰(zhàn)略人力資源管理的方 法涉及到對(duì) “什么是戰(zhàn)略 ”和“什么是戰(zhàn)略人力資源 ”的界定。雖然，多數(shù)的學(xué)者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到現(xiàn) 代人力資源管理的重要性， 但對(duì)于 “戰(zhàn)略 ”和 “戰(zhàn)略人力資源 ”的解釋和界定， 仍未能形成一個(gè) 明確的概念。在許多文獻(xiàn)中， “戰(zhàn)略 ”的定義多種多樣，一些學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略就是一種關(guān)系，即 人力資源管理實(shí)踐與組織績(jī)效之間的關(guān)系。 另一些學(xué)

49、者認(rèn)為， 戰(zhàn)略就是適應(yīng)性， 即人力資源 管理與組織戰(zhàn)略之間的適應(yīng)性。 關(guān)于戰(zhàn)略的另一個(gè)難點(diǎn)是如何衡量戰(zhàn)略， 大多數(shù)學(xué)者和他們 的文獻(xiàn)，都傾向于用波特、邁爾斯的經(jīng)典理論。但是，他們關(guān)于戰(zhàn)略的分類(lèi)，通常是在假定 組織已經(jīng)明確界定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下的一種外部性分類(lèi)， 未能充分考慮到環(huán)境變動(dòng)與戰(zhàn)略調(diào) 整之間的關(guān)系。因?yàn)閷?duì)戰(zhàn)略界定的多樣性， 形成理論研究方法的多樣性。 目前， 大致形成三種基本的研究方 法體系：(1) 關(guān)注人力資源管理對(duì)組織績(jī)效貢獻(xiàn)或企業(yè)財(cái)務(wù)行為的影響。(2) 關(guān)注企業(yè)或組織在所處競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境中采用的戰(zhàn)略選擇以及這些戰(zhàn)略選擇在企業(yè)人力資源 管理中的運(yùn)用。(3) 考察企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源管理

50、政策和實(shí)踐之間的匹配程度，該研究方法假定 “外部匹 配”和“內(nèi)部匹配 ”都對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有著深刻的影響。在上述三種方法中， 第一種方法為多數(shù)學(xué)者所接受， 包括德萊利 (Delaney) 、萊文 (Lewin) 、 奧斯特曼 (0sterman) 、伯菲 (Pfeffer) 、休斯里德 (Huselid) 、查德維克和凱培利等人。他們認(rèn) 為，戰(zhàn)略人力資源管理能夠深度影響組織績(jī)效， 因此， 組織必須確定戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí) 踐范圍， 并保證能夠得以貫徹實(shí)施。 當(dāng)組織在人力資源管理的實(shí)施過(guò)程中， 實(shí)踐活動(dòng)必須和 組織的戰(zhàn)略需求緊密相連，同時(shí)保證戰(zhàn)略導(dǎo)向的一致性。休斯里德 (Huselid) 提出了被認(rèn)為

51、具有某種 “通用性 ”的戰(zhàn)略人力資源管理方法。沿著休斯里 德的思路，伯菲 (Pfeifer) 提出 16 項(xiàng)人力資源管理工作。德萊利 (Ddaney) 確定了 7 項(xiàng)戰(zhàn)略性 人力資源管理工作：內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)、正規(guī)培訓(xùn)系統(tǒng)、評(píng)價(jià)方法、利益共享、工作安全、投訴 機(jī)制和工作定義。 有些文獻(xiàn)采用這七項(xiàng)工作來(lái)檢驗(yàn)人力資源管理的三個(gè)主要理論觀點(diǎn)： 一般 性、權(quán)變性和配置觀， 分析結(jié)果對(duì)這三個(gè)理論都提供某種程度的支持。 大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為權(quán)變 性的觀點(diǎn)更適合于戰(zhàn)略人力資源管理， 但不應(yīng)忽視配置。 實(shí)際上， 人力資源管理工作與企業(yè) 戰(zhàn)略匹配與否是直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵因素。但上述這些方法都存在許多相同的局限

52、性， 對(duì)于許多重要問(wèn)題仍未作出科學(xué)合理的解釋。 例 如，哪種人力資源管理工作最適合 ? 是否存在最有效的人力資源管理系統(tǒng)的“理想模型 ”?怎樣界定“戰(zhàn)略人力資源 ”范疇 ?怎樣建立人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配機(jī)制?等等。因此，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域仍存在許多有待解決的問(wèn)題， 需繼續(xù)深入研究才能充分 發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略性作用。 編輯 戰(zhàn)略人力資源管理績(jī)效研究戰(zhàn)略人力資源管理貫穿于組織管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效研究的目的在于通過(guò)有效管理的實(shí) 踐，為保證組織的發(fā)展和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略制定， 提供機(jī)制和導(dǎo)向。戰(zhàn)略人力資源管理的績(jī)效研究包括戰(zhàn)略人力資源管理本身的管理績(jī)效或?qū)嵺`績(jī)效， 也包

53、括戰(zhàn) 略人力資源管理對(duì)于組織 (企業(yè)運(yùn)營(yíng) )的貢獻(xiàn)績(jī)效。前者涉及的內(nèi)容主要是對(duì)組織人力資源管 理的政策和方法實(shí)施效果的評(píng)價(jià)和分析， 通過(guò)具體的人力資源投資、 開(kāi)發(fā)和利用的計(jì)劃與規(guī) 劃，不斷提高人力資源生產(chǎn)率或工作業(yè)績(jī)：后者則是通過(guò)對(duì)組織狀況、環(huán)境與特點(diǎn)的分析， 力求組織人力資源管理能夠成為或?qū)崿F(xiàn)組織 “戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者 ”的職能。 兩者相互聯(lián)系、 相互制約。從企業(yè)整體目標(biāo)考察，戰(zhàn)略人力資源管理的核心在于保證和增進(jìn)組織績(jī)效。米切爾 謝帕克 (Michael A Sheppeck) 等人提出了一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理與組織績(jī)效關(guān)系的概念模型。 他們認(rèn)為， 組織績(jī)效的提高是企業(yè)的環(huán)境、 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、 人力資源管理實(shí)踐和人力資源管理的 支持因素等四個(gè)基本變量相互聯(lián)系、 相互作用的復(fù)雜系統(tǒng)行為的結(jié)果。 人力資