李雪峰-企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施要?jiǎng)?wù)

1、C01-李雪峰-企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施要?jiǎng)?wù)第一講 為什么需要戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題1.什么是戰(zhàn)略2.為什么當(dāng)前需要特別關(guān)注戰(zhàn)略3.對(duì)戰(zhàn)略課題分類(lèi)排隊(duì)第二講 經(jīng)營(yíng)理念指引前進(jìn)的旗幟1.為什么探討經(jīng)營(yíng)理念2.經(jīng)營(yíng)理念的主要內(nèi)容3.明確經(jīng)營(yíng)理念的意義第三講 設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念 1.經(jīng)營(yíng)理念的內(nèi)容要求 2.反思經(jīng)營(yíng)理念的方法 3.設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念的步驟第四講 實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念1.經(jīng)營(yíng)理念必須深入人心2.實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念的方法3.做一個(gè)卓越的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人第五講 知彼知己產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的起點(diǎn)1.知彼知己才能在市場(chǎng)中獲勝2.外部環(huán)境分析3.內(nèi)部條件分析4.SWOT分析第六講 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略1.什么是差別化戰(zhàn)略2.差別化戰(zhàn)略的基本

2、類(lèi)型3.有形產(chǎn)品差別化的途徑4.無(wú)形服務(wù)差別化的途徑第七講 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略1.產(chǎn)品生命周期及其戰(zhàn)略要點(diǎn)2.管理產(chǎn)品生命周期3.延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略第八講 創(chuàng)新戰(zhàn)略1.技術(shù)創(chuàng)新2.經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新3.創(chuàng)新的原則第九講 品牌戰(zhàn)略1.品牌的特征2.產(chǎn)品品牌決策3.企業(yè)品牌形象戰(zhàn)略4.企業(yè)創(chuàng)名牌戰(zhàn)略第十講 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 1.競(jìng)爭(zhēng)者分析2.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類(lèi)型3.競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)因素第十一講 公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略聚集資源優(yōu)勢(shì)的舉措1. 資源是利潤(rùn)的基礎(chǔ)2. 資源的三個(gè)構(gòu)成第十二講 一體化戰(zhàn)略1.一體化戰(zhàn)略的類(lèi)型2.一體化戰(zhàn)略的選擇標(biāo)準(zhǔn)3.成功的一體化戰(zhàn)略實(shí)施方法第十三講 多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1.多元經(jīng)營(yíng)的類(lèi)型和好處2. 多元經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇3.

3、 怎樣進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域第十四講 穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略1.穩(wěn)定戰(zhàn)略及其類(lèi)型2.穩(wěn)定戰(zhàn)略的選擇3.收縮戰(zhàn)略及其類(lèi)型4.收縮戰(zhàn)略的選擇第十五講 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1. 國(guó)際化戰(zhàn)略的進(jìn)程2. 進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)3.實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的有效策略和政策第十六講 多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略1.業(yè)務(wù)組合矩陣2.多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制定的影響因素3.多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和決策的要點(diǎn)第十七講 管理未來(lái)多階段發(fā)展戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)要關(guān)注三個(gè)層面2.三個(gè)層面的規(guī)劃3.三個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)4.三個(gè)層面的管理第十八講 組織變革戰(zhàn)略強(qiáng)身健體的秘方1.價(jià)值由流程創(chuàng)造2.組織變革的思路3.組織變革的戰(zhàn)略第十九講 再造核心流程1.組織中的職能碉堡2.核心流程圖第二十

4、講 再造組織體系1.組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型2.組織模式的選擇3.再造組織體系的步驟第二十一講 再造技術(shù)基礎(chǔ)1.組織變革離不開(kāi)信息技術(shù)2.信息技術(shù)應(yīng)用戰(zhàn)略的三個(gè)層次第二十二講 全面實(shí)施變革1.組織變革的過(guò)程2.組織變革的實(shí)施者3.組織變革的陷阱4.組織變革成敗的關(guān)鍵在于人第二十三講 實(shí)行持續(xù)改進(jìn)1.持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略的五個(gè)思路2.選擇合適的持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略3.持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的保證第二十四講 在動(dòng)蕩的環(huán)境中生存1.結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略控制2. 情景規(guī)劃與權(quán)變計(jì)劃3.情報(bào)和企業(yè)家思維第一講 為什么需要戰(zhàn)略-發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題導(dǎo) 論我們這門(mén)課程的主題是“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施”，具體說(shuō)，是探討怎樣設(shè)計(jì)戰(zhàn)略方案，怎樣實(shí)施戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管

5、理是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的課程的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項(xiàng)目中的“保留節(jié)目”。具備戰(zhàn)略管理的知識(shí)和技能是現(xiàn)代企事業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人管理好自己所負(fù)責(zé)的組織的基本條件之一。通過(guò)我們的課程學(xué)習(xí)，要達(dá)到下面的目標(biāo)：開(kāi)闊視野，打開(kāi)思路；系統(tǒng)掌握進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施的各種方法；提高分析戰(zhàn)略問(wèn)題的能力；在學(xué)習(xí)的同時(shí)，嘗試思考和解決本組織的戰(zhàn)略問(wèn)題。所以，我們建議：進(jìn)入角色，把自己融入到課程中來(lái)，以一個(gè)負(fù)責(zé)任的戰(zhàn)略家的心態(tài)來(lái)學(xué)習(xí)；聯(lián)系實(shí)際地學(xué)習(xí)，帶著問(wèn)題學(xué)習(xí)，力爭(zhēng)通過(guò)學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)本組織的戰(zhàn)略課題，找到完成這些課題的思路和線(xiàn)索；進(jìn)行開(kāi)放式的學(xué)習(xí)，最好在一個(gè)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)中大家共同學(xué)習(xí)、討論課上所

6、講的內(nèi)容和課后的案例分析與練習(xí)。有了這幾點(diǎn)，我們就可以形成一種氣氛，一個(gè)學(xué)習(xí)場(chǎng)。由此，你將獲得意想不到的收獲。別忘了，你是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施課程學(xué)習(xí)的主體，而本書(shū)，就是你掌握戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施方法的媒介。為什么需要戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略是關(guān)系到組織長(zhǎng)期存在和持續(xù)成長(zhǎng)的重要課題每一個(gè)組織都在面臨著顧客至上、激烈競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是4個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孫子計(jì)篇什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略呢？從我們中國(guó)字的字面意思來(lái)看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭(zhēng)，略是大略，是對(duì)大方向的謀劃。引申到管理中，我們說(shuō)：戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)條件下

7、，組織發(fā)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃和行動(dòng)?！景咐亢栔贫?0年內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)的目標(biāo)，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)上實(shí)行星級(jí)服務(wù)，進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，在內(nèi)部進(jìn)行市場(chǎng)鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競(jìng)爭(zhēng)條件下的謀劃和行動(dòng)，體現(xiàn)了：方向性立足家電，向相關(guān)高技術(shù)延伸，向世界發(fā)展；長(zhǎng)遠(yuǎn)性至少管十年；全局性名為內(nèi)部市場(chǎng)鏈的再造涉及整個(gè)企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。所以，戰(zhàn)略包含三個(gè)方面的意思：背景競(jìng)爭(zhēng)條件下，沒(méi)有生存的競(jìng)爭(zhēng)談不上戰(zhàn)略。性質(zhì)即方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性是說(shuō)要往哪兒打、管多長(zhǎng)時(shí)間、管多大范圍。謀劃和行動(dòng)既要策劃、設(shè)計(jì)，也要實(shí)行、實(shí)施。請(qǐng)看這樣一個(gè)故事：在一個(gè)孤島上，一只獅子找

8、不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹(shù)上不下來(lái)。獅子就圍著大樹(shù)轉(zhuǎn)圈，不走。于是猴子說(shuō)：獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長(zhǎng)時(shí)間我也不下來(lái)，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對(duì)岸什么好吃的動(dòng)物都有。獅子想了一想，向東走去。過(guò)了一會(huì)兒，獅子又回來(lái)了，說(shuō)：猴子，那條河我過(guò)不去。猴子說(shuō)，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過(guò)河，那是運(yùn)作的問(wèn)題，這不是我的事了。你一定看出來(lái)了，這是對(duì)戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。它反映了一種現(xiàn)象。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書(shū)籍說(shuō)得很好，什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實(shí)際，沒(méi)法用。我們說(shuō)戰(zhàn)略是在競(jìng)爭(zhēng)條件下，組織發(fā)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性謀劃和行動(dòng)，落在謀劃與行動(dòng)上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當(dāng)然

9、是重要的，也是有用的。從現(xiàn)實(shí)看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設(shè)定進(jìn)入世界500強(qiáng)或本行業(yè)、本地區(qū)10強(qiáng)、百?gòu)?qiáng)的目標(biāo)；明確市場(chǎng)定位和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；實(shí)施業(yè)務(wù)流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。如果一個(gè)企業(yè)面臨困難，甚至危機(jī)，那么它就不僅需要當(dāng)前應(yīng)急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營(yíng)造長(zhǎng)期生存的條件和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的辦法。實(shí)行急則治標(biāo)，緩則治本，標(biāo)本兼治。這些戰(zhàn)略課題都是實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。這門(mén)課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時(shí)，也側(cè)重戰(zhàn)略知識(shí)的現(xiàn)實(shí)性：以問(wèn)題為主線(xiàn)；強(qiáng)調(diào)可操作性；注重可借鑒性。一是以問(wèn)題為主線(xiàn)。探討在當(dāng)前形勢(shì)下，關(guān)系到一個(gè)組織生存和發(fā)展的24個(gè)重要的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，簡(jiǎn)化或省略繁

10、瑣的戰(zhàn)略分析。二是強(qiáng)調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實(shí)施。三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實(shí)際上，結(jié)合數(shù)十個(gè)企業(yè)的興衰成敗來(lái)講戰(zhàn)略管理理論與方法的應(yīng)用。另外，需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能生存和發(fā)展的組織，如律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、醫(yī)院、私立學(xué)校、一些社會(huì)團(tuán)體、中介機(jī)構(gòu)等。所以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時(shí)用組織的戰(zhàn)略這樣的說(shuō)法，有時(shí)用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說(shuō)法，但是大多數(shù)內(nèi)容對(duì)于企業(yè)和其他組織都是適用的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略使企業(yè)對(duì)企業(yè)投入的資本得到長(zhǎng)期、持續(xù)的回報(bào)。對(duì)于非贏利性組織來(lái)說(shuō)，它的戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)人的主要責(zé)任就是，在保

11、持組織的正常的日常運(yùn)作的同時(shí)，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進(jìn)戰(zhàn)略性發(fā)展的進(jìn)程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實(shí)力。所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是組織的一種必須具備的行為特征。為什么當(dāng)前需要特別關(guān)注戰(zhàn)略20年前，很少有人關(guān)注戰(zhàn)略。改革開(kāi)放初期，中國(guó)處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，點(diǎn)子新一點(diǎn)，膽子大一點(diǎn)，路子廣一點(diǎn)，機(jī)會(huì)好一點(diǎn)，都可以讓個(gè)人或企業(yè)一夜暴富。那時(shí)的企業(yè)的確不需要戰(zhàn)略。但是，現(xiàn)在形勢(shì)不同了，生意似乎越來(lái)越不那么好做了。更多的企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要性。到處都可以聽(tīng)到人們談?wù)撊蚧?、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、中國(guó)加入WTO的機(jī)遇挑戰(zhàn)這些熱門(mén)話(huà)題。戰(zhàn)略似乎也漸漸成了時(shí)尚、時(shí)髦名詞。這當(dāng)然是件好事

12、。為了讓大家對(duì)戰(zhàn)略的背景有一個(gè)完整、透徹的認(rèn)識(shí)，我們這里做一點(diǎn)結(jié)構(gòu)化的分析。任何一個(gè)企業(yè)或其他競(jìng)爭(zhēng)性組織，它的生存環(huán)境都無(wú)一例外有三個(gè)基本要素：供給方、需求方和市場(chǎng)。供給方：是指提供各種工業(yè)品、個(gè)人消費(fèi)品和各種服務(wù)的企業(yè)和其他組織；需求方：是指顧客，包括個(gè)人消費(fèi)者和商業(yè)用戶(hù)。市場(chǎng)方：是指供需各方活動(dòng)的場(chǎng)所、空間。這三個(gè)方面，是每個(gè)企業(yè)都要面對(duì)的、研究的。其中隱含著所有的重大戰(zhàn)略課題。不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)我們先來(lái)看作為供給方的企業(yè)?！景咐恳寥R克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷(xiāo)售額近200億美元。它的品牌遍布全球主要國(guó)家。其整體技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品質(zhì)量、營(yíng)銷(xiāo)手段等都有著極大的潛能。19

13、98年，在公司新產(chǎn)品展示會(huì)上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開(kāi)始向中國(guó)的家電名牌“海爾”學(xué)習(xí)！滿(mǎn)座皆驚！伊萊克斯為什么要向銷(xiāo)售額不到自己5%的海爾小兄弟學(xué)習(xí)呢？答曰：中國(guó)家電市場(chǎng)已是世界上競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的市場(chǎng)。當(dāng)今世界所有大家電公司都已在中國(guó)投資建廠。從中國(guó)國(guó)內(nèi)看，中國(guó)的家電企業(yè)無(wú)論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營(yíng)管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國(guó)國(guó)內(nèi)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。原來(lái)這是一場(chǎng)老虎學(xué)貓的游戲！應(yīng)該說(shuō)，這不過(guò)是一個(gè)更大背景的縮影。在改革開(kāi)放的前20年左右的時(shí)間里，中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)歷了第一個(gè)回合。到2000年底，外

14、資企業(yè)對(duì)華投資總額已達(dá)4000億美元，企業(yè)總數(shù)40多萬(wàn)家，財(cái)富500強(qiáng)中的60%在中國(guó)發(fā)展了業(yè)務(wù)。而中國(guó)企業(yè)在一開(kāi)始被打懵了以后，很多又緩過(guò)勁來(lái)，在彩電、冰箱、空調(diào)、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢(shì)地位。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說(shuō)單項(xiàng)冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國(guó)性的分銷(xiāo)體系取勝就是中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，外國(guó)公司沒(méi)法比。像聯(lián)想，為了推進(jìn)聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國(guó)600個(gè)城市搞聯(lián)展，2年內(nèi)建了600家聯(lián)想1+1家用電腦專(zhuān)賣(mài)店。同類(lèi)的外國(guó)品牌的確沒(méi)有這樣的大手筆。而在新世紀(jì)來(lái)臨之時(shí)，第二回合的競(jìng)爭(zhēng)悄悄登場(chǎng)了。在這一回合，跨國(guó)公司的研發(fā)、人力資源已經(jīng)進(jìn)一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，再加上對(duì)中國(guó)市場(chǎng)

15、的深入了解以及利用中國(guó)加入WTO的機(jī)遇等，咄咄逼人之勢(shì)已經(jīng)形成。家電的高端產(chǎn)品、手機(jī)等市場(chǎng)的較量充分反映了這一回合競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，那就是全能冠軍才能獲勝?，F(xiàn)在，盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，但是影響很小。這說(shuō)明跨國(guó)公司的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)和制造實(shí)力等讓中國(guó)企業(yè)很難全面趕上。所以，我們說(shuō)，新世紀(jì)中國(guó)企業(yè)面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。具體表現(xiàn)在：貿(mào)易壁壘日減，沒(méi)有哪家企業(yè)能避免外國(guó)同行的競(jìng)爭(zhēng)。汽車(chē)關(guān)稅的逐步下調(diào)使得沒(méi)有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運(yùn)。大不再是優(yōu)勢(shì)，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負(fù)債。過(guò)去，中國(guó)企業(yè)總愛(ài)自豪地說(shuō)我有多少萬(wàn)職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大?，F(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱

16、。本土性資源不再是優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)公司都在實(shí)施本土化方略?！咀詸z】你還能想到哪些方面的競(jìng)爭(zhēng)？_總之，以往靠單項(xiàng)成績(jī)、某一方面優(yōu)勢(shì)就可能立足，今后，真正的贏家非得是全能冠軍不可。這意味著對(duì)商戰(zhàn)中的選手的綜合素質(zhì)要求高了?！咀詸z】競(jìng)爭(zhēng)方面蘊(yùn)含如下的戰(zhàn)略課題，針對(duì)這些課題，填寫(xiě)公司概況，并列出改進(jìn)計(jì)劃。戰(zhàn)略課題公司情況改進(jìn)計(jì)劃怎樣提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力？綜合競(jìng)爭(zhēng)力：高中低怎樣培育新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)列表：1.2.3.怎樣在更為開(kāi)放的市場(chǎng)中尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)？你認(rèn)為公司新的增長(zhǎng)點(diǎn)在于：1.2.3.變化成為常態(tài)我們?cè)倏词袌?chǎng)方面。激烈競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就是適者生存，優(yōu)勝劣汰。不妨看一看產(chǎn)業(yè)界的歷史數(shù)據(jù)?！景咐可蟼€(gè)世紀(jì)80年代初

17、，殼牌公司的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略策劃專(zhuān)家阿里德赫斯組織了一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)壽命的研究。研究的結(jié)果令人震驚！該研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)富排名500強(qiáng)的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40-50年，只及人的壽命的一半。別忘了它們是世界500強(qiáng)啊！我們?cè)S多企業(yè)都把目標(biāo)定位在進(jìn)入500強(qiáng)，可見(jiàn)，進(jìn)入500強(qiáng)也不是有永恒的保險(xiǎn)。其實(shí)，就世界范圍而言，新成立的企業(yè)中有40%存活不到10年就夭折了。此外，也有調(diào)查顯示：1912年的世界100強(qiáng)企業(yè)，經(jīng)過(guò)80多年，被收購(gòu)、破產(chǎn)或被收歸國(guó)有，也就是不再獨(dú)立存在的共有49家；仍然獨(dú)立生存著，但是不再是100強(qiáng)企業(yè)的，有31家；余下的，到1995年仍為世界百?gòu)?qiáng)的，只有20家。憑什么生存？恐怕是

18、適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的能力。這不能不令我們記起達(dá)爾文的名言：“能夠生存下來(lái)的并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對(duì)變化作出快速反應(yīng)的”。所以，我們說(shuō)，新世紀(jì)中國(guó)企業(yè)面臨的第二個(gè)挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。這表現(xiàn)在：顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)方式在不斷變。變化無(wú)所不在。市場(chǎng)中對(duì)衣、食、住、行的需求和供給年年在變。變化的步伐在加速。產(chǎn)品和服務(wù)的壽命周期大大縮短。英特爾的芯片更新速度越來(lái)越快。意想不到的變化增多。二年前誰(shuí)會(huì)預(yù)料到呼機(jī)市場(chǎng)會(huì)迅速蕭條？總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應(yīng)變能力提高了。商戰(zhàn)的贏家必須是一個(gè)高明的快棋手?！咀詸z】變化蘊(yùn)涵的戰(zhàn)略課題如下，請(qǐng)據(jù)實(shí)判斷自己公司的情況并列出改進(jìn)計(jì)劃。課題公司狀況

19、改進(jìn)計(jì)劃怎樣提高企業(yè)的適應(yīng)能力、柔軟性？適應(yīng)力、柔軟性：強(qiáng)中弱企業(yè)怎樣提高運(yùn)作的速度？運(yùn)作速度：快中慢企業(yè)怎樣把握難以預(yù)測(cè)的未來(lái)？對(duì)未來(lái)的把握：高瞻遠(yuǎn)矚、準(zhǔn)確及時(shí)事到臨頭、奮起直追力不從心、望洋興嘆顧客至上【案例】（某商場(chǎng)服裝柜臺(tái)前，女顧客與女售貨員）顧客：小姐，請(qǐng)你把那件毛衫給我看一看。售貨員：請(qǐng)等一會(huì)兒。顧客遲疑一下，走到另一個(gè)柜臺(tái)。售貨員一臉茫然?？磥?lái)，現(xiàn)在的顧客真是越來(lái)越?jīng)]有耐心、越來(lái)越挑剔了。其實(shí)，這是當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)普遍特征。買(mǎi)方市場(chǎng)的出現(xiàn)給顧客帶來(lái)了最大限度的利益。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是要不折不扣地把顧客當(dāng)上帝。所以，新世紀(jì)中國(guó)企業(yè)面臨的第三個(gè)挑戰(zhàn)就是：顧客至上。商場(chǎng)上的選手與顧客

20、的關(guān)系更清楚了。過(guò)去，通用電器公司有些人認(rèn)為，你有眼力買(mǎi)我的產(chǎn)品是你的榮幸?，F(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務(wù)生存的企業(yè)了?，F(xiàn)在是顧客決定：想買(mǎi)什么。你說(shuō)什么好沒(méi)有用，得他說(shuō)、他認(rèn)可-顧客越來(lái)越難以被說(shuō)服，更不用說(shuō)哄騙。想什么時(shí)候買(mǎi)。促銷(xiāo)的賣(mài)點(diǎn)越來(lái)越難找了。想買(mǎi)的產(chǎn)品/服務(wù)的樣式。顧客越來(lái)越要求個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)。采用什么方式購(gòu)買(mǎi)。顧客可以在網(wǎng)上買(mǎi)，可以貸款買(mǎi)，也可以租。兒童玩具的租賃在北京等地做得很火就是這個(gè)道理?？傊?，賣(mài)方市場(chǎng)不再存在，如果你伺候不好你的顧客，他就要轉(zhuǎn)向別人能伺候好他的人。殘酷的現(xiàn)實(shí)證明，一個(gè)負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)這些關(guān)系到企業(yè)方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題進(jìn)行深入的思考，拿出有

21、說(shuō)服力的方案，并堅(jiān)決地貫徹實(shí)施?！咀詸z】顧客方面蘊(yùn)涵的戰(zhàn)略課題如下，請(qǐng)據(jù)實(shí)判斷自己公司的情況并列出改進(jìn)計(jì)劃。課題公司狀況改進(jìn)計(jì)劃怎樣開(kāi)發(fā)顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品？顧客對(duì)產(chǎn)品的滿(mǎn)意度：非常滿(mǎn)意滿(mǎn)意一般不太滿(mǎn)意很不滿(mǎn)意怎樣實(shí)現(xiàn)、甚至超越顧客滿(mǎn)意，創(chuàng)造忠誠(chéng)的顧客？能超越顧客滿(mǎn)意、“創(chuàng)造”需求能實(shí)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意、贏得信賴(lài)難以滿(mǎn)足顧客需求、無(wú)法贏得顧客怎樣提供能夠滿(mǎn)足個(gè)性化需求的產(chǎn)品？產(chǎn)品個(gè)性化程度：能滿(mǎn)足各種顧客的各種需求能滿(mǎn)足大部分顧客的多種需求能滿(mǎn)足一般顧客的一般需求只能滿(mǎn)足少量顧客的一般需求現(xiàn)在你是否對(duì)自己的公司有一個(gè)更深刻的認(rèn)識(shí)了呢？請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注我們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)研究。對(duì)戰(zhàn)略課題分類(lèi)排隊(duì)為了應(yīng)對(duì)上述形勢(shì)，我們必須

22、對(duì)組織的發(fā)展進(jìn)行全方位的設(shè)計(jì)或再設(shè)計(jì)，然后扎扎實(shí)實(shí)地執(zhí)行。這個(gè)過(guò)程就是戰(zhàn)略管理的過(guò)程，它應(yīng)包括如下四個(gè)方面的課題：課題內(nèi)容從大方向上看：怎樣設(shè)置組織的整體發(fā)展目標(biāo)、把握組織的發(fā)展方向。這是經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)計(jì)與實(shí)施問(wèn)題?？傮w經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、理念：何為經(jīng)營(yíng)理念怎樣設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念怎樣實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念從產(chǎn)出角度看：在產(chǎn)品市場(chǎng)上，怎樣實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，把產(chǎn)品更好地做出來(lái)、賣(mài)出去。這是產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施問(wèn)題。產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略分析差別化戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從經(jīng)營(yíng)范圍看：怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的積累和增長(zhǎng)。這是企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施問(wèn)題。企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多

23、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略多階段成長(zhǎng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施從組織自身運(yùn)作看：怎樣實(shí)現(xiàn)高效益、高效率運(yùn)作。這是組織變革戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施問(wèn)題。組織變革戰(zhàn)略：流程再造組織再造技術(shù)基礎(chǔ)再造持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢(shì)的控制。應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略課題都不超出以下四個(gè)方面：戰(zhàn)略課題的四個(gè)方面總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、理念產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略組織變革戰(zhàn)略【本講總結(jié)】首先，指出戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)條件下，組織發(fā)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性謀劃和行動(dòng)。組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)戰(zhàn)略負(fù)有特殊的責(zé)任。其次，討論了每一個(gè)組織都面臨著激烈競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來(lái)的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；第三，介紹了戰(zhàn)略問(wèn)題的結(jié)構(gòu)，通常由四個(gè)部分組成：

24、總體目標(biāo)與方向、產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略。【心得體會(huì)】_第二講 經(jīng)營(yíng)理念-指引前進(jìn)的旗幟經(jīng)營(yíng)理念指引前進(jìn)的旗幟【本講重點(diǎn)】經(jīng)營(yíng)理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)理念是組織經(jīng)營(yíng)的根本指導(dǎo)思想為什么探討經(jīng)營(yíng)理念中國(guó)傳統(tǒng)上把經(jīng)營(yíng)稱(chēng)為生意。所以，有人把生意解釋為生活的意義。也就是：【管理名言】道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也。孫子計(jì)篇經(jīng)營(yíng)理念是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)、目的、原則等形而上問(wèn)題的思考和界定。所以，經(jīng)營(yíng)理念聽(tīng)起來(lái)更像是哲學(xué)問(wèn)題，而不像是戰(zhàn)略問(wèn)題。它跟組織的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性發(fā)展有什么關(guān)系呢？我們看一個(gè)例子?！景咐繓|南亞某城市一個(gè)華僑開(kāi)的燒烤店，非常紅火，共

25、有5家分店，每天門(mén)庭若市。有人建議他多開(kāi)幾家，辦成連鎖店。他忙搖頭說(shuō)，“不可能、不可能。我只有一個(gè)兒子和四個(gè)女婿，就能辦五間?！焙茱@然，這是經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)理念束縛了他的企業(yè)發(fā)展。為什么？大家會(huì)異口同聲地說(shuō)，是層次上不去。這個(gè)上層次問(wèn)題，就是經(jīng)營(yíng)理念要解決的問(wèn)題。它與戰(zhàn)略企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性發(fā)展很有關(guān)系，而且關(guān)系密切，是任何一個(gè)想上層次的企業(yè)都繞不開(kāi)的問(wèn)題。為了更深地認(rèn)識(shí)經(jīng)營(yíng)理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念工作抓得比較好的、在國(guó)內(nèi)有一定影響的例子?！景咐c情境】華為基本法走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設(shè)備制造商。現(xiàn)在已經(jīng)是中國(guó)高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國(guó)公司抗衡的大型企業(yè)。經(jīng)過(guò)兩年多的起草、醞釀，八易

26、其稿，1998年，華為公司出臺(tái)了由公司總裁任正非倡議的華為公司基本法。這是繼40年前的鞍鋼憲法之后，又一個(gè)名稱(chēng)響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。老同志袁寶華說(shuō)：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。（這個(gè)評(píng)價(jià)很高，什么意思？后面再講。）華為基本法共6章，103條，近2萬(wàn)字。其基礎(chǔ)和核心是經(jīng)營(yíng)理念。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?！边@說(shuō)的是企業(yè)的使命和愿景。華為為什么要?jiǎng)佑萌w員工和外部顧問(wèn)，花那么長(zhǎng)時(shí)間，制定一個(gè)這么虛的基本法呢？當(dāng)然事出有因。20世紀(jì)90年代中后期，經(jīng)過(guò)10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公

27、司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢(shì)頭。用公司任總的話(huà)說(shuō)，回顧過(guò)去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)發(fā)展起來(lái)的。展望未來(lái)十年，公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。但是這種“職業(yè)化管理”從一開(kāi)始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責(zé)任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應(yīng)大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負(fù)責(zé)重新設(shè)計(jì)工資分配方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)流程體系中，各個(gè)部門(mén)職責(zé)權(quán)限的定位也缺少基本根據(jù)。最后的結(jié)論是，需要有一個(gè)綱領(lǐng)性的文件，作為組織建設(shè)、制度建設(shè)、文

28、化建設(shè)的總依據(jù)。這樣就有了后來(lái)的華為基本法。華為的情形具有相當(dāng)?shù)拇硇?。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個(gè)臺(tái)階發(fā)展到更高的臺(tái)階時(shí)，或者外部形勢(shì)發(fā)生重大變化時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)的一套不管用了。如果不從根本上反思經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)就很難上新臺(tái)階，進(jìn)入新境界。所以說(shuō)，經(jīng)營(yíng)理念絕對(duì)不是像有些人所認(rèn)為的那樣，只是很虛的東西，裝點(diǎn)門(mén)面的工作。好的經(jīng)營(yíng)理念是一個(gè)很好的招牌，這沒(méi)錯(cuò)，但是它不僅僅是招牌；更準(zhǔn)確地說(shuō)，它的本質(zhì)不是招牌，是戰(zhàn)略。這正是我們之所以要花時(shí)間討論戰(zhàn)略課程的原因。在這個(gè)問(wèn)題結(jié)束之前，我們用恩格斯在分析德國(guó)科學(xué)一度衰落時(shí)所告誡人們的一句名言與大家共勉：一個(gè)民族想要站在科學(xué)的最高峰，就一刻也不能

29、沒(méi)有理論思維。一個(gè)企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績(jī)，就一刻也不應(yīng)該忘記經(jīng)營(yíng)理念這個(gè)關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理的理論思維。經(jīng)營(yíng)理念的主要內(nèi)容這里，我們把經(jīng)營(yíng)理念概括為三個(gè)組成部分：名稱(chēng)含義舉例（具體內(nèi)容見(jiàn)下文）戰(zhàn)略愿景組織希望創(chuàng)造的生動(dòng)的未來(lái)景象通用電器的數(shù)一數(shù)二目標(biāo)組織使命組織存在的目的和理由迪斯尼的使命是讓人們快樂(lè)核心價(jià)值觀調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系、保證發(fā)展方向的準(zhǔn)則山西票號(hào)的規(guī)矩【自檢】請(qǐng)回答下面幾個(gè)問(wèn)題：A.請(qǐng)指出近三年來(lái)你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的三次主要行動(dòng)：（1）_（2）_（3）_B.請(qǐng)指出近三年來(lái)你針對(duì)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的三次主要行動(dòng)：（1）_（2）_（3）_C.請(qǐng)指出在未來(lái)兩年你打算向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)攻所采取的兩項(xiàng)主要

30、行動(dòng)：（1）_（2）_D.請(qǐng)指出在不久的將來(lái)你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能帶給你的兩次威脅：（1）_（2）_通過(guò)上述問(wèn)題，請(qǐng)你思考：你所采取的和打算采取的行動(dòng)是否有效、有力？如果不是那么有效、有力，原因何在呢？_對(duì)于這些問(wèn)題，我們這里要強(qiáng)調(diào)的是：著眼于戰(zhàn)略愿景和組織使命會(huì)有助于理清經(jīng)營(yíng)思路，如果你的組織在這兩個(gè)方面是明確的，你的經(jīng)營(yíng)會(huì)更有效。請(qǐng)從這個(gè)角度通盤(pán)思考上面的問(wèn)題。戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱(chēng)為前景、長(zhǎng)期目標(biāo)。是支撐企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)。它是組織希望創(chuàng)造未來(lái)的景象?！景咐慨?dāng)前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克韋爾奇為通用電器公司所設(shè)定的在所經(jīng)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。1981年，韋爾奇當(dāng)上

31、了世界一流企業(yè)通用電器公司的CEO。他在第一次面對(duì)華爾街的金融分析家時(shí)，沒(méi)有談到大企業(yè)家都要談?wù)摰内A利目標(biāo)、對(duì)股東的回報(bào)等看起來(lái)實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題，而是描述了未來(lái)商戰(zhàn)的贏家。他說(shuō)：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。不這樣做，80年代的公司將不再會(huì)出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)?，如果我們?duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題?！弊非髷?shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從

32、當(dāng)年的美國(guó)十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級(jí)油輪”，變成最具活力的企業(yè)“會(huì)跳舞的大象”。因此，可以說(shuō)，戰(zhàn)略愿景是組織的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)。是統(tǒng)御各項(xiàng)具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和活動(dòng)的總目標(biāo)。愿景我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒(méi)有！組織使命經(jīng)營(yíng)理念的第二個(gè)組成部分是組織使命。如果說(shuō)，戰(zhàn)略愿景是爭(zhēng)做第一，那么使命就要回答靠什么爭(zhēng)第一。組織使命也被稱(chēng)為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。企業(yè)要回答為誰(shuí)、做什么這樣一些問(wèn)題。是一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的總定位。宋江上梁山，給梁山英雄帶來(lái)的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問(wèn)題。僅靠忠、義的道德準(zhǔn)則，

33、凝聚不起千軍萬(wàn)馬的浩大隊(duì)伍，吸引不了大批社會(huì)精英和有識(shí)之士?！景咐咳齻€(gè)人同在一個(gè)建筑工地工作，做著完全一樣的事情。這時(shí)有人分別問(wèn)他們做什么。問(wèn)到第一個(gè)人時(shí)，他說(shuō)：“我在砸石頭”；問(wèn)到第二個(gè)人時(shí)，他說(shuō)：“我在掙錢(qián)糊口”；問(wèn)到第三個(gè)人時(shí)，他說(shuō)：“我在建造教堂”?！咀詸z】這三個(gè)人之間有什么本質(zhì)不同嗎？是否第一個(gè)人很實(shí)在；第二個(gè)人很實(shí)用；第三個(gè)人認(rèn)為工作很有意義；第三個(gè)人夸大了自己的工作；第一個(gè)人缺乏戰(zhàn)略愿景；第三個(gè)人強(qiáng)調(diào)了“顧客導(dǎo)向”；第二個(gè)人一定很貧窮。對(duì)于第三個(gè)人來(lái)說(shuō)，首先是思路開(kāi)闊了，除了砸石頭，他還會(huì)想到拓展別的業(yè)務(wù)，承攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強(qiáng)調(diào)了“顧客導(dǎo)向”，

34、是為教會(huì)，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升華了，即有利于樹(shù)立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。所以，組織使命立意有高、有低。獨(dú)特的、恰當(dāng)?shù)氖姑ㄎ挥兄谄髽I(yè)理清經(jīng)營(yíng)思路?！竟芾砻浴渴姑且粋€(gè)組織存在的理由，是一個(gè)組織與別的組織區(qū)別開(kāi)來(lái)的內(nèi)在標(biāo)志。明確的使命會(huì)使組織更成功。德魯克企業(yè)業(yè)務(wù)使命華為交換機(jī)追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想麥肯錫管理咨詢(xún)幫助別的組織更成功沃爾瑪大型零售讓普通百姓找到富人一樣的感覺(jué)惠普高技術(shù)產(chǎn)品為人類(lèi)做出技術(shù)貢獻(xiàn)迪斯尼各種娛樂(lè)產(chǎn)品和娛樂(lè)服務(wù)讓人們快樂(lè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)治病提供健康保證實(shí)踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有這樣的境界。核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀也被稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。它是組

35、織處理內(nèi)部人與人之間關(guān)系、處理與外部各種不同主體關(guān)系的最高依據(jù)和準(zhǔn)則，是組織的“做人”總原則?！咀詸z】下表是一個(gè)價(jià)值觀原則調(diào)查表，請(qǐng)?jiān)谟覚谧龀瞿愕倪x擇。價(jià)值觀原則調(diào)查表情況選擇一個(gè)不滿(mǎn)的顧客要求對(duì)某個(gè)產(chǎn)品全部退款。該產(chǎn)品并沒(méi)有什么毛病，但顧客卻堅(jiān)持說(shuō)它不好用。你會(huì)傾向于：強(qiáng)硬，把顧客打發(fā)走退款，承受損失并相信會(huì)帶來(lái)更多的忠實(shí)的顧客你的公司有一個(gè)重要的職位空缺，你會(huì)傾向于：雇傭一個(gè)公司外有專(zhuān)長(zhǎng)但沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人提拔一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)忠誠(chéng)的雇員，為之提供技術(shù)培訓(xùn)你必須裁掉一個(gè)雇員，你會(huì)解雇：剛剛被雇傭、缺乏經(jīng)驗(yàn)但精力充沛的大學(xué)生在公司干了20年的老職工，扎實(shí)而努力，但有點(diǎn)因循守舊你發(fā)現(xiàn)你的一個(gè)供應(yīng)商一直在給你

36、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而要價(jià)卻不合理地偏低，你會(huì)傾向于：裝不知道，反正不是我的責(zé)任主動(dòng)糾正這種做法不僅糾正，而且賠償多收的錢(qián)你有一個(gè)富于創(chuàng)造力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經(jīng)常給工作造成混亂。你會(huì)：容忍這種行為。找出扭轉(zhuǎn)局勢(shì)的辦法解雇這個(gè)雇員一個(gè)雇員進(jìn)退兩難：為了在最后期限完成一項(xiàng)重要計(jì)劃，他必須加班，但這樣就不能為孩子過(guò)生日。你認(rèn)為什么樣的雇員才是“更好的“雇員呢？自愿加班參加孩子生日晚會(huì)為了實(shí)現(xiàn)下一個(gè)季度的贏利目標(biāo)，必須設(shè)法降低成本。你會(huì):削減用于顧客服務(wù)方面的開(kāi)支減少當(dāng)前對(duì)新產(chǎn)品的投資不管這個(gè)季度目標(biāo)，認(rèn)為必須堅(jiān)持長(zhǎng)期行為在做公司人員報(bào)酬計(jì)劃時(shí)，你會(huì)支持：主要以獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人努力為基礎(chǔ)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)

37、能夠促進(jìn)達(dá)到小組目標(biāo)的報(bào)酬體系在發(fā)現(xiàn)你公司的某項(xiàng)產(chǎn)品與其說(shuō)明不符，你會(huì)做出怎樣的反應(yīng)？馬上告訴顧客這一點(diǎn)在告訴顧客之前，了解一下這個(gè)問(wèn)題不聲不響地改正錯(cuò)誤，認(rèn)為如果顧客發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，他們?cè)缇蜁?huì)找你了按照對(duì)經(jīng)營(yíng)的重要性，把右面的內(nèi)容排序最大利潤(rùn)使顧客滿(mǎn)意創(chuàng)造工作機(jī)會(huì)促進(jìn)新技術(shù)發(fā)展制造出高品質(zhì)產(chǎn)品擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持長(zhǎng)期發(fā)展覆蓋市場(chǎng)價(jià)值觀問(wèn)題的確不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題。它從多方面影響你的組織的決策與行動(dòng)，決不是一個(gè)可以忽略的問(wèn)題。這里沒(méi)有對(duì)與不對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)答案，但如果你認(rèn)真琢磨，你會(huì)逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。依此類(lèi)推，肯定會(huì)有對(duì)你的組織最為重要的信條，而對(duì)其他組織則不是。【案例】舊時(shí)中國(guó)企業(yè)在經(jīng)

38、營(yíng)中就十分重視企業(yè)的倫理觀、價(jià)值觀的作用。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財(cái)”、“先義后利”、“誠(chéng)信為本”等都是企業(yè)重視的觀念。它們用這些理念來(lái)調(diào)整企業(yè)與社會(huì)、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。例如，清代山西的票號(hào)曾在全國(guó)信用行業(yè)聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。它們的一個(gè)典型特征是，用一整套價(jià)值理念和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為和人際關(guān)系。如大德通票號(hào)就有這樣的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛(ài)和，慎勿偏袒；在下位者，亦當(dāng)體量自重，勿得放肆”，以此倡導(dǎo)和衷共濟(jì)精神。實(shí)踐證明，對(duì)外誠(chéng)信、對(duì)內(nèi)和衷等價(jià)值理念的確是一個(gè)謀求長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)企業(yè)所不可缺少的。在現(xiàn)代社會(huì)，追求卓越、尊重個(gè)性、顧客至上等理念又

39、成為不少企業(yè)的核心價(jià)值觀的組成部分。因此，核心價(jià)值觀是組織調(diào)整內(nèi)外關(guān)系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是企業(yè)完成使命和實(shí)現(xiàn)愿景的保證。愿景、使命、價(jià)值觀之間是有聯(lián)系的。首先，前面一個(gè)都是以后面一個(gè)為指導(dǎo)的，要體現(xiàn)后一個(gè)的精神。這可以用下圖來(lái)描述：正因?yàn)橛羞@樣的關(guān)系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個(gè)部分來(lái)看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。正是因?yàn)橛羞@樣的關(guān)系，所以，有些企業(yè)把它們混在一塊陳述。另外，對(duì)于這三個(gè)理念的不同特性，外國(guó)學(xué)者也有用一個(gè)太極圖來(lái)說(shuō)明：這個(gè)太極圖陰的部分是核心價(jià)值觀和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽(yáng)的互補(bǔ)物。陽(yáng)的部分就是生動(dòng)的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實(shí)現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是會(huì)變化

40、的。例如經(jīng)過(guò)10年，華為的原來(lái)的愿景“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”已經(jīng)通過(guò)努力成為現(xiàn)實(shí)，需要制定新的愿景。但是，華為的使命追求“在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想”很可能并不過(guò)時(shí)。這里要注意兩個(gè)方面：我們這里所說(shuō)的不變是一個(gè)相對(duì)的概念，特別是相對(duì)于愿景來(lái)說(shuō)的。在許多情況下，組織使命和核心價(jià)值觀的變化只是表述的變化，而實(shí)質(zhì)內(nèi)容卻沒(méi)有變。例如，大衛(wèi)帕卡德在1956-1972年對(duì)“惠普之道”的描述有六個(gè)不同的版本。但是，所有的版本都在闡述同樣的道理，只是時(shí)代不同，使用的詞匯有所區(qū)別罷了。那么，經(jīng)營(yíng)理念是組織文化嗎？不應(yīng)把經(jīng)營(yíng)理念等同于組織文化。應(yīng)該說(shuō)，經(jīng)營(yíng)理念界乎經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向和文化導(dǎo)向兩者之間。明確經(jīng)營(yíng)理念的意義意義

41、詳解經(jīng)營(yíng)理念為組織的發(fā)展確立了大目標(biāo)、大方向。三個(gè)概念分別指明了追求什么？憑什么追求？怎樣追求？經(jīng)營(yíng)理念是各項(xiàng)具體經(jīng)營(yíng)工作的前提和依據(jù)。有了這個(gè)大方向，就有了確定組織的各個(gè)領(lǐng)域和中近期戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，有了具體戰(zhàn)略方案選擇和決策的依據(jù)，有了配置組織資源的基礎(chǔ)，有了設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、組織變革的前提。經(jīng)營(yíng)理念有助于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)視野，提高思想層次。試想，如果迪斯尼的使命定位在“制作動(dòng)畫(huà)片”，就不一定會(huì)有后來(lái)的迪斯尼樂(lè)園。經(jīng)營(yíng)理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系。能夠促使不同的層級(jí)、不同方面的人們建立共同的期望感。從而得到員工、公眾和市場(chǎng)的認(rèn)同。它還指明了組織應(yīng)該采取的負(fù)責(zé)任的行動(dòng)，這也是維持企業(yè)的生存、持續(xù)增

42、長(zhǎng)和贏利的基本要求。前面談到山西票號(hào)用核心價(jià)值觀調(diào)整內(nèi)部關(guān)系的例子，這里還有一個(gè)關(guān)于外部關(guān)系的例子。90年代末，微波爐生產(chǎn)企業(yè)格蘭仕準(zhǔn)備出讓一部分國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以便集中精力向國(guó)外發(fā)展。這時(shí)另一家同行企業(yè)在一些媒體上發(fā)表文章說(shuō)，連做羽絨服出身的也做起了微波爐生意。這番言論有明顯的攻擊該企業(yè)之嫌，在企業(yè)內(nèi)引起強(qiáng)烈反響，一些員工感到受辱，非常氣憤。為此，該企業(yè)決定調(diào)整策略，在加快拓展國(guó)外企業(yè)的同時(shí)，繼續(xù)鞏固自己的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這個(gè)沒(méi)有被點(diǎn)名的企業(yè)就是核心價(jià)值觀不正確，不能善待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，導(dǎo)致對(duì)手反彈，造成不和諧競(jìng)爭(zhēng)局面。經(jīng)營(yíng)理念也是表明態(tài)度、樹(shù)立形象的手段。好的經(jīng)營(yíng)理念能夠使人產(chǎn)生好感，能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用，樹(shù)立

43、正確的方向、形象、基調(diào)。成為組織文化建設(shè)、樹(shù)立組織社會(huì)形象的手段。經(jīng)營(yíng)理念對(duì)企業(yè)的行為是一種激勵(lì)呢，還是一種限制呢？應(yīng)該說(shuō)，既是規(guī)范、限制，又是激勵(lì)、促進(jìn)。企業(yè)梳理經(jīng)營(yíng)理念，是為了站得更高，看得更遠(yuǎn)。擺脫經(jīng)營(yíng)思路上的被動(dòng)和無(wú)力感，是為了獲得思想的自由，為了使員工更加積極主動(dòng)地做好工作；但同時(shí)，規(guī)定了應(yīng)該怎樣，也就是規(guī)定了不應(yīng)該怎樣，也就是為自己設(shè)置了某種限制。袁寶華說(shuō)：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。說(shuō)的就是這個(gè)道理。因此，經(jīng)營(yíng)理念從根本上說(shuō)，是企業(yè)的根本經(jīng)營(yíng)之道。這個(gè)“道”的概念是非常深刻的?！颈局v總結(jié)】這一講，主要介紹經(jīng)營(yíng)理念及其三個(gè)組成部分：戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀。愿景

44、、使命、價(jià)值觀之間的關(guān)系是：前面一個(gè)都是以后面一個(gè)為指導(dǎo)的，體現(xiàn)者的精神，或者把前者作為后者的一個(gè)部分來(lái)看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。明確經(jīng)營(yíng)理念的意義有：經(jīng)營(yíng)理念為組織的發(fā)展確立了大目標(biāo)、大方向；經(jīng)營(yíng)理念是各項(xiàng)具體經(jīng)營(yíng)工作的前提和依據(jù)；經(jīng)營(yíng)理念有助于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)視野、提高思想層次；經(jīng)營(yíng)理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系；經(jīng)營(yíng)理念也是表明態(tài)度、樹(shù)立形象的手段。【心得體會(huì)】_第三講 設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀各自的表述內(nèi)容和要求設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念要對(duì)組織的活動(dòng)與環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)的反思經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)計(jì)有一定的步驟可遵循【管理名言】物格而后知致，知致而后意誠(chéng)，意誠(chéng)而后心正

45、，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國(guó)治，國(guó)治而后平天下。大學(xué)現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都設(shè)計(jì)了自己的經(jīng)營(yíng)理念表述。研究表明，財(cái)富500家企業(yè)中，績(jī)優(yōu)公司比績(jī)劣公司有更好的理念陳述。通過(guò)學(xué)習(xí)這一講內(nèi)容，幫助大家學(xué)會(huì)制訂為全體員工認(rèn)可的經(jīng)營(yíng)理念。經(jīng)營(yíng)理念的內(nèi)容要求戰(zhàn)略愿景的內(nèi)容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實(shí)現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟?！皩?shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化”就是具有這種特征的國(guó)家愿景；“到本世紀(jì)中葉，把中國(guó)建設(shè)成為一個(gè)富強(qiáng)、民主、文明的中等發(fā)達(dá)國(guó)家”也是如此。企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)

46、。其次，戰(zhàn)略愿景要生動(dòng)。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清晰動(dòng)人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點(diǎn)。成功的愿景表述大都具有這樣的特點(diǎn)。戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類(lèi)型：類(lèi)型舉例定量或定性目標(biāo)型在2000年時(shí)成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）；使汽車(chē)大眾化（福特汽車(chē)公司，上世紀(jì)初）；成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，20世紀(jì)50年代初）；成為迄今為止世界上最強(qiáng)大、最具服務(wù)意識(shí)、最廣泛的金融機(jī)構(gòu)（花旗銀行，花旗公司的前身，1915年）；在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的人物。并把世界帶入噴氣式時(shí)代（波音公司，19

47、50年）。打敗敵人型擊敗RJR，成為全球煙草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世紀(jì)50年代）；打敗阿迪達(dá)斯（耐克公司，20世紀(jì)60年代）；我們將打敗亞馬哈（本田公司，20世紀(jì)70年代）角色榜樣型成為設(shè)計(jì)企業(yè)中的耐克（吉諾運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)公司，1986年）；20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；做西部的哈佛（斯坦福大學(xué)，20世紀(jì)40年代）。內(nèi)部轉(zhuǎn)型型在我們所服務(wù)的每個(gè)市場(chǎng)中數(shù)一數(shù)二，通過(guò)企業(yè)改革，使我們不但擁有大公司的實(shí)力，還擁有小企業(yè)的瘦身和靈活（通用電器，20世紀(jì)80年代）；使公司從國(guó)防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化高技術(shù)公司（羅克維爾，1995年）；使我們的分部從一個(gè)不

48、受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成最受人尊敬、最激動(dòng)人心和最受歡迎的分部（一家計(jì)算機(jī)公司的零部件支持部，1989年）。除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動(dòng)的具體描述。例如，索尼就曾對(duì)其生動(dòng)的未來(lái)前景“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”進(jìn)一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，我們將成為第一家打入美國(guó)市場(chǎng)的日本公司，并直接銷(xiāo)售我們的產(chǎn)品。50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美“日本制造”將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造。【自檢】寫(xiě)出你的公司的戰(zhàn)略愿景，想一想，符合我們所講的內(nèi)容要求嗎？它屬于哪種類(lèi)型？如果沒(méi)有的話(huà)，為你