企業(yè)集團(tuán)處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系應(yīng)注意的問題

1、企業(yè)集團(tuán)處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系應(yīng)注意的問題由于 企業(yè) 集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理涉及到母公司與子公司之間 財(cái)務(wù)權(quán)限的劃分，因此，如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)財(cái) 務(wù)控制的關(guān)鍵，也是目前 我國企業(yè)集團(tuán)迫切需要解決的 問題。一 般說來，集權(quán)性決策成本低而效率高，有利于母、子公司之間的資源 配置和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，但其也風(fēng)險(xiǎn)較高，決策的正確與否完全取決于決策 者的戰(zhàn)略 分析 判斷力和經(jīng)營決策水平，一個(gè)決策失誤，可能對(duì)整個(gè) 企業(yè)集團(tuán)的 發(fā)展 產(chǎn)生不利 影響，甚至?xí)辜瘓F(tuán)由此走向衰?。环?權(quán)性決策的優(yōu)點(diǎn)在于能更快更好地適應(yīng)市場(chǎng)、 技術(shù)等外部環(huán)境的變化， 利于調(diào)動(dòng)子公司員工的積極性，但往往容易造成子公司過分關(guān)注局部 利益，

2、企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的效能被削弱，母公司對(duì)子公司管理失控的 局面。因此，如果采用絕對(duì)集權(quán)的管理方式將子公司所有的權(quán)力全部 集中在母公司手里，無法發(fā)揮子公司的主動(dòng)性和積極性， 企業(yè)集團(tuán)總 體戰(zhàn)略的實(shí)施就會(huì)受到影響；反之如果采用絕對(duì)分權(quán)的管理體制， 將 各決策權(quán)力全部下放，母公司不加約束，也可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn) 略得不到實(shí)施，預(yù)期目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。由于絕對(duì)集權(quán)與絕對(duì)分權(quán)都有一 定的局限性，在管理實(shí)踐中，比較成熟的財(cái)務(wù)管理體制是適度的集權(quán) 與適度的分權(quán)相結(jié)合。那么，處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系應(yīng)注意哪些問題 呢？論文網(wǎng)一、根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的主要影響因素，建立企業(yè)集團(tuán) 科學(xué) 合理的財(cái) 務(wù)管理模式（一）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模

3、的大小建立財(cái)務(wù)管理模式。 小型企業(yè)集團(tuán)公司因缺乏足夠的資金來源和財(cái)務(wù)專家，往往較多地把財(cái)務(wù)決策權(quán)交給子公司經(jīng)理，實(shí)行分散化的財(cái)務(wù)管理。中型集團(tuán)公司擁有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì) 實(shí)力和較多的財(cái)務(wù)專家，大多實(shí)行集中的財(cái)務(wù)管理，它們通過政 策指導(dǎo)、下達(dá)命令、信息交流和規(guī)定的報(bào)告程序，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)各 子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。大型企業(yè)集團(tuán)公司資金雄厚，有大批財(cái)務(wù)專家， 它們?cè)噲D實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理，但因其產(chǎn)品種類多、分布廣和所處環(huán)境 復(fù)雜，而較多地實(shí)行集中與分散相結(jié)合或偏向于分散的財(cái)務(wù)管理。因此，應(yīng)根據(jù)影響企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的主要因素， 建立科學(xué)合理的財(cái) 務(wù)管理模式（二）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段建立財(cái)務(wù)管理模式。 在不同的發(fā)展

4、階 段，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式存在較大的可變性。初始階段，企業(yè)集 團(tuán)總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模還是市場(chǎng)進(jìn)入與地位等角度， 可能 會(huì)傾向于集權(quán)式管理模式。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大與日趨成熟， 子 公司的管理水平會(huì)隨之提高，自我約束能力增強(qiáng)，管理的分權(quán)制可能 就會(huì)隨之產(chǎn)生，因此，應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段調(diào)整財(cái)務(wù)管理 模式。（三）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略建立財(cái)務(wù)管理模式。 企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn) 略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃。財(cái)務(wù)管理模式的選擇應(yīng)服務(wù)和服從 于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略思想。按發(fā)展戰(zhàn)略的性 質(zhì)可將其分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略。 企業(yè)集團(tuán)在某一階段采取的具

5、體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)與分權(quán)管理模式來支撐。如在擴(kuò)張型戰(zhàn)略下，過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的， 應(yīng)積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)， 分權(quán)程度應(yīng)大些。 在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下， 母公司應(yīng)把握住投資、 融資的權(quán)力， 而對(duì)有關(guān)資金營運(yùn)效率方面的權(quán) 力可以適當(dāng)分權(quán)。 在緊縮型戰(zhàn)略下， 有必要對(duì)不同的子公司實(shí)行不同 的管理模式。 畢業(yè)論文（四）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理文化結(jié)構(gòu)的影響建立財(cái)務(wù)管理模式。 在不同 的國家中，由于 歷史 淵源、 社會(huì) 文化特征、社會(huì)價(jià)值觀不同，從 而在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中， 形成了不同的管理模式。 如西方國家追求 的是先個(gè)人價(jià)值，后社會(huì)價(jià)值的 “自由民主 ”的社會(huì)意識(shí)，因而在企業(yè) 集團(tuán)管理中更多的表

6、現(xiàn)為分權(quán)管理模式。 而在東方文化結(jié)構(gòu)中追求的 是先社會(huì)價(jià)值后個(gè)人價(jià)值的 “集中統(tǒng)一 ”的社會(huì)意識(shí)， 往往更多的采取 集權(quán)管理模式。（五）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）建立財(cái)務(wù)管理模式。按照多元化 程度的差異，可把企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）劃分為 4 種類型：?jiǎn)蝹€(gè)產(chǎn) 品密集型、一體化產(chǎn)業(yè)、 相關(guān)聯(lián)多元化和無關(guān)聯(lián)多元化。 產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)） 的定位不同，對(duì)集權(quán)和分權(quán)的要求就不同。（六）根據(jù)控股公司的技術(shù)要求建立財(cái)務(wù)管理模式。 技術(shù)要求高的控 股公司大多把主要精力集中在技術(shù)開發(fā)上， 以便通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新 加強(qiáng)壟斷優(yōu)勢(shì)，并通過技術(shù)優(yōu)勢(shì)控制子公司，因而傾向于分權(quán)模式； 而技術(shù)要求較低的控股公司， 產(chǎn)品和工藝已較成熟

7、， 其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于 全盤調(diào)配資源以降低成本，因而傾向于集權(quán)模式。（七）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)建立財(cái)務(wù)管理模式。 組織結(jié)構(gòu)是隨著 生產(chǎn)力和社會(huì)的發(fā)展而不斷發(fā)展的。常見的組織結(jié)構(gòu)有直線制結(jié)構(gòu)、 職能制結(jié)構(gòu)和直線職能結(jié)構(gòu)，這三種組織結(jié)構(gòu)一般采用集權(quán)制財(cái)務(wù)管 理模式，即決策權(quán)集中在企業(yè)集團(tuán)的最高層。而事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣 制結(jié)構(gòu)和多維制結(jié)構(gòu)這三種組織結(jié)構(gòu)一般采用分權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式， 即決策權(quán)分散在集團(tuán)的各個(gè)管理層。除了上述因素，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、企業(yè)集團(tuán)的控制素質(zhì)、企業(yè)集團(tuán)所擁 有子公司的數(shù)量、子公司對(duì)母公司的影響程度、母子公司的組建模式、 公司的分布狀況、企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的管理 方法、國家對(duì)企 業(yè)集團(tuán)的政策等因素也是在建立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮的問題。二、科學(xué)劃分企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的職責(zé)權(quán)限客觀地講，在我國的企業(yè)集團(tuán)中，既不是分權(quán)不夠、分權(quán)太多，也不 是集權(quán)太多、集權(quán)不夠，關(guān)鍵是對(duì)每一個(gè)子公司、每一個(gè)崗位的職責(zé) 權(quán)限的界定太模糊。因?yàn)槁氊?zé)權(quán)限不清，形成盲目的集權(quán)或者分權(quán)， 集權(quán)與分權(quán)的結(jié)果都無法與其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任掛鉤，最終使集權(quán)和分權(quán) 都陷入到