戴爾商業(yè)模式研究

1、戴爾商業(yè)模式研究影響一個電子商務(wù)績效首要因素是它的商業(yè)模式。 電子商務(wù)的商業(yè)模式是電 子商務(wù)項目運行的秩序 , 是指電子商務(wù)項目所提供的產(chǎn)品 , 服務(wù),信息流, 收入來 源以及 各利益主體在電子商務(wù)項目運作過程中的關(guān)系和作用的組織方式與體系 結(jié)構(gòu)。它具體體現(xiàn)了電子商務(wù)項目現(xiàn)在如何獲利以及在未來長時間內(nèi)的計劃。 電 子商務(wù)的商業(yè) 模式主要包括戰(zhàn)略目標、目標客戶、價值鏈、核心能力和收入和 利潤來源這五個部分。 下面就讓我們從以上這五個部分來研究一下戴爾的商業(yè)模 式，希望能從中對電 子商務(wù)的商業(yè)模式的理解能更進一步。在研究戴爾商業(yè)模 式之前，先來簡單的了解一下戴爾。戴爾公司于 1984 年由邁克爾戴

2、爾創(chuàng)立。總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀 (Austin) 的戴爾是全球領(lǐng)先的 IT 產(chǎn)品及服務(wù)提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立 自 己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾是目前計算機行業(yè)內(nèi)任期最長的首席 執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使 戴爾公司 能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個直接的 商業(yè)模式消除了中間商， 這樣就減少了不必要的成本和時間， 讓戴爾公司更好地 理解客戶的需 要。經(jīng)過了二十多年的發(fā)展，到 2007 年，戴爾在美國財富 500 強中名列第 34位，每天跟五百多萬客戶進行交流并幫助企業(yè)簡化 IT 系統(tǒng)。戴爾 每秒鐘生產(chǎn)超 過一臺計算機

3、。全球每賣出的五臺標準電腦中就有一臺是戴爾產(chǎn) 品, 全球超級計算機中有 24 個選用戴爾。戴爾服務(wù)于全球十所最大的企業(yè)和大 學(xué)，六家最大的網(wǎng)絡(luò)公司和零售企業(yè)。 同年，戴爾中國榮獲商務(wù)部頒發(fā)的“年度 優(yōu)秀外商 投資企業(yè)”以及“履行社會責(zé)任貢獻突出獎”。展望未來，戴爾承諾 將成為全球最環(huán)保的科技公司， 并致力于繼續(xù)傾聽并開發(fā)具有創(chuàng)新性的簡易科技 來幫助人們改善 生活。通過以上的簡介使我們對戴爾有了一定的認識， 從中我們可以看出戴爾從一 九八四年創(chuàng)建戴爾至今只有短短二十多年的時間， 如此驚人的發(fā)展， 使人對戴爾 的商業(yè)模式產(chǎn)生了極大的興趣， 現(xiàn)在我們就從電子商務(wù)商業(yè)模式的第一個部分戰(zhàn) 略目標開始研究

4、戴爾的商業(yè)模式。、戴爾的戰(zhàn)略目標按照邁克爾波特的競爭優(yōu)勢理論， 這種競爭優(yōu)勢可以表現(xiàn)在產(chǎn)品或服務(wù)的 差別化、低成本和目標集聚戰(zhàn)略。1、產(chǎn)品或服務(wù)的差別化差異化“競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性。 換句話說，即有目的地選擇一整套不同的運營 活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合?！边@是世界著名競爭戰(zhàn)略大師邁克爾?波特的精典語 句。他指出企業(yè)要為消費者提供與眾不同的質(zhì)量、獨樹一幟的服務(wù)、創(chuàng) 新的設(shè)計、 技術(shù)的潛在能力和杰出的品牌形象， 并以此來創(chuàng)建差異化的可持續(xù)競 爭優(yōu)勢。戴爾 取勝的關(guān)鍵，是最難以被模仿的戴爾的供應(yīng)鏈管理、信息管理和 需求拉動的能力， 這些地方就是戴爾基于經(jīng)營差別化所形成的競爭優(yōu)勢。 差異化 法則是

5、企業(yè)的成功與 失敗固然與發(fā)展戰(zhàn)略有很大關(guān)系，但在現(xiàn)代企業(yè)競爭形勢 下，成敗往往僅僅取決于細微環(huán)節(jié)的點滴差別， 誰更注重細節(jié)， 更講究細節(jié)上的 差異化，能比競爭對手做得 更精細，誰就能成為競爭中的強者。邁克戴爾認 為，在現(xiàn)代商業(yè)競爭中，最尖端的競爭，就是細節(jié)競爭，而且細節(jié)競爭則是一種 產(chǎn)品和服務(wù)的差別競爭。戴爾為細節(jié)競爭也就是戴爾公司的差別化競爭優(yōu)勢定下了六條黃金法則（1）差異化法則企業(yè)的成功與失敗固然與發(fā)展戰(zhàn)略有很大關(guān)系，但在現(xiàn)代企業(yè)競爭形勢下， 成敗往往僅僅取決于細微環(huán)節(jié)的點滴差別， 誰更注重細節(jié)， 更講究細節(jié)上的差異 化，能比競爭對手做得更精細，誰就能成為競爭中的強者。邁克戴爾認為，在現(xiàn)代

6、商業(yè)競爭中，最尖端的競爭，就是細節(jié)競爭，而且 細節(jié)競爭則是一種產(chǎn)品和服務(wù)的差別競爭。 加強細節(jié)管理，重視細節(jié)問題的差異， 這是戴 爾公司的一貫做法。邁克戴爾認為：“企業(yè)要想做好、做強，必須從 產(chǎn)品設(shè)計、價格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開發(fā)、財務(wù)監(jiān)控、員工培訓(xùn)、 文化理念、戰(zhàn) 略定位等各方面一一做到位才行，任何一個細節(jié)的薄弱都有可能 導(dǎo)致企業(yè)的最終失敗。（2）標準化法則在戴爾的標準化戰(zhàn)略中， 戴爾公司內(nèi)部的每一個生產(chǎn)、 服務(wù)和管理細節(jié)都得 到了嚴格規(guī)范，所有考慮到的問題都被標準化了。而在不斷擴展的戴爾事業(yè)中， 這些問題 仍將被不斷補充和細化。關(guān)注每一個細節(jié)，使每一個人都按照標準化 要求做事，

7、使每一個細微環(huán)節(jié)都達到標準化水平， 甚至把這種標準化精確到肉眼 看不到的范圍。 這就是戴爾模式的過人之處，也是它令其他競爭對手無法復(fù)制 的根本原因。（3）創(chuàng)新法則創(chuàng)新不是要改變一切， 而是從一點一滴、 從每一個小小的細節(jié)開始改善。 它 的更深層的原則是：必須深入關(guān)注能夠改善的方面，不斷去嘗試，找到新方法、 新思路。（4）深入法則細節(jié)是瑣碎的、 微小的， 所以你必須深入到工作中去， 才會發(fā)現(xiàn)它是否存在 問題。戴爾要求管理者都必須深入工作的每一個細節(jié)， 并具備完美精神。 執(zhí)行就 是深入細 節(jié)。戰(zhàn)略也好，理念也好，最后要達成好的成果，就要使執(zhí)行落到實 處。追求細節(jié)有多深入、多執(zhí)著，執(zhí)行力就有多好。真

8、正的執(zhí)行就是深入到細節(jié) 之中。只有細節(jié) 管理才能造就習(xí)慣，才能讓人訓(xùn)練有素，才能保證執(zhí)行工作的 質(zhì)量性和均衡性，也才能較好地滿足顧客需要，保持顧客的忠誠度。5）協(xié)作法則只有協(xié)調(diào)才能實現(xiàn)完美。 任何細節(jié)都為整體協(xié)調(diào)服務(wù)。 目標相同，策略一致（6）系統(tǒng)法則優(yōu)秀的商業(yè)模式、 優(yōu)秀的員工隊伍， 再加上強勁的系統(tǒng)執(zhí)行力， 使得戴爾公 司在產(chǎn)品和服務(wù)方面能夠做得很好，從而保證了其自成立以來的長期高速發(fā)展。2、低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢在同等配置、同等質(zhì)量下， 戴爾的產(chǎn)品永遠比競爭對手便宜， 這是其銷售競 爭力的一個很大體現(xiàn)。 在國內(nèi)，號稱都是國際品牌的電腦廠商的銷售人員最怕遇 到的就是 戴爾的競爭，他們會用“價格太爛

9、”了來攻擊戴爾，因為他們沒有辦 法來和戴爾競爭價格， 他們的綜合成本太高了！ 他們的市場費用高、 銷售費用高、 服務(wù)成本高、 庫存成本高 最終客戶實際上是用自己的錢來支撐供應(yīng)商的低 效運營，但他們往往被告知，他們買的是“著名品牌”。戴爾產(chǎn)品的價格低，質(zhì)量不低；產(chǎn)品的配置越高，競爭力越明顯，這也是大 部分人看到的直銷帶來的直接好處。 消除中間商的利潤， 把分銷模式中交給中間 商的利潤 在客戶和戴爾中平分， 雙方受益， 這是雙方都樂于接受的事情。 當(dāng)然， 價格優(yōu)勢絕對不是簡單的銷售渠道的扁平化就自然形成的， 這還是得益于戴爾精 細化運營（包 括后端的生產(chǎn)、庫存、運輸管理等等）的每個環(huán)節(jié)，直接銷售只

10、 是其中之一。建立牢固的客戶關(guān)系， 實施向上銷售和交叉銷售策略讓競爭對手恐懼的不僅 是戴爾在銷售過程中的價格和服務(wù)優(yōu)勢， 更讓他們惴惴不安的是戴爾和老客戶之 間牢固的 伙伴關(guān)系。由于直接和客戶聯(lián)系，戴爾可以更好地傾聽客戶聲音、了 解客戶需求和把握客戶關(guān)系。 大部分的客戶一旦購買了戴爾產(chǎn)品之后， 很少考慮 其它競爭對手同 類產(chǎn)品。戴爾軍團就是這樣攻城奪地， 步步緊逼，不斷地進攻、 發(fā)展和擁有越來越多 的客戶，占據(jù)越來越大的市場份額。在美國市場上，戴爾穩(wěn)健的成長把 IBM/HP/Compaq一個個地從 PC銷售冠軍位置上趕下去。另外一方面， 對老客戶的銷售成本遠低于爭取新客戶的銷售成本， 戴爾和老

11、 客戶間的直接聯(lián)系，使得戴爾在實施向上銷售（ up-sell ）和交叉銷售 （cross-sell ）策略時非常方便，一方面是銷售額的增長， 一方面是成本的降低， 利潤就這樣被“神奇”地擠出來了，在低成本上獲取了利潤繼而又打擊 了競爭 對手。3、目標集聚戰(zhàn)略優(yōu)勢戴爾的競爭對手們在制定生產(chǎn)計劃的時候， 有很多數(shù)據(jù)是依靠分銷商或代理商提供的，但其數(shù)據(jù)和最終用戶的需求存在很大的差距，這種現(xiàn)象據(jù)說叫“牛鞭”效應(yīng)。 記得很多年前參加軍訓(xùn)，部隊 5 公里拉練，走在最前面的兄弟們很 輕松地、有節(jié)奏的行進著， 但是最后面的兄弟們卻時常要跑步才能跟進， 因而是 最累的一群人。分 銷類型的企業(yè)往往有點像這最后的一

12、群人，隊伍最前面的人 停止前進了，但后面的人還在走；前面的人開始行進了，后面的人還在立正，他 們似乎總跟不上節(jié)奏，因 為中間隔著很多人。戴爾對市場、 銷售的把握就不是這樣。 因為是“直接”的行為， 戴爾總能從 最終用戶處得到直接的需求信息， 比較準確地預(yù)計近期的銷售數(shù)據(jù)， 制定銷售任 務(wù)，同時也為即時生產(chǎn)和零庫存提供更多的決策支持，更好地降低戴爾的成本， 抓準客戶。二、戴爾的目標客戶戴爾提供優(yōu)良的客戶服務(wù)， 并擁有專業(yè)的銷售及技術(shù)支持隊伍， 為不同領(lǐng)域 的客戶提供服務(wù)，主要有企業(yè)客戶：大型及中型公司、全球客戶、政府及有 關(guān)機構(gòu)、家庭及小型企業(yè)目標市場主要有電信業(yè)、銀行業(yè) /稅務(wù)業(yè)/ 金融業(yè)、政

13、府、跨國公司、教 育/ 研究機構(gòu)（1）精細的目標定位、精確使用廣告預(yù)算戴爾的市場聚焦在目標客戶方面， 對目標市場的宣傳攻勢是持續(xù)而猛烈。 戴 爾市場細分的基本標準看上去沒有什么特別之處， 比如客戶人員數(shù)量、 用戶的行 業(yè)、用戶 區(qū)域等等，戴爾根據(jù)不同的分類配備相應(yīng)的市場部門和直銷人員 戴爾是一個以客戶為中心的企業(yè)。 但戴爾做得更好的是能夠根據(jù)客戶的更多特點 來進行細分， 比 如購買力、戴爾品牌在客戶購買力中占的比例等等， 這樣一來， 戴爾的客戶群體劃分要比一般的企業(yè)多出 9 倍以上。直接到客戶的市場活動和直接銷售相結(jié)合， 使得戴爾面對老客戶的廣告成本 進一步下降。 非直銷型公司面對的是經(jīng)銷商，

14、 他們很難知道每個最終客戶的詳細 聯(lián)系方式 和購買情況，每當(dāng)有新的產(chǎn)品推出時，不得不再次投入大量的廣告， 向包括老客戶在內(nèi)的“所有”客戶推廣。 而戴爾不一樣，他們對老客戶了如指掌， 直接對老客戶 的市場活動讓他們節(jié)省了更多銀子。能用最低的成本留住老客戶 也是戴爾能準確抓住客戶的核心競爭能力之一。（2）嚴格的市場效果監(jiān)控以戴爾中小企業(yè)和家庭用戶事業(yè)部為例， 事業(yè)部經(jīng)理會根據(jù)銷售目標來確定 廣告預(yù)算和要求市場部提供相應(yīng)的銷售線索（ Sales Leads ），這方面的考核方 式有兩個基本量化指標： 每次廣告的所產(chǎn)生的電話數(shù)量和每個電話的成本。 戴爾 給每個不同的廣告分配不同的 800號免費電話，

15、這 樣，在電信運營商的幫助下， 戴爾可以得到每次廣告（在不同的媒體、不同版面、不同時間）的電話數(shù)量，自 然也能很簡單得到每個電話的成本。戴爾剛進中國時得 到每個電話的成本比較 高，該成本隨著戴爾中國市場經(jīng)驗的不斷增加在不斷下降， 電話數(shù)量卻在不斷上 升，為銷售人員提供充足的“軍需物資”和攻占目標。如果銷 售人員的電話數(shù) 量（或新客戶數(shù)量）不足，相應(yīng)的市場部將遭到強烈挑戰(zhàn)。如果市場活動不能帶 來直接的購買行為（比如采購、咨詢電話量），這個廣告方式或媒體 選擇是不 成功的。因為是“直接”的， 戴爾對每次廣告效果的監(jiān)控都能在最快的時間內(nèi)得 到結(jié)果，而不像做形象宣傳的企業(yè)，可能要到幾個月之后，才能從廣

16、告代理 公 司拿到不知兌了多少水分的市場監(jiān)控報告。 即使是從銷量的反饋上看， 分銷類型 的企業(yè)，經(jīng)過經(jīng)銷商們壓貨、 庫存等形式的緩沖， 也比戴爾這種直接市場監(jiān)控慢 了 很多。分銷型的企業(yè)對市場活動的效果反應(yīng)慢，意味著浪費資源，意味著對 市場反應(yīng)遲鈍，意味著喪失市場機會，而戴爾則不會。、戴爾的價值鏈戴爾的特色，我想不用多說，聽說戴爾電腦的人，第一反應(yīng)的就是個性，可 以想向在個性張揚的當(dāng)今社會， 有一臺自己特有的電腦是件多么有個性， 多么興 奮的一件 事。這時所有的計算機生產(chǎn)商無法與其比美的。也是戴爾公司數(shù)字化 商業(yè)設(shè)計最重要的特色， 就是逆轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的價值鏈。 在傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)中， 消 費者永遠

17、在末 端，就是市場有什么就買什么，就好像買手機一樣，好不容易花 了幾千元買了一部最新款， 剛拿出來， 班里馬上就出現(xiàn)幾臺一模一樣的， 心情立 即跌落谷底。但在戴 爾的直銷模式中，顧客處于價值鏈的最前端，把顧客放在 電子化定購的部分， 等到顧客完成了定購程序后才啟動生產(chǎn)流程， 也就是在進行 庫存準備的實物之前，先獲 得顧客需求的信息。如此一來，戴爾就能夠?qū)齑?量降到最低， 解決了削價競爭與產(chǎn)品賣不掉的問題。 另一方面， 在戴爾的直銷模 式中，顧客先付錢給戴爾購買產(chǎn) 品，然后戴爾才付錢給供應(yīng)商購買組件，顛覆 了一般應(yīng)付賬款與應(yīng)收賬款的關(guān)系。 這種負現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期產(chǎn)生了負流動資本， 讓 戴爾能夠快速

18、地升級技術(shù)，并改善財務(wù) 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。在一個每周都得擔(dān)負重擔(dān)的 市場中，這是在提供顧客極大價值的同時， 也能保護自己的經(jīng)濟狀況的惟一方法。戴爾逆轉(zhuǎn)價值鏈產(chǎn)生了驚人的成效。 戴爾公司 2007 財年第三財季收入為 144 億美元，營業(yè)利潤為 8.24 億美元。在這次第三季度財報中，戴爾中國市場的業(yè) 務(wù)增幅達到 33%，超過聯(lián)想等中國市場的其他四大廠商。這也是戴爾首次宣布在 中國市場增幅超過聯(lián)想。就像許多制造商一樣， 戴爾面臨著要在一個低利潤的產(chǎn)業(yè)中賺錢的挑戰(zhàn)， 它 設(shè)法利用逆轉(zhuǎn)價值鏈發(fā)展出一套價值獲取的特別機制。 這套價值鏈以顧客而不是 以制造為 開端，戴爾幾乎完全除去了猜測的部分，避免了價格戰(zhàn)，而

19、以一種機 動性高、具有附加價值的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，取代了傳統(tǒng)僵化、相應(yīng)緩慢的生產(chǎn)管道。這 正是大多數(shù)企業(yè) 的重擔(dān)。四、戴爾的核心能力核心能力是相對稀缺的資源和有特色的服務(wù)能力。 那么戴爾有什么相對稀缺 的資源和有特色的服務(wù)能力呢？“其實，戴爾真正的核心競爭力是它的客戶關(guān)系?！贝鳡枺ㄖ袊┯邢薰?總裁麥大偉說： “如果你不知道客戶的需求， 則無法做到按單生產(chǎn)， 也沒法做到 零庫存， 也談不上供應(yīng)鏈管理了。 ” 客戶關(guān)系之所以重要， 是因為直接模式起 始于客戶的需求， 客戶的個性化購買需求產(chǎn)生生產(chǎn)線的制造需求， 進而對供應(yīng)鏈 產(chǎn)生需求。而物理流則是以供應(yīng)鏈為起點， 流向生產(chǎn)線，最終流向客戶。與客 戶的這

20、種直接關(guān)系節(jié)省了渠道這一中間環(huán)節(jié)的費用， 而且在元器件價格平均每周 下降 0.5%的情況下，按單生產(chǎn)帶來的“零庫 存”（極低庫存）也能有效地避免 庫存風(fēng)險。根據(jù)戴爾的估計，直接模式為戴爾帶來了 10%13%的成本優(yōu)勢。與客 戶的直接關(guān)系是戴爾的核心競爭力，但卻不 是直接模式的全部。直接模式還包 括供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程改善這兩個。 所以能夠抓緊與客戶的關(guān)系， 利用直接模 式結(jié)合獨有的供應(yīng)鏈管理和優(yōu)化的企業(yè)流程是戴爾 能夠一直位于 IT 行業(yè)老大 的核心競爭能力，是其他企業(yè)所無法復(fù)制的?？偟膩碚f，戴爾的直接模式就是他的核心競爭能力， 當(dāng)然其中與供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程改善的完美結(jié)合也使他的核心競爭力能

21、完美的發(fā)揮。五、戴爾收入和利潤來源在電子商務(wù)市場中， 因為互聯(lián)網(wǎng)的一些特性， 使公司利用互聯(lián)網(wǎng)從事電子商 務(wù)的收入和利潤的來源變得更加復(fù)雜。 那么戴爾的收入和利潤的來源又是怎么的 呢？作為全球最大的 PC制作商，其主要產(chǎn)品當(dāng)然是 PC，雖然戴爾試圖借助銷售 更多的服務(wù)器、 存儲器、 打印機和影像設(shè)備、 移動計算產(chǎn)品以及相關(guān)的服務(wù)來實 現(xiàn)年收 入800億美元的目標。但是 PC業(yè)務(wù)依然是戴爾公司未來收入的主要來源。 戴爾將在 2009年實現(xiàn)年收入 800億美元的目標，其中52%的收入來自 PC業(yè) 務(wù) 將戴爾的收入來源按照其業(yè)務(wù)來分類的話， 戴爾收入和利潤主要來源于消費者業(yè) 務(wù)、新興國家市場業(yè)務(wù)、筆

22、記本電腦業(yè)務(wù)、企業(yè)級業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)。消費者業(yè)務(wù)盡管戴爾在美國的消費者業(yè)務(wù)收入下降了 6 個百分點，但該 業(yè)務(wù)部門實施了一系列重要舉措并取得了卓越進展， 包括新產(chǎn)品設(shè)計、 渠道、產(chǎn) 品的個性 化及移動性等。 現(xiàn)在，消費者可以在近 10,000 個連鎖店中購買到戴爾 產(chǎn)品，這其中包括中國最大的消費電子零售商國美電器， 以及史泰博公司在全美 的 1,400 家商鋪。本財季，戴爾完成了對消費者技術(shù)和服務(wù)公司 ZING 的收購， 該公司致力于為客戶提供永遠在線的音頻和娛樂設(shè)備。新興國家市場業(yè)務(wù)分別為中國、 巴西和印度分別實現(xiàn)了 26%、30%和 42%的單 位出貨量增長率。 2007 年，巴西、俄羅斯、印度和中國市場（ BRIC）的 綜合收 入上揚了 32%。戴爾將繼續(xù)致力于針對特定區(qū)域市場的需求提供定制化的解決方 案；促進合作伙伴關(guān)系，從而提供給客戶更多選擇和靈活性；以及向占世界 人 口 85%的上述和其他新興市場進行業(yè)務(wù)拓展。 2007 年第三季度戴爾總收入 156 億美元，創(chuàng)下歷史最好業(yè)績， 營業(yè)利潤達到 8.29 億美元。 戴爾亞太及日 本區(qū)總 裁史蒂芬菲利斯表示，新興市場的收入已經(jīng)達到公司整體收入的46%。其中，金磚四國（中、巴