教練-績效管理中直線經(jīng)理的第六種角色

1、教練-績效管理中直線經(jīng)理的第六種角色2003年，筆者寫了績效管理，直線經(jīng)理的五種角色，發(fā)表在經(jīng)理人雜志上。該文重點(diǎn)探討管理者如何正確認(rèn)識(shí)自己的績效管理角色，把績效管理作為幫助員工提高績效的工具融入到日常管理活動(dòng)中，使管理者和員工在推行過程中都得到收益。這五種角色是：績效伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員、診斷專家，五種角色從管理者如何在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮作用的角度進(jìn)行了闡釋?！翱冃Щ锇椤睂?duì)應(yīng)目標(biāo)制定和分解環(huán)節(jié)。在目標(biāo)制定和分解過程中，直線經(jīng)理首先要承接公司目標(biāo)，然后通過對(duì)話溝通的形式把目標(biāo)分解到員工身上。最終，直線經(jīng)理的績效結(jié)果通過員工的表現(xiàn)獲得?！拜o導(dǎo)員”對(duì)應(yīng)績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。在目標(biāo)確定之后，直線

2、經(jīng)理要作為員工的輔導(dǎo)員對(duì)員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，這是績效管理者的生命線，不可缺失和弱化。這個(gè)環(huán)節(jié)主要是幫助員工掃清障礙，掌握知識(shí)，提升技能，最終讓員工在直線經(jīng)理的幫助下達(dá)成績效目標(biāo)?！坝涗泦T”對(duì)應(yīng)過程控制環(huán)節(jié)。好的績效考核結(jié)果依賴于考核者平時(shí)的觀察和記錄，為了確保最終的考核結(jié)果公平、“沒有意外（No surprise）”，直線經(jīng)理要做好記錄員，記錄有關(guān)員工績效表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)，當(dāng)出現(xiàn)負(fù)面績效表現(xiàn)時(shí)，還要及時(shí)請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，避免不必要的爭論和猜忌?！肮C員”對(duì)應(yīng)績效考核打分環(huán)節(jié)。由于前期的目標(biāo)制定與分解、績效輔導(dǎo)、績效記錄已經(jīng)做到得比較到位，直線經(jīng)理和員工保持了持續(xù)的過程溝通，績效考核是水到渠成的事。

3、直線經(jīng)理無需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結(jié)果即可，做員工績效考核結(jié)果的“公證員”而不是“判官”。最后，“診斷專家”對(duì)應(yīng)績效診斷，改善提升環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼淖罱K目的是幫助員工提升績效，讓員工的目標(biāo)和組織目標(biāo)一致。因此，一個(gè)好的績效管理體系需要做好績效診斷，幫助員工發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出改進(jìn)措施，直線經(jīng)理要做員工績效的“診斷專家”。時(shí)間已經(jīng)過去了10年，這五個(gè)角色仍然受用。當(dāng)然，本文不是一篇回憶文章，重點(diǎn)在后面。隨著績效管理理論的發(fā)展和企業(yè)應(yīng)用的成熟，人們對(duì)績效管理的關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)從硬件績效管理體系建設(shè)轉(zhuǎn)到了軟件績效導(dǎo)向的企業(yè)文化和管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提升建設(shè)。也就是說，如何搭建一個(gè)完善的績

4、效管理體系，如何梳理目標(biāo)，如何分解目標(biāo)，如何制定員工的業(yè)績合同，如何組織考核數(shù)據(jù)收集，如何組織考核打分，如何組織考核面談，等等，這些硬性的東西企業(yè)基本已經(jīng)熟知。即便有些企業(yè)還缺少這方面的能力，也可以很方便地通過書籍或者培訓(xùn)甚至咨詢獲得。但是，我們也看到，在績效管理的實(shí)施上，非常多的企業(yè)還存在很多問題，高質(zhì)量的績效管理方案運(yùn)行之后卻無法得到高質(zhì)量回報(bào)的“無力感”時(shí)常困擾著企業(yè)老板和人力資源部。他們經(jīng)常困惑一個(gè)事情：“為什么前期工作那么充分，花了那么多的時(shí)間探討戰(zhàn)略目標(biāo)，探討目標(biāo)分解，探討行動(dòng)計(jì)劃，每個(gè)人的考核指標(biāo)都定得很清晰了，也都討論了很多輪，但是，最終考核結(jié)果不能反映企業(yè)要的目標(biāo)？為什么績效

5、管理實(shí)施了那么久，經(jīng)理的行為還是我行我素，員工還是不能自動(dòng)自發(fā)，績效考核結(jié)果遲遲出不來？到底要怎么做才能真正讓企業(yè)走向戰(zhàn)略績效管理之路呢？”筆者研究績效管理10余年，從事管理咨詢5年多，見過的企業(yè)不少，也幫很多企業(yè)設(shè)計(jì)績效管理體系，而且最近的實(shí)踐更是把績效管理和戰(zhàn)略梳理、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖、經(jīng)營計(jì)劃、全面預(yù)算、經(jīng)營分析以及員工的成長結(jié)合起來。應(yīng)該說，從績效管理體系本身來說，已經(jīng)比較完善了。但是，即便考慮如此周密的績效管理體系設(shè)計(jì)仍舊會(huì)在執(zhí)行過程中變形，被老板和員工詬病，最后成為管理者的負(fù)擔(dān)。因此，筆者也在思考，到底該怎么辦，才能幫助企業(yè)走出績效管理體系無法有效落地的困局？慢慢地，筆者發(fā)現(xiàn)，績效

6、管理沒有有效落地的原因還是在于“人”，管理體系改變了，但是執(zhí)行管理體系的人沒有轉(zhuǎn)變，管理者的思想沒有轉(zhuǎn)變。當(dāng)管理者的思想沒有轉(zhuǎn)變的時(shí)候，績效管理就只是老板自己的，而不是每個(gè)管理者和員工的?？上攵@種狀態(tài)下，談何落地，談何有效？因此，筆者開始把對(duì)績效管理的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到軟性的東西上，開始關(guān)注績效導(dǎo)向的企業(yè)文化塑造和管理者領(lǐng)導(dǎo)力的提升。于是，就有了本文的標(biāo)題：教練-績效管理中直線經(jīng)理的第六種角色。其實(shí)，我們可以很清晰地看出，前文五種角色的關(guān)注點(diǎn)是硬件建設(shè)，關(guān)注如何搭建績效管理體系，如何把管理者的基本職責(zé)融入到績效管理體系里去。而本文的第六種角色-教練，關(guān)注的東西就不一樣了，教練關(guān)注的是管理者的績

7、效領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)注的是不為人熟悉，也不為人重視的軟性因素，這才是績效管理落地的根本。要想從直線經(jīng)理從一個(gè)業(yè)務(wù)主導(dǎo)的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆涓呖冃ьI(lǐng)導(dǎo)力的教練，要關(guān)注以下四個(gè)方面。1、構(gòu)建教練的環(huán)境構(gòu)建教練的環(huán)境從兩個(gè)方面入手，一是激發(fā)員工意識(shí)，二是幫助員工樹立責(zé)任感。我們知道，我們能影響和控制我們能意識(shí)到的事情，而我們意識(shí)不到的事情在控制著我們。因此，作為教練的直線經(jīng)理首先要關(guān)注員工的意識(shí)，直線經(jīng)理要反思自己在與員工探討績效目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候是否關(guān)注了員工的意識(shí)，是否通過有效的方法激發(fā)了員工的意識(shí)。激發(fā)員工意識(shí)的最有效的方法就是提問。直線經(jīng)理和員工探討目標(biāo)和計(jì)劃的時(shí)候，要注意多問多聽，不斷地向員工發(fā)問，

8、“你是如何理解這個(gè)目標(biāo)的？你準(zhǔn)備從哪幾個(gè)方面著手開展工作？你的第一步是什么？你現(xiàn)在有什么困難？你需要誰的幫助？”當(dāng)直線經(jīng)理通過有效的提問激發(fā)了員工的意識(shí)的時(shí)候，員工開始自己描繪自己的目標(biāo)，并且在直線經(jīng)理的幫助下，反思現(xiàn)實(shí)，尋找解決方案，最后下定決心。意識(shí)的問題解決了，我們還要做一個(gè)很重要的事情，就是幫助員工下定決心，幫助員工樹立完成目標(biāo)的責(zé)任感。我們知道，當(dāng)員工被命令、被告知、被期望負(fù)起責(zé)任，甚至被直接賦予責(zé)任時(shí)，如果員工沒有完全認(rèn)可它，績效是不會(huì)有所改善的。當(dāng)然，員工會(huì)去做被要求的事情，因?yàn)槠渲邪岛煌瓿删蜁?huì)有麻煩，就會(huì)被批評(píng)，被扣錢，甚至被辭退。但是為了避免麻煩而做事情是不會(huì)有好的結(jié)果的

9、，員工只會(huì)選擇最低限度的努力，就是做做面子工程，保住基本利益，很難有大的創(chuàng)新和突破。設(shè)想，如果直線經(jīng)理給了員工建議，尤其是直線經(jīng)理主動(dòng)提出的，而員工采納了但它失敗了，接下來員工會(huì)怎么做？責(zé)怪經(jīng)理，這種做法很顯然地表明員工把責(zé)任歸咎于經(jīng)理。失敗可能是因?yàn)閱T工缺乏主動(dòng)權(quán)導(dǎo)致的，也可能是因?yàn)橹本€經(jīng)理的建議是錯(cuò)誤的而導(dǎo)致的。在工作當(dāng)中，當(dāng)建議帶有命令性質(zhì)時(shí)，員工的主動(dòng)權(quán)就會(huì)完全喪失，這種情況可能導(dǎo)致怨恨、暗中破壞或?qū)χ傻男袨?。直線經(jīng)理不給員工選擇權(quán)，這傷害了員工的自尊；員工無法在沒有主動(dòng)權(quán)的行為中重新找回自尊，于是直線經(jīng)理做出傷害員工的事情并承擔(dān)其后果。關(guān)于讓員工掌握主動(dòng)權(quán)、樹立責(zé)任感有一個(gè)小例子可

10、供參考：“小王，去拿把梯子，工棚里有?！比绻⊥鯖]有找到梯子，他會(huì)怎么做？他回來會(huì)說：“經(jīng)理，你錯(cuò)了，那里沒有梯子。”如果我這樣問：“我現(xiàn)在需要一把梯子，在工棚有一把，誰愿意去把它取來？”小王回答：“我愿意。”但是他到那里沒有找到梯子。他這次會(huì)怎么反應(yīng)？他會(huì)到其他地方去找為什么？因?yàn)樗杏X到責(zé)任。他想成功。他為了自己，為了他的自尊找到一把梯子。這種做法的不同之處在于我給他一個(gè)選擇，他來響應(yīng)。除非員工真正感受到責(zé)任，否則他不會(huì)取得好的績效。直線經(jīng)理在對(duì)員工提出要求時(shí)，要注意方式方法，轉(zhuǎn)變方式方法讓員工真正感受到責(zé)任，把主動(dòng)權(quán)交還給員工，讓他們學(xué)會(huì)對(duì)自己負(fù)責(zé)。當(dāng)直線經(jīng)理做到了這些時(shí)候，目標(biāo)和解決方

11、案就不是管理者給予員工的，就不帶有強(qiáng)制性，而是員工自己的。那么，員工的完成目標(biāo)和計(jì)劃的責(zé)任感就樹立了，管理者也就得到了員工的承諾，只需要偶爾提醒一下就可以了。當(dāng)員工的意識(shí)被激發(fā)，并且樹立了責(zé)任感，員工就能做到自動(dòng)自發(fā)地完成工作，經(jīng)理只是必要的時(shí)候提供一些指導(dǎo)和資源，幫助員工完成目標(biāo)即可。2、掌握教練的重要技能教練的技能有兩個(gè)，一個(gè)是有效提問，一個(gè)是積極傾聽。前文我們講到，要想激發(fā)員工的意識(shí)，直線經(jīng)理就不能“好為人師”（很多管理者都喜歡好為人師），把自己的想法和思路全部告訴員工，一味地灌輸。這樣做的好處是可以快速完成溝通，但壞處也恰恰來自這里，當(dāng)直線經(jīng)理快速地和員工完成溝通的時(shí)候，其實(shí)，管理者就

12、是放棄了深度開發(fā)員工潛能的機(jī)會(huì)，只是把員工當(dāng)成完成工作的機(jī)械人而已，缺乏任何創(chuàng)意和激情。因此，要想使員工深度參與績效管理，管理者必須掌握提問的技巧。那么，什么是好的提問呢？好的提問標(biāo)準(zhǔn)有很多，最基本的要求是具體、有針對(duì)性，避免籠統(tǒng)的發(fā)問。借體育打個(gè)比如，任何球類運(yùn)動(dòng)中，你隨便問一個(gè)人最常聽到的指示是什么，他們都會(huì)說“注意看球”。教練問： “你在注意看球嗎？”我們將怎么回應(yīng)？也許會(huì)辯解，或者有可能撒謊，就像我們上學(xué)的時(shí)候，老師問我們是否集中精力聽課一樣?！澳銥槭裁床蛔⒁饪辞?？”我們會(huì)更為極力地辯解或者如果你真的沒有太注意，你會(huì)分析一下原因“我在注意”、“我不知道為什么”、“因?yàn)槲覄偛旁谙胛张牡膭?dòng)

13、作”，或者更誠實(shí)地說：“是你分散了我的注意力并且讓我緊張。”上述問題都不算有效的提問。“當(dāng)球朝你飛來的時(shí)候，旋向如何？”“球這次越過網(wǎng)的高度是多少？”“球這次彈回來后，轉(zhuǎn)得更慢還是更快了？每次都是這樣嗎？”“球離對(duì)手多遠(yuǎn)的時(shí)候，你才能看清他的旋向？”上面的問題，提示的要點(diǎn)各不相同。它們都有著其他問題或者命令起不到的效果。這類問題迫使運(yùn)動(dòng)員注意看球。除非他認(rèn)真看球，否則不可能給出問題的答案?？冃Ч芾硪彩且粯?，當(dāng)直線經(jīng)理和員工溝通績效的時(shí)候，是否能提出高質(zhì)量的問題決定了員工的意識(shí)能否被激發(fā)，也決定了員工的責(zé)任感能否形成，當(dāng)然，進(jìn)而會(huì)影響到績效執(zhí)行環(huán)節(jié)和績效結(jié)果。這類問題尋求的答案是描述性的，而不是

14、判斷性的，所以不會(huì)使人陷入自我批評(píng)和傷其自尊的風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)于傾聽，這里不展開，重點(diǎn)是用心感受員工的內(nèi)心，尊重員工的任何想法，和員工進(jìn)行角色換位，真正理解員工的表達(dá)，積極傾聽員工的想法，在積極傾聽的同時(shí)，提出更高質(zhì)量的問題。3、最佳提問順序-GROW法則要想提出好的問題，教練要習(xí)練最佳提問順序，即GROW法則。首先是明確目標(biāo)（Goal）。目標(biāo)包括最終目標(biāo)和績效目標(biāo)，兩者缺一不可。明確最終目標(biāo)是明確理想，幫助員工找到工作的意義，明確績效目標(biāo)是明確近期可控目標(biāo)，是在員工的能力范圍內(nèi)，所謂摘蘋果原理，員工跳一下可以夠得到，通過短期努力可以達(dá)成，績效目標(biāo)支撐最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次是幫助員工梳理現(xiàn)實(shí)（Reali

15、ty）。目標(biāo)明確了，那么現(xiàn)實(shí)是什么？員工在知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)方面存在哪些欠缺，在人財(cái)物的資源方面存在哪些不足，外部環(huán)境是什么樣的，什么人可能會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，什么人支持，什么人反對(duì)？等等。再次，幫助員工探詢可能的解決方案（Options）。針對(duì)目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)，有哪些方案可以選擇，是3個(gè)還是5個(gè)，還有更多嗎？最后，幫助員工下定決定決心（Will）。目標(biāo)明確了，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)判別清楚，可供選擇的方案也已經(jīng)找到了，那么，什么時(shí)候開始？這些方案是否都有十足的把握？如果有些方案只有七成甚至更低的把握？再繼續(xù)探討，如果經(jīng)過再次探討之后，還是認(rèn)為把握不大，那么就刪除它，只做自己有八成以上足把握的目標(biāo)，當(dāng)然前期是這些目標(biāo)和最終目標(biāo)關(guān)聯(lián)。4、持續(xù)跟蹤，把主導(dǎo)還給員工當(dāng)進(jìn)行績效實(shí)施的時(shí)候，直線經(jīng)理作為教練要繼續(xù)關(guān)注員工的表現(xiàn)，在實(shí)施過程中給予反饋。作為教練的直線經(jīng)理要注意把“主導(dǎo)權(quán)”還給員工。注意，是還給員工，而不是授予員工，主導(dǎo)權(quán)本來就是員工。要做到這一點(diǎn)，作為教練的直線經(jīng)理就要注意溝通和反饋的方法，在對(duì)員工進(jìn)行反饋的時(shí)候，就不要急于發(fā)表見解，更不要輕易給出答