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1、項(xiàng)目管理期末大作業(yè)淺談工程項(xiàng)目管理中的風(fēng)險管理學(xué) 院： 機(jī)電工程學(xué)院 專業(yè)班級： 2010級工業(yè)工程 學(xué)生學(xué)號： 201010303119 學(xué)生姓名： 張正偉 指導(dǎo)教師： 呂 宏 2013年 12月25日摘要 當(dāng)前，中國現(xiàn)代化建設(shè)中各類風(fēng)險事件時有發(fā)生，提升項(xiàng)目風(fēng)險管理水平已成為中國工程建設(shè)行業(yè)面臨的重要課題，并且需要項(xiàng)目參與各合作管理共同風(fēng)險。鑒于伙伴關(guān)系模式能最大程度地整合資源，有助于相關(guān)組織的革新、學(xué)習(xí)和提高效率，創(chuàng)建了基于伙伴關(guān)系模式的項(xiàng)目風(fēng)險管理模型。該模型系統(tǒng)地描述了伙伴關(guān)系應(yīng)如何組織風(fēng)險管理體系以及項(xiàng)目風(fēng)險管理和評價與激勵之間的緊密結(jié)合，使項(xiàng)目參與各組織通過資源最優(yōu)化配置提升項(xiàng)目

2、風(fēng)險管理水平。并針對國內(nèi)企業(yè)在工程項(xiàng)目管理方面存在的問題以及體制上存在的不足提出了一些較具體的建議。即：建構(gòu)項(xiàng)目管理學(xué)科的培訓(xùn)內(nèi)容；促進(jìn)項(xiàng)目管理軟件的開發(fā)與應(yīng)用；建立科學(xué)的工程項(xiàng)目管理體系；重視工程項(xiàng)目的風(fēng)險； 抓緊培養(yǎng)人才，培育一批工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)等。關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；風(fēng)險管理；管理；風(fēng)險管理；風(fēng)險計劃目 錄1.引言.-3-2.緒論- 3 -2.1工程項(xiàng)目風(fēng)險管理研究意義- 3 -2.2 國內(nèi)外發(fā)展?fàn)顩r- 4 -3.工程項(xiàng)目管理中風(fēng)險管理- 5 -3.1 工程項(xiàng)目管理風(fēng)險管理概述- 5 -3.1.1工程項(xiàng)目風(fēng)險管理概述- 5 -3.1.2風(fēng)險管理中的問題- 6 -3.2 風(fēng)險管理

3、的基本過程- 7 -4. 工程項(xiàng)目風(fēng)險的分析- 10 -4.1 工程項(xiàng)目風(fēng)險的定義- 10 -4.2 成本控制風(fēng)險影響因素分析- 10 -5.工程項(xiàng)目風(fēng)險管理中成本管理- 12 -5.1 工程項(xiàng)目成本管理- 12 -5.2 項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)- 12 -5.3工程項(xiàng)目成本管理的具體措施- 13 -5.3.1提高項(xiàng)目人員的整體素質(zhì)和責(zé)任感- 13 -5.3.2力度于項(xiàng)目成本核算管理和監(jiān)督- 14 -5.3.3深入成本預(yù)測預(yù)控和經(jīng)濟(jì)合同的履行- 14 -5.3.4勞務(wù)分承包商的使用和激勵的關(guān)鍵性- 14 -5.3.5加在力度抓好材料管理- 15 -6.項(xiàng)目風(fēng)險識別的技術(shù)與工具- 16 -6.1檢查表

4、- 16 -6.2流程圖- 16 -7.工程項(xiàng)目風(fēng)險管理方法實(shí)際運(yùn)用- 17 -7.1 成本超支和工期延誤風(fēng)險的管理- 17 -7.2某公司實(shí)施伊朗大壩項(xiàng)目的案例分析- 18 -8.結(jié)論- 20 -參考文獻(xiàn)- 21 -淺談工程項(xiàng)目管理中的風(fēng)險管理1.引言投資后管理是風(fēng)險投資過程中的重要環(huán)節(jié)之一，是風(fēng)險投資家為減少投資風(fēng)險、確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期投資收益率而采取的重要手段，也是風(fēng)險投資區(qū)別于銀行貸款、企業(yè)項(xiàng)目融資的標(biāo)志之一。實(shí)踐中風(fēng)險投資家從事著廣泛的投資后管理活動，對此學(xué)者們展開了大量細(xì)致而深入的研究，得出了許多有價值的成果。然而，在這些研究中，也發(fā)現(xiàn)對“投資后管理”概念的理解存在著較大的不一致性，對眾

5、多的投資后管理活動欠缺一個科學(xué)合理的分類模式。這些問題的存在，既不利于風(fēng)險投資后管理學(xué)術(shù)研究的彼此交流，也不利于后續(xù)投資后管理研究的進(jìn)一步開展。基于此，本文擬對投資后管理活動的概念內(nèi)涵進(jìn)行辨析，并提出一個投資后管理活動的新分類模式。2.緒論2.1工程項(xiàng)目風(fēng)險管理研究意義 就建設(shè)工程項(xiàng)目來說，與其它行業(yè)相比，建設(shè)工程項(xiàng)目由于投資大，工期長，在建設(shè)過程中不可預(yù)見的因素較多。工程建設(shè)投資方會不可避免的面臨著各種風(fēng)險，從最初的項(xiàng)目投資評價到項(xiàng)目建成并投入使用，通常是一個復(fù)雜的過程，其中包括耗時較長的設(shè)計和建造過程。這一過程涉及到大量不同專業(yè)人員的參與，并涉及對一系列既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的活動的協(xié)調(diào)。此

6、外，這一復(fù)雜過程還受到大量外界及不可控制因素的影響。如果不加防范，就會影響工程建設(shè)的順利進(jìn)行。建設(shè)企業(yè)在進(jìn)行工程項(xiàng)目風(fēng)險管理時采取何種形式的組織結(jié)構(gòu)，采取何種風(fēng)險管理模式，在風(fēng)險管理的過程中如何識別風(fēng)險、分析風(fēng)險、應(yīng)對風(fēng)險、控制風(fēng)險和監(jiān)督風(fēng)險才能使投資企業(yè)更好的管理風(fēng)險、駕馭風(fēng)險，對于建設(shè)工程項(xiàng)目風(fēng)險管理的研究顯得尤為重要。2.2 國內(nèi)外發(fā)展?fàn)顩r 風(fēng)險管理問題最先起源于第一次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后的德國，主要指企業(yè)為控制偶然損失而作出的有組織的集體努力，是企業(yè)部管理功能的延伸。20世紀(jì)50年代風(fēng)險管理發(fā)展成為一門科學(xué)，1952 美國學(xué)者格拉爾在其調(diào)查報告費(fèi)用控制的新時期風(fēng)險管理一文中首次提出并使用“風(fēng)險

7、管理”一詞。20 世紀(jì) 50 年代莫布雷在其合著保險學(xué)中詳細(xì)闡述了“風(fēng)險管理”的內(nèi)涵。70年代以后，美國成立了風(fēng)險與保險協(xié)會，用風(fēng)險管理的方式處置風(fēng)險。1987年，為推動風(fēng)險管理在發(fā)展中國家的推廣和普及，聯(lián)合國出版了關(guān)于風(fēng)險管理的研究報告The Promotion of Risk Management in Developing Countries)。英國學(xué)者JRTurner所著TheHandbookofProject-basedManagement有一章專門討論了工程項(xiàng)目風(fēng)險管理的問題，最具有代表性的期刊是由英國Butterworth-HeinemannLtd主辦的International

8、JournalofProjectManagement，其中經(jīng)?？怯嘘P(guān)工程項(xiàng)目風(fēng)險管理的文章。 目前，在西方發(fā)達(dá)國家，各企業(yè)中都相繼建立風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)風(fēng)險的分析和處理方面的工作。美國還成立了全美范圍的風(fēng)險研究所和美國保險與風(fēng)險管理協(xié)會等專門研究工商企業(yè)風(fēng)險管理的學(xué)術(shù)團(tuán)體，擁有近4000家大型工商企業(yè)會員。 1983年在美國風(fēng)險與保險管理協(xié)會年會上，云集紐約的各國專家學(xué)者，討論并通過了“101條風(fēng)險管理準(zhǔn)則”，作為各國風(fēng)險管理的一般原則，這標(biāo)志著風(fēng)險管理已達(dá)到一個新的水平。1986年10月在新加坡召開的風(fēng)險管理國際學(xué)術(shù)討論會表明，風(fēng)險管理運(yùn)動已經(jīng)走向全球，成為全球范圍的國際性運(yùn)動。進(jìn)入2

9、1世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深化，國際合作的進(jìn)一步加強(qiáng)，各國對工程項(xiàng)目風(fēng)險管理的研究領(lǐng)域也變得更加廣泛。但在工程項(xiàng)目風(fēng)險管理中對承包商風(fēng)險管理研究較多，對業(yè)主風(fēng)險管理研究較少。 我國的風(fēng)險管理實(shí)踐和教學(xué)研究起步較晚，20世紀(jì)80年代后期，風(fēng)險管理的知識才開始進(jìn)入中國，90年代初，外商率先在工程項(xiàng)目中使用風(fēng)險管理，其后，不少的外國風(fēng)險管理顧問公司的進(jìn)入中國。目前，國內(nèi)已有不少的大型項(xiàng)目進(jìn)行了風(fēng)險管理實(shí)踐理論研究，也取得了豐碩的成果。上海地鐵工程、小浪底等工程都運(yùn)用了項(xiàng)目風(fēng)險管理辦法。積累了不少實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。關(guān)于建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容，不同的學(xué)者有不同的認(rèn)識。學(xué)者陳妍芳（2003）認(rèn)為工程項(xiàng)目風(fēng)險管理

10、是一個符合一般管理邏輯的連續(xù)過程，主要包括幾個環(huán)節(jié)，即工程項(xiàng)目風(fēng)險識別、風(fēng)險分析與風(fēng)險評價及風(fēng)險管理方法制定。學(xué)者王君仁（2004）認(rèn)為工程項(xiàng)目風(fēng)險管理是一個連續(xù)過程，但是在制定風(fēng)險管理方法之后，風(fēng)險并非不存在，在項(xiàng)目推進(jìn)過程中還可能會增大或者衰退。學(xué)者沈建明系統(tǒng)分析了項(xiàng)目風(fēng)險的客觀規(guī)律，對項(xiàng)目等風(fēng)險管理的過程即風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險評價、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控進(jìn)行了系統(tǒng)闡述。3.工程項(xiàng)目管理中風(fēng)險管理3.1 工程項(xiàng)目管理風(fēng)險管理概述3.1.1工程項(xiàng)目風(fēng)險管理概述 現(xiàn)代項(xiàng)目管理開始于上個世紀(jì)70、80年代，最初是在美國軍事項(xiàng)目和宇航項(xiàng)目上發(fā)展起來，后來蔓延到各種類型的民用項(xiàng)目。項(xiàng)目管理

11、對計劃、采購、合同、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等諸多方面都有充分重視，并形成有機(jī)的管理框架。20世紀(jì)90年代以后，項(xiàng)目管理開始更加注重人的因素，注重顧客需求和實(shí)施人性化管理。工程項(xiàng)目管理是以建設(shè)工程項(xiàng)目為管理對象，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和成本核算制為基礎(chǔ)，以管理層和作業(yè)層相分離為特征，按照工程項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)在規(guī)律進(jìn)行有效的組織、協(xié)調(diào)、控制的一種施工管理制度。它是對整個工程的計劃、執(zhí)行和完工考評等整個過程的管理,它可以分成三個階段：起始階段、執(zhí)行階段和結(jié)束階段。其中，起始階段是為整個項(xiàng)目準(zhǔn)備資源和制定各種計劃，執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施、完善各種計劃并最終完成項(xiàng)目的目標(biāo)，而結(jié)束階段是對項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)、評價及

12、各種善后工作。風(fēng)險管理是工程項(xiàng)目管理不可缺少的一個部分。風(fēng)險是由于從事某項(xiàng)特定活動過程中存在的不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)或財務(wù)的損失，自然破壞或損傷的可能性。工程項(xiàng)目管理風(fēng)險就是在項(xiàng)目管理活動或事件中消極的后果發(fā)生的潛在可能性。每一個工程項(xiàng)目都必然伴隨著一定的風(fēng)險。工程風(fēng)險不僅包括在整個建筑工程項(xiàng)目施工的全過程中，自然災(zāi)害和各種意外事故的發(fā)生而造成的人身傷亡和財產(chǎn)損失的不確定性，而且也包括技術(shù)性、管理性問題引起的經(jīng)濟(jì)損失的不確定性。風(fēng)險管理是一項(xiàng)綜合性的管理工作，它是根據(jù)工程風(fēng)險環(huán)境和設(shè)定的目標(biāo)對工程風(fēng)險分析和處置進(jìn)行決策的過程。包括工程項(xiàng)目風(fēng)險識別，工程項(xiàng)目風(fēng)險評估，工程項(xiàng)目風(fēng)險分析和工程項(xiàng)目風(fēng)險

13、控制。3.1.2風(fēng)險管理中的問題 第一，由上所述，在工程項(xiàng)目風(fēng)險管理方面，無論是理論研究還是應(yīng)用，我國與西方發(fā)達(dá)的國家相比，仍有很大差距，我國的水平仍然處于引進(jìn)、吸收和消化階段。在當(dāng)今全球化的時代特點(diǎn)下，競爭的需要和信息技術(shù)的支撐，促使了工程項(xiàng)目管理的全球化發(fā)展：國際間的工程項(xiàng)目合作日益增多以及國際化的專業(yè)活動日益頻繁。但是，我國工程項(xiàng)目管理的國際化水平還有待提高。 第二，法律法規(guī)不夠健全。我國雖己出臺了擔(dān)保法和保險法，但由于缺乏針對建設(shè)工程項(xiàng)目的具體規(guī)定，在實(shí)踐中難以操作。保證擔(dān)保和保險雖能有效幫助企業(yè)轉(zhuǎn)移風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險，但是保險業(yè)只承擔(dān)純粹的自然災(zāi)害和意外事故所導(dǎo)致的損失，轉(zhuǎn)移的是意外和自

14、然災(zāi)害風(fēng)險。建筑法第48條規(guī)定：“建筑施工企業(yè)必須為從事危險作業(yè)的職工辦理意外傷害保險，支付保險費(fèi)?！备鶕?jù)此條規(guī)定，建筑職工意外傷害保險屬強(qiáng)制性保險，投保人是施工企業(yè)。該保險一般都是在合向簽證時辦理，真正出現(xiàn)工傷事故時，企業(yè)考慮的是企業(yè)的形象，只要未產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，基本上都是采用“大事化小，小事化了”的私了辦法。目前己開辦的建筑工程保險和安裝工程保險，由于保險的費(fèi)用來源不明確，加之保險的條款中規(guī)定是“由業(yè)主或主承包商統(tǒng)一投保的方式”，所以，國內(nèi)工程保險的投保率都很低。 第三，風(fēng)險識別和風(fēng)險處理手段落后。風(fēng)險管理技術(shù)是20世紀(jì)初60年代以來的現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理中不可缺少的工具，我國在70年代末、8

15、0年代初引進(jìn)工程項(xiàng)目管理理論與方法時，由于當(dāng)時管理水平較低和人們風(fēng)險意識較差，風(fēng)險管理理論與方法未能及時引進(jìn)，直到80年代中期以來，風(fēng)險管理理論才逐漸被引入，在一些大型土木工程工程項(xiàng)目中運(yùn)用。在發(fā)達(dá)國家均有專門的風(fēng)險研究報告或風(fēng)險一覽表，一些大型企業(yè)或?qū)I(yè)的保險經(jīng)紀(jì)人公司、工程項(xiàng)目咨詢公司還制定自己的風(fēng)險管理手冊。而我國很多企業(yè)決策者對工程項(xiàng)目的真風(fēng)險和假風(fēng)險缺少識別能力，對潛伏的風(fēng)險缺少前瞻性推測、判斷，工程項(xiàng)目風(fēng)險處理的手段單一、落后。由于風(fēng)險管理基礎(chǔ)弱，科學(xué)的定量分析難度大，大部分僅是通過定性的分析。 從目前的資料來看，理論界成本控制風(fēng)險的研究較少。然而，成本控制在承包商經(jīng)營過程中的作用

16、不可忽視：成本控制不僅可以及時糾正發(fā)生的偏差，將各項(xiàng)費(fèi)用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi)；同時，有效的成本控制還可以節(jié)約開支，獲取額外的工程收益。3.2 風(fēng)險管理的基本過程風(fēng)險管理過程包括風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、風(fēng)險處理和風(fēng)險監(jiān)控幾個階段：如圖3-1所示：風(fēng)險管理風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險評估風(fēng)險處理風(fēng)險辨識風(fēng)險分析風(fēng)險監(jiān)控圖3-1 風(fēng)險管理的基本過程與體系結(jié)構(gòu)（1）風(fēng)險規(guī)劃 風(fēng)險規(guī)劃，指決定如何著手進(jìn)行風(fēng)險管理活動的過程。風(fēng)險規(guī)劃確定一套完整全面有機(jī)配合、協(xié)調(diào)一致的策略和方法并將風(fēng)險其形成文件的過程，這套策略和方法用于識別和跟蹤風(fēng)險區(qū)；擬定風(fēng)險緩解方案；進(jìn)行持續(xù)的風(fēng)險評估，從而確定風(fēng)險變化情況并配置充

17、足的資源。在進(jìn)行風(fēng)險規(guī)劃時，主要考慮的因素有：風(fēng)險管理策略、預(yù)定義角色和指責(zé)、各項(xiàng)風(fēng)險容忍度、工作分解結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理指標(biāo)體系。 規(guī)劃開始時，我們要制定風(fēng)險管理策略并形成文件。早期的工作是：確定目的和目標(biāo)；明確具體區(qū)域的職責(zé)；明確需要補(bǔ)充的技術(shù)專業(yè)，規(guī)定評估過程和需要考慮的區(qū)域；規(guī)定選擇處理方案的程序；規(guī)定評級圖；確定報告和文檔需求，規(guī)定報告要求和監(jiān)控衡量標(biāo)準(zhǔn)。如有可能，還要明確如何評價潛在資源的能力。 風(fēng)險規(guī)劃過程的運(yùn)行機(jī)制是為風(fēng)險管理過程提供方法、技巧、工具或其他手段、定量的目標(biāo)、應(yīng)對策略、選擇標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。其中，定量的目標(biāo)表示了量化的目標(biāo)；應(yīng)對策略有助于確定應(yīng)對風(fēng)險的可選擇方式；選擇標(biāo)

18、準(zhǔn)指在風(fēng)險規(guī)劃過程中制定策略；風(fēng)險數(shù)據(jù)庫包含歷史風(fēng)險信息和風(fēng)險行動計劃等。 風(fēng)險管理計劃在風(fēng)險規(guī)劃中起控制作用。風(fēng)險管理計劃要說明如何把風(fēng)險分析和管理步驟應(yīng)用到項(xiàng)目之中。該文件詳細(xì)的說明風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險處理和風(fēng)險監(jiān)控的所有方面。風(fēng)險管理計劃還要說明項(xiàng)目整體評價的風(fēng)險的基準(zhǔn)是什么，應(yīng)當(dāng)使用什么樣的方法以及如何參照這些風(fēng)險評價基準(zhǔn)對項(xiàng)目整體進(jìn)行評價。 （2）風(fēng)險識別 風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的第一步，即識別實(shí)施過程中可能遇到（面臨的、潛在的）的所有風(fēng)險源和風(fēng)險因素，對它們的特性進(jìn)行判斷、歸類，并鑒定風(fēng)險性質(zhì)。風(fēng)險識別的目的是減少的結(jié)構(gòu)不確定性。亦即發(fā)現(xiàn)引起風(fēng)險的主要因素，并對其影響后果做出定性的

19、估計。該步驟需要明確兩個問題：明確風(fēng)險來自何方（確定風(fēng)險源），并對風(fēng)險事項(xiàng)進(jìn)行分類；對風(fēng)險源進(jìn)行初步量化。 風(fēng)險的識別是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，應(yīng)是一項(xiàng)持續(xù)性、反復(fù)作業(yè)的過程和工作。因?yàn)轱L(fēng)險具有可變性、不確定性，任何條件和環(huán)境的變化都可能會改變原有風(fēng)險的性質(zhì)并產(chǎn)生新的風(fēng)險。對風(fēng)險的識別不僅要通過感性認(rèn)識和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，更重要的是必須依靠對各種客觀統(tǒng)計資料和風(fēng)險記錄進(jìn)行分析、歸納和整理，從而發(fā)現(xiàn)各種風(fēng)險的特征及規(guī)律。常用的風(fēng)險識別方法有：專家調(diào)查法（頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、訪談法、問卷調(diào)查法）、情景分析法、故障樹分析法等。 （3）風(fēng)險分析和評價 風(fēng)險分析和評價是在對風(fēng)險進(jìn)行識別的基礎(chǔ)上，對識別出的風(fēng)險采用

20、定性分析和定量分析相結(jié)合的方法，估計風(fēng)險發(fā)生的概率、風(fēng)險范圍、風(fēng)險嚴(yán)重程度（大?。?、變化幅度、分布情況、持續(xù)時間和頻度，從而找到影響安全的主要風(fēng)險源和關(guān)鍵風(fēng)險因素，確定風(fēng)險區(qū)域、風(fēng)險排序和可接受的風(fēng)險基準(zhǔn)。在分析和評價風(fēng)險時，既要考慮風(fēng)險所致?lián)p失的大小，又要考慮風(fēng)險發(fā)生的概率，由此衡量風(fēng)險的嚴(yán)重性。 風(fēng)險分析和評價的目的是將各種數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成可為決策者提供決策支持的信息，進(jìn)而對各風(fēng)險事件后果進(jìn)行評價，并確定其嚴(yán)重程度排序。在確定風(fēng)險評價準(zhǔn)則和風(fēng)險決策準(zhǔn)則后，可從決策角度評定風(fēng)險的影響，計算出風(fēng)險對決策準(zhǔn)則影響的度量，由此確定可否接受風(fēng)險，或者選擇控制風(fēng)險的方法，降低或轉(zhuǎn)移風(fēng)險。在分析和評價風(fēng)險損失

21、的嚴(yán)重性時應(yīng)注意風(fēng)險損失的相對性，即在分析和評估風(fēng)險損失時，不僅要正確估計損失的絕對量，而且要估計組織對可能發(fā)生的損失的承受力。在確定損失嚴(yán)重性的過程中，必須考慮每一風(fēng)險事件和所有風(fēng)險事件可能產(chǎn)生的所有類型的損失及其對主體的綜合影響，既要考慮直接損失、有形損失，也要考慮間接損失、無形損失。風(fēng)險影響與損失發(fā)生的時間、持續(xù)時間、頻度密切相關(guān)，這些因素對安全生產(chǎn)的影響至關(guān)重要。 （4）風(fēng)險處理 風(fēng)險處理就是對風(fēng)險提出處置意見和辦法。通過對風(fēng)險識別、估計和評價，把風(fēng)險發(fā)生的概率、損失嚴(yán)重程度以及其他因素綜合起來考慮，就可得出發(fā)生各種風(fēng)險的可能性及其危害程度，再與公認(rèn)的安全指標(biāo)相比較，就可確定的危險等級

22、，從而決定采取什么樣的措施以及控制措施應(yīng)采取到什么程度。有效處理風(fēng)險，可以從改變風(fēng)險后果的性質(zhì)、風(fēng)險發(fā)生的概率或風(fēng)險后果大小三個方面提出多種策略。 （5）風(fēng)險監(jiān)控 風(fēng)險監(jiān)控就是通過對風(fēng)險識別、估計、評價、處理全過程的監(jiān)視和控制，從而保證風(fēng)險管理能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。監(jiān)控風(fēng)險實(shí)際上是監(jiān)控生產(chǎn)活動的進(jìn)展和環(huán)境，即情況的變化，其目的是：核對風(fēng)險管理策略和措施的實(shí)際效果是否與預(yù)見的相同；尋找機(jī)會改善和細(xì)化風(fēng)險控制計劃，獲取反饋信息，以便將來的決策更符合實(shí)際。在風(fēng)險監(jiān)控過程中，及時發(fā)現(xiàn)那些新出現(xiàn)的以及預(yù)先制定的策略或措施不見效或性質(zhì)隨著時間的推延而發(fā)生變化的風(fēng)險，然后及時反饋，并根據(jù)對生產(chǎn)活動的影響程度，重

23、新進(jìn)行風(fēng)險識別、估計、評價和處理，同時還應(yīng)對每一風(fēng)險事件制定成敗標(biāo)準(zhǔn)和判據(jù)。 風(fēng)險監(jiān)控還沒有一套公認(rèn)的技術(shù)可供使用，由于風(fēng)險具有復(fù)雜性、變動性、突發(fā)性、超前性等特點(diǎn)，風(fēng)險監(jiān)控應(yīng)該圍繞風(fēng)險的基本問題，制定科學(xué)的風(fēng)險監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，采用系統(tǒng)的管理方法，建立有效的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，做好應(yīng)急計劃，實(shí)施高效的風(fēng)險監(jiān)控。 風(fēng)險監(jiān)控應(yīng)是一個連續(xù)的過程，它的任務(wù)是根據(jù)整個（風(fēng)險）管理過程規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，全面跟蹤并評價風(fēng)險處理活動的執(zhí)行情況。有效的風(fēng)險監(jiān)控工作可以指出風(fēng)險處理活動有無不正常之處，哪些風(fēng)險正在成為實(shí)際問題，掌握了這些情況，管理部門就有充裕的時間采取糾正措施。同時，建立一套管理指標(biāo)體系，使之能以明確易懂的形式

24、提供準(zhǔn)確、及時而關(guān)系密切的風(fēng)險信息，是進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)控的關(guān)鍵。4. 工程項(xiàng)目風(fēng)險的分析4.1 工程項(xiàng)目風(fēng)險的定義工程項(xiàng)目風(fēng)險（Project Risk），是指工程項(xiàng)目在可行性研究設(shè)計、施工等各個階段可能遭到的風(fēng)險。這些風(fēng)險所涉及的當(dāng)事人主要是工程項(xiàng)目的業(yè)主/項(xiàng)目法人、工程承包商和工程咨詢?nèi)?設(shè)計人/監(jiān)理人。4.2 成本控制風(fēng)險影響因素分析 工程成本控制，是指在工程成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費(fèi)用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正即將發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 工程的成本控制貫穿于項(xiàng)目的設(shè)計、招投標(biāo)、施工及竣工

25、決算的全過程，只有做到參與生產(chǎn)全過程，實(shí)施全過程控制，才能產(chǎn)生實(shí)際效果。結(jié)合工程的特點(diǎn)，我認(rèn)為對于承包商來說，成本控制風(fēng)險主要包括投標(biāo)階段的成本控制風(fēng)險、施工階段的成本控制風(fēng)險、竣工結(jié)算階段的成本控制風(fēng)險等三個方面。（1）投標(biāo)階段的成本控制風(fēng)險 工程建設(shè)項(xiàng)目招投標(biāo)是國際上通用的，比較成熟、科學(xué)、合理的工程承發(fā)包方式。在工程投標(biāo)階段，承包商最重要的工作就是以業(yè)主招標(biāo)文件中的合同條款、技術(shù)規(guī)范、設(shè)計圖紙、工程性質(zhì)與范圍、工程量清單與工程量清單說明、計量與支付和投標(biāo)須知等為基礎(chǔ)，結(jié)合調(diào)研和現(xiàn)場考察獲得的情況，根據(jù)承包商企業(yè)自身的實(shí)際定額水平計算投標(biāo)報價。 與國內(nèi)工程相比，國際工程承包商在投標(biāo)階段要考

26、慮的因素更多。例如工程所在國的政治狀況、宗教信仰、社會治安、資源與氣候、通貨膨脹、匯率的變動、稅收政策、保函的交付等都直接影響著承包商的投標(biāo)報價。在這一階段，無論是工程量核算、報價編制，還是合同簽訂等任何一個環(huán)節(jié)出問題，都會給承包商帶來不可估量的損失。 (2)施工階段的成本控制風(fēng)險 施工階段是工程建設(shè)的一個重要階段，是將工程設(shè)計圖紙變?yōu)槲镔|(zhì)形態(tài)的工程實(shí)體的主要階段。與國內(nèi)工程承包不同的是，在國際工程承包中，資金的使用、設(shè)備的采購以及勞動力的獲取是一個迫切需要關(guān)注的問題。例如，在勞動力的獲取問題上，一般使用本國的勞動力易于組織管理，能較好控制施工，但綜合費(fèi)用較高；使用當(dāng)?shù)氐膭趧恿M(fèi)用較低，但文化

27、習(xí)俗等存在差異，工人難以管理，給項(xiàng)目控制帶來難度。 因此，在施工階段承包商不僅需要有合理高效的施工組織設(shè)計和資金使用安排，還需要人力、機(jī)械和材料等各個方面的配合。此外，施工方案的選擇、施工設(shè)備的選型、施工進(jìn)度計劃的安排、使用定額水平的高低、合同管理，工程變更處理等都會對成本控制有很大的影響。 (3)竣工階段的成本控制風(fēng)險 竣工結(jié)算階段是工程成本控制的最后階段，它包括合同內(nèi)工程價款的結(jié)算以及變更索賠價款的結(jié)算。成本控制的關(guān)鍵在于承包商向業(yè)主單位核實(shí)增減成本項(xiàng)目的工作量，在合同約定的期限內(nèi)，獲取應(yīng)得的報酬，從而有利于承包單位資金的回籠與流通。然而，通過眾多的國際工程案例研究發(fā)現(xiàn)，承包商在這一階段的

28、資金回收容易遭遇瓶頸。在國際工程市場中，尤其是工程所在國為中東地區(qū)的一些國家，通常項(xiàng)目結(jié)束后，工程結(jié)算款很難全部收回，這甚至已經(jīng)成為一種“國際慣例”。因此，承包商不僅在竣工結(jié)算時要注意技巧的運(yùn)用，在投標(biāo)報價以及訂立合同的時候就應(yīng)該注意到這些問題，及早防范。5.工程項(xiàng)目風(fēng)險管理中成本管理5.1 工程項(xiàng)目成本管理 在施工項(xiàng)目管理活動中，成本管理是一個逐步明晰化的過程。從項(xiàng)目的籌備、實(shí)施到最后的竣工，管理人員在每一個階段都必須有效地使用專門知識和技術(shù)去預(yù)測和控制成本，并不斷地協(xié)調(diào)成本目標(biāo)與工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)之間的關(guān)系，以確保整個工程能夠保質(zhì)保量地如期完工，實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤。但是，要在項(xiàng)目一開始就做出精確

29、的成本估算，并要實(shí)現(xiàn)對成本的實(shí)時監(jiān)控，掌握成本與工期之間的對應(yīng)關(guān)系，在手工操作的情況下是很難辦到的，因此必須建立施工項(xiàng)目成本管理信息系統(tǒng)。5.2 項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)是通過對成本的預(yù)測、估算、核算來實(shí)現(xiàn)對成本的控制的，它體現(xiàn)了成本信息化的過程。目前的項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)大多是從投資者的角度來管理項(xiàng)目成本的，施工企業(yè)的成本管理系統(tǒng)則往往是從整個企業(yè)的角度來構(gòu)建的，以施工項(xiàng)目部為主體而設(shè)計的成本管理系統(tǒng)并不多見。但是，施工企業(yè)由于其特有的經(jīng)營管理模式又非常有必要而且有可能建立施工項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)。首先，工程項(xiàng)目的施工是以項(xiàng)目部為單位進(jìn)行的，項(xiàng)目部是作為成本中心而存在的。項(xiàng)目部經(jīng)理人員的主要

30、任務(wù)之一就是通過對工程成本的事前預(yù)測、事中控制和事后評估來降低成本，實(shí)現(xiàn)盈利。其次，工程項(xiàng)目的施工通常是分散進(jìn)行的，經(jīng)理人員獨(dú)立負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目人、財、物的管理工作，項(xiàng)目部也可以被看成是一個獨(dú)立的生產(chǎn)運(yùn)作機(jī)構(gòu)，它與整個施工企業(yè)的聯(lián)系并不是非常緊密。再次，作為項(xiàng)目部的經(jīng)理人員要將工期計劃、成本計劃與質(zhì)量指標(biāo)很好地結(jié)合，及時地跟蹤成本計劃的執(zhí)行情況，合理安排資源，采取相應(yīng)的成本控制措施，如果不利用信息系統(tǒng)幾乎是不可能完成這些工作的。以施工項(xiàng)目部為對象建立的施工項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)構(gòu)建的方法與一般的信息系統(tǒng)是一樣的，不同點(diǎn)在于通過對項(xiàng)目部成本管理活動的分析，建立關(guān)于施工項(xiàng)目成本管理的模型。此模型不僅要反映項(xiàng)

31、目成本管理的過程，幫助管理者合理規(guī)劃資源，核算各項(xiàng)成本指標(biāo)，更要能夠動態(tài)地描述出計劃成本、預(yù)算成本和實(shí)際成本之間的關(guān)系，為管理者進(jìn)行成本控制提供指導(dǎo)。5.3工程項(xiàng)目成本管理的具體措施5.3.1提高項(xiàng)目人員的整體素質(zhì)和責(zé)任感職能部門應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督力度對哪些無經(jīng)過專筑工程項(xiàng)目成本管理存在的問題（1）人員管理問題 在項(xiàng)目成本管理中責(zé)任沒落實(shí)，分工不到位。施工前沒做到預(yù)算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時有發(fā)生。到施工工完成后清盈虧時找不到具體的原因所在。項(xiàng)目管理人員和施工人員的專業(yè)理論知識，工作經(jīng)驗(yàn)等有限，在強(qiáng)化責(zé)任制，目標(biāo)成本分解，合同觀念意識不強(qiáng)。還有就是項(xiàng)目各級的管理上勾通不到位，時常遇到不愿或有

32、意拖的情況。人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，進(jìn)度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因沒完善必要手續(xù)工序而收不回工程款。（2）材料管理問題 在項(xiàng)目的實(shí)施過程中因沒能嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料而沒有余料回收，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費(fèi)，材料供應(yīng)量與實(shí)際不符；監(jiān)督機(jī)制不健業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，未按規(guī)定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員組織培訓(xùn)提高他們的素質(zhì)。同時應(yīng)制定相應(yīng)約束機(jī)制和激勵機(jī)制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。約制成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項(xiàng)及時收集整理并辦理

33、簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結(jié)算造成損失。項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項(xiàng)目上的個權(quán)委托人，以項(xiàng)目經(jīng)理為代表的項(xiàng)目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個項(xiàng)目的管理水平低下，因此，要想方設(shè)計法提高項(xiàng)目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項(xiàng)目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進(jìn)行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高項(xiàng)目經(jīng)理的管理水平。5.3.2力度于項(xiàng)目成本核算管理和監(jiān)督 建筑項(xiàng)目成本核算是項(xiàng)目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門要發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動

34、其工作人員的積極性，使項(xiàng)目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項(xiàng)目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理。改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項(xiàng)目成本核算員實(shí)行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項(xiàng)目成本核算員切身利益與工程項(xiàng)目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。5.3.3深入成本預(yù)測預(yù)控和經(jīng)濟(jì)合同的履行 項(xiàng)目的各項(xiàng)成本測算出來后，公司與項(xiàng)目部簽訂承包合同，在項(xiàng)目工程簽約后，同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機(jī)械臺班。根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯ぁ?/p>

35、材料、機(jī)械的市場價，測算出工程總實(shí)際成本。在承包合同中，對項(xiàng)目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實(shí)約定。通過合同的簽訂，確保項(xiàng)目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項(xiàng)目施工順利完成。5.3.4勞務(wù)分承包商的使用和激勵的關(guān)鍵性 選擇一班信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)的勞務(wù)隊伍進(jìn)行綜合評議，定期考核，建立相對穩(wěn)定的合格勞務(wù)分包商很關(guān)鍵。勞務(wù)分包應(yīng)實(shí)行招投標(biāo)制度。公司成立招標(biāo)領(lǐng)小組，評委由項(xiàng)目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請二家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書、資信等確定中標(biāo)隊伍，勞務(wù)分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運(yùn)行

36、，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據(jù)WTO的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動項(xiàng)目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運(yùn)行質(zhì)量，把工程項(xiàng)目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。還有就是要加強(qiáng)勞務(wù)資金的集中管理很重要。項(xiàng)目部每月要對勞務(wù)隊伍的當(dāng)月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項(xiàng)目部報公司的已完成工作量表進(jìn)行核對，報財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費(fèi)用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費(fèi)，如無經(jīng)濟(jì)簽證，公司不予確認(rèn)。項(xiàng)目部盡量避免分包合同以外的

37、諸如時工、雜工等費(fèi)用的發(fā)生。5.3.5加在力度抓好材料管理在建筑項(xiàng)目成本控制成本中材料管理很為重要。從項(xiàng)目成本中比例，材料成本一般都占55以上。我們要做到把材料管理全方位、全過程的管理。那么在項(xiàng)目中標(biāo)后，公司和項(xiàng)目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算。審批后的施工預(yù)算即是作為項(xiàng)目部編制材料需求量計劃和項(xiàng)目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項(xiàng)目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強(qiáng)化材料計劃的嚴(yán)格性。公司材料采購實(shí)施招投標(biāo)，各項(xiàng)目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采

38、購部門采購，其它材料由項(xiàng)目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費(fèi)。材料的采購量和單價要有專門機(jī)構(gòu)監(jiān)控。項(xiàng)目部應(yīng)使用委托書約定所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗(yàn)收辦法、交貨時間。6.項(xiàng)目風(fēng)險識別的技術(shù)與工具6.1檢查表 檢查表是管理中用來記錄和整理數(shù)據(jù)的常用工具。用它進(jìn)行風(fēng)險識別是，將項(xiàng)目可能發(fā)生的許多潛在風(fēng)險列于一個表上，供識別人員進(jìn)行檢查核對，用來判別某項(xiàng)目是否存在表中所列或類似的風(fēng)險。檢查表中所列都是歷史上類似項(xiàng)目曾發(fā)生過的風(fēng)險，是項(xiàng)目風(fēng)險管理經(jīng)驗(yàn)的結(jié)晶，對項(xiàng)目管理人員具有開闊思路/啟發(fā)聯(lián)想/拋磚引玉的作用。一個成熟的項(xiàng)目公司或項(xiàng)目組織要掌握豐富的風(fēng)險識別檢查表工具

39、。檢查表可以包含多種內(nèi)容，如：（1）成功或失敗的原因（2）項(xiàng)目其它方面規(guī)劃的結(jié)果（范偉/融資/成本/質(zhì)量/進(jìn)度/采購與合同/人力資源與溝通等計劃成果）（3）項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的說明書（4）項(xiàng)目組成員的機(jī)能。（5）項(xiàng)目可用的資源。6.2流程圖 流程圖又是一種項(xiàng)目風(fēng)險識別時常用的工具。流程圖可以幫助項(xiàng)目識別人員分析和了解項(xiàng)目風(fēng)險所處的具體項(xiàng)目緩解/項(xiàng)目各個環(huán)節(jié)之間存在的風(fēng)險以及項(xiàng)目風(fēng)險的起因和影響。通過對項(xiàng)目流程的分析，可以發(fā)現(xiàn)和識別項(xiàng)目風(fēng)險可能發(fā)生在項(xiàng)目的哪個環(huán)節(jié)或哪個地方，以及項(xiàng)目流程中各個環(huán)節(jié)對風(fēng)險影響的大小。項(xiàng)目流程圖是用于給出一個項(xiàng)目的工作流程，項(xiàng)目各個不同部分之間的相互關(guān)系等信息的圖表。項(xiàng)

40、目流程圖包括：項(xiàng)目系統(tǒng)流程圖/項(xiàng)目實(shí)施流程圖/項(xiàng)目作業(yè)流程圖等多種形式。繪制項(xiàng)目流程圖的步驟：（1） 確定工作過程的起點(diǎn)（輸入）和終點(diǎn)（輸出）（2） 確定工作過程經(jīng)歷的所有步驟和判斷。（3）按順序連接成流程圖。流程圖用來描述項(xiàng)目工作標(biāo)準(zhǔn)流程，它與網(wǎng)絡(luò)圖的不同之處在于：流程圖的特色是判斷點(diǎn)，而網(wǎng)絡(luò)圖不能出現(xiàn)閉環(huán)和判斷點(diǎn)；流程圖用來描述工作的邏輯步驟，而網(wǎng)絡(luò)圖用來排定項(xiàng)目工作時間。7.工程項(xiàng)目風(fēng)險管理方法實(shí)際運(yùn)用7.1 成本超支和工期延誤風(fēng)險的管理 在國際工程項(xiàng)目中，風(fēng)險管理的重點(diǎn)是成本、進(jìn)度、質(zhì)量、健康/安全/環(huán)境（HSE）和資源供應(yīng)等風(fēng)險。 對施工項(xiàng)目，承包商絕對不能低估所需完成的工程量和所需

41、投入的資源（人工、機(jī)械設(shè)備、材料等）數(shù)量，如果低估了工程量和資源數(shù)量，以及通貨膨脹或變更（不管是否有業(yè)主或工程師的變更通知）的影響，成本超支就可能發(fā)生。管理成本超支風(fēng)險主要存在于以下幾方面： 人工、機(jī)械設(shè)備、材料的成本以及日常費(fèi)用（包括維護(hù)與更換成本）；相關(guān)法規(guī)規(guī)定的費(fèi)用；貸款的利息支付；應(yīng)上繳的地方和國家稅收；變更及索賠；通貨膨脹、工資上漲以及重要進(jìn)口物資的匯率波動；處理建筑垃圾和受污染土地的費(fèi)用；現(xiàn)金流（資金的減少、如周轉(zhuǎn)不靈，就會影響分包商和供應(yīng)商的工作狀況）；不必要的或過高的施工保函或擔(dān)保；雇傭了不得力的分包商；不充分的現(xiàn)場調(diào)查等。 項(xiàng)目沒有在合同規(guī)定的竣工日期前完成（考慮經(jīng)協(xié)商同意或

42、通知的工期延長）就是工期延誤，該風(fēng)險與施工合同條款密切相關(guān)，如果是由于承包商的失誤造成工期延誤，承包商就需要支付違約賠償金或罰金。施工階段特別是施工前期導(dǎo)致工期延誤的主要原因有： 合同不公平，合同管理不規(guī)范、設(shè)計或圖紙的錯誤、變更過多或圖紙供應(yīng)延誤、施工現(xiàn)場用地獲取延誤、施工錯誤（特別是設(shè)計復(fù)雜的情況下）、分包商或供應(yīng)商的過失、惡劣的天氣、未預(yù)計到的現(xiàn)場地質(zhì)情況或設(shè)施供應(yīng)情況、施工方法或設(shè)備選擇錯誤、爭端、材料短缺、人員、機(jī)械設(shè)備或事故、規(guī)劃許可或?qū)徟诱`。7.2某公司實(shí)施伊朗大壩項(xiàng)目的案例分析 案例：我國某公司在承包伊朗某大壩項(xiàng)目時，風(fēng)險管理比較到位，成功地完成了項(xiàng)目并取得較好的經(jīng)濟(jì)和社會效

43、益。下面對該項(xiàng)目從幾個主要方面進(jìn)行簡單分析： 合同管理：該公司深知合同的簽訂、管理的重要性，專門成立了合同管理部，負(fù)責(zé)合同的簽訂和管理。在合同簽訂前，該公司認(rèn)真研究并吃透了合同，針對原合同中的不合理?xiàng)l款據(jù)理力爭，獲得了有利的修改。在履行合同過程中，則堅決按照合同辦事，因此，項(xiàng)目進(jìn)行得非常順利，這也為后來的成功索賠提供了條件。 融資方案：為了避免利率波動帶來的風(fēng)險，該公司委托國內(nèi)的專業(yè)銀行做保值處理，避免由于利率波動帶來風(fēng)險。因?yàn)槭浅隹谛刨J工程承包項(xiàng)目，該公司要求業(yè)主出資部分和還款均以美元支付，這既為我國創(chuàng)造了外匯收入，又有效地避免了匯率風(fēng)險。 工程保險：在工程實(shí)施過程中，對一些不可預(yù)見的風(fēng)險，

44、該公司通過在保險公司投保工程一切險，有效避免了工程實(shí)施過程中的不可預(yù)見風(fēng)險，并且在投標(biāo)報價中考慮了合同額的6作為不可預(yù)見費(fèi)。 進(jìn)度管理：在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，影響工程進(jìn)度的主要是人、財、物三方面因素。對于物的管理，首先是選擇最合理的配置，從而提高設(shè)備的效率；其次是對設(shè)備采用強(qiáng)制性的保養(yǎng)、維修，從而使得整個項(xiàng)目的設(shè)備完好率超過了90，保證了工程進(jìn)度。由于項(xiàng)目承包單位是成建制的單位，不存在內(nèi)耗，因此對于人的管理難度相對小；同時項(xiàng)目部建立了完善的管理制度，對員工特別是當(dāng)?shù)貑T工都進(jìn)行了嚴(yán)格的培訓(xùn)，這也大大保證了工程的進(jìn)度。 設(shè)備投入：項(xiàng)目部為了保證項(xiàng)目的進(jìn)度，向項(xiàng)目投入了近兩億元人民幣的各類大型施工機(jī)械

45、設(shè)備，其中包括挖掘機(jī)14臺、推土機(jī)12臺、45t自卸汽車35臺、25t自卸汽車10臺、裝卸機(jī)7臺、鉆機(jī)5臺和振動碾6臺等?，F(xiàn)場進(jìn)駐各類技術(shù)干部、工長和熟練工人約200人，雇傭伊朗當(dāng)?shù)貏趧?wù)550人。 成本管理：對于成本管理，項(xiàng)目部也是牢牢抓住人、財、物這三個方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主線和關(guān)鍵項(xiàng)目，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源和施工力量，盡量減少中國人員。通過與當(dāng)?shù)胤职毯献?，減少中方投入約1200萬1500萬美元。在資金管理方面，項(xiàng)目部每天清算一次收入支出，以便對成本以及現(xiàn)金流進(jìn)行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，選擇最合理的設(shè)備配置，加強(qiáng)有效保養(yǎng)、維修和培訓(xùn)，提高設(shè)備的利用效率，從而降低了

46、設(shè)備成本。項(xiàng)目部還特別重視物流工作，并聘用專門的物流人員，做到設(shè)備材料一到港就可以得到清關(guān)，并能很快應(yīng)用在工程中，從而降低了設(shè)備材料倉儲費(fèi)用。 質(zhì)量管理：該項(xiàng)目合同采用FIDIC的EPC范本合同，項(xiàng)目的質(zhì)量管理和控制主要依照該合同，并嚴(yán)格按照合同框架下的施工程序操作和施工。項(xiàng)目部從一開始就建立了完整的質(zhì)量管理體制，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，獎罰分明，有效地保證了施工質(zhì)量。 HSE管理：安全和文明施工代表著中國公司的形象，因此該項(xiàng)目部格外重視，并自始至終加強(qiáng)安全教育，定期清理施工現(xiàn)場。同時為了保證中方人員的安全，項(xiàng)目部還為中方人員購買了人身保險。 溝通管理：為了加強(qiáng)對項(xiàng)目的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)管，協(xié)調(diào)好

47、合作單位之間的利益關(guān)系，該公司成立了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，由總公司、海外部、分包商和設(shè)計單位的領(lǐng)導(dǎo)組成，這也大大增強(qiáng)了該公司內(nèi)部的溝通與交流。而對于當(dāng)?shù)毓蛦T，則是先對其進(jìn)行培訓(xùn)，使其能很快融入到項(xiàng)目中，同時也尊重對方，尊重對方的風(fēng)俗習(xí)慣，以促進(jìn)中伊雙方人員之間的和諧。 人員管理：項(xiàng)目上中方人員主要為中、高層管理人員，以及各作業(yè)隊主要工長和特殊技工。項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行聘任制，按項(xiàng)目的施工需要隨進(jìn)隨出，實(shí)行動態(tài)管理。進(jìn)入項(xiàng)目的國內(nèi)人員必須經(jīng)項(xiàng)目主要領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可，實(shí)行一人多崗，一專多能，充分發(fā)揮每一個人的潛力，實(shí)行低基本工資加效益工資的分配制度。項(xiàng)目上，機(jī)械設(shè)備操作手、電工、焊工、修理工、雜工等普通工種則在當(dāng)?shù)?/p>

48、聘用，由當(dāng)?shù)卮沓膳峁﹦趧?wù)，或項(xiàng)目部直接聘用管理。項(xiàng)目經(jīng)理部對旗下的四個生產(chǎn)單位即施工隊實(shí)行目標(biāo)考核、獨(dú)立核算，各隊分配和各隊產(chǎn)值、安全、質(zhì)量、進(jìn)度和效益掛鉤，獎勤罰懶，拉開差距，鼓勵職工多勞多得，總部及后勤人員的效益工資和工作目標(biāo)及各隊的完成情況掛鉤。 分包商管理：該項(xiàng)目由該公司下屬全資公司某工程局為主進(jìn)行施工，該工程局從投標(biāo)階段開始，即隨同并配合總公司的編標(biāo)，考察現(xiàn)場，參與同業(yè)主的合同談判和施工控制網(wǎng)布置，編制詳細(xì)的施工組織設(shè)計等工作，對于項(xiàng)目了解比較深入。該工程局從事國際工程承包業(yè)務(wù)的技術(shù)和管理實(shí)力比較雄厚，完全有能力并認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成了受委托的主體工程施工任務(wù)。同時該公司還從系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)

49、土石壩施工方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家現(xiàn)場督導(dǎo)，并從總部派出從事海外工程多年的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的商務(wù)工作。其合作設(shè)計院是國家甲級勘測設(shè)計研究單位，具有很強(qiáng)的設(shè)計技術(shù)能力和豐富的設(shè)計經(jīng)驗(yàn)。分包商也是通過該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。8.結(jié)論 本文通過對項(xiàng)目風(fēng)險管理理論方面進(jìn)行了詳細(xì)的分析，概述了工程項(xiàng)目風(fēng)險管理的相關(guān)概念，總結(jié)出項(xiàng)目風(fēng)險管理的發(fā)展趨勢是管理思想、管理方法和手段的現(xiàn)代化。通過大量資料可看出項(xiàng)目風(fēng)險管理從出現(xiàn)到現(xiàn)在各種領(lǐng)域的項(xiàng)目管理中應(yīng)用頗廣，并取得了顯著的效果，經(jīng)過無數(shù)組織的多年實(shí)踐，結(jié)果己經(jīng)證明了這種管理體系和方法的科學(xué)性、先進(jìn)性和可操作性。但在我國應(yīng)用管理上，特別是計劃執(zhí)行中的監(jiān)督與控制以

50、及跟蹤調(diào)整方面比較落后。所以應(yīng)該以技術(shù)、市場、經(jīng)濟(jì)、管理和環(huán)境等各個方面的風(fēng)險識別為基礎(chǔ)，通過文中提到方法風(fēng)險進(jìn)行全面的評價，以確定風(fēng)險的應(yīng)對和監(jiān)督措施，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，使我國項(xiàng)目風(fēng)險管理更快、更好的發(fā)展。- 24 -參考文獻(xiàn)1 楊存義，論建筑工程風(fēng)險管理J，榆林科技，2006(3)2 張臻，工程項(xiàng)目風(fēng)險分析與防范對策J，鐵道工程企業(yè)管理，2007(3)3 王家遠(yuǎn)，劉春樂.建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險管理M，中國水利水電出版社，2004.15-184 郭仲，風(fēng)險分析與決策M(jìn)，北京:機(jī)械工業(yè)出版社，19875 余志峰，大型建筑工程項(xiàng)目風(fēng)險管理和工程保險的研究D，上海：同濟(jì)大學(xué)，19936 周直，大型工程項(xiàng)目

51、實(shí)施階段風(fēng)險分析與管理研究D，上海：同濟(jì)大學(xué)，19947 符志明，航天風(fēng)險管理M.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2005.18 符志民著，研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)風(fēng)險種類和風(fēng)險事件M，管理與改革，20029 嚴(yán) 武，風(fēng)險統(tǒng)計與決策分析M，北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，199610 沈建明，項(xiàng)目風(fēng)險管理，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2004，15,內(nèi)部資料僅供參考9JWKffwvG#tYM*Jg&6a*CZ7H$dq8KqqfHVZFedswSyXTy#&QA9wkxFyeQ!djs#XuyUP2kNXpRWXmA&UE9aQGn8xp$R#͑GxGjqv$UE9wEwZ#QcUE%&qYpEh5pDx2zVkum&gT

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