組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料

1、組織行為學(xué)期末復(fù)習(xí)資料1.思考題:唐僧團隊是不是高效團隊？(團隊：什么是高效團隊？根據(jù)特征分析團隊是否滿足要求) 結(jié)果論 過程論 特征論（特征的分析）團隊：由具有相互補充的技能的少量人組成的群體，團隊的成員彼此承諾為他們共同負(fù)有責(zé)任的績效目標(biāo)而努力。高效團隊的特征：清晰的目標(biāo)，相關(guān)的技能，一致的承諾，相互的信任，良好的溝通，應(yīng)變技能，內(nèi)部支持，恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，外部支持。對唐僧團隊的分析：R團隊目標(biāo)明確：取經(jīng)。 人才搭配合理：唐僧能把握大局，執(zhí)著；孫悟空忠心耿耿，能征善戰(zhàn)；沙僧老實巴交，適合搞基礎(chǔ)工作；八戒能討領(lǐng)導(dǎo)歡心，能調(diào)節(jié)氣氛。 制度雖不完善，不盡合理，但卻很嚴(yán)格：孫悟空是人才，但好出格，金箍把

2、他管束??；沙僧老實，自我管理就行；八戒難成大事，讓孫悟空管束住他就行 充分利用社會資源、人際網(wǎng)絡(luò):動不動就搬什么菩薩幫忙。 2.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 主要觀點：天賦決定論-領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，這些特質(zhì)是與生俱來的；只有先天具備這些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。 主要研究：吉伯（C. A. Gibb, 1969）的研究、斯托格迪爾（R.M.Stogdill）的研究 天才領(lǐng)導(dǎo)具備的七項品質(zhì)（Gibb, 1969）：善言辭、外表英俊瀟灑、智力過人、有自信心、心理健康、有支配他人的傾向、外向而敏感 領(lǐng)導(dǎo)者處于主導(dǎo)地位：領(lǐng)導(dǎo)者必須走在前面，有預(yù)見性，身先士卒；領(lǐng)導(dǎo)者不能脫離多數(shù)，代表多數(shù)人的根本

3、利益，獲得多數(shù)人的理解和支持 評價： 意義：啟發(fā)人們看到領(lǐng)導(dǎo)者確實有某些獨特素質(zhì) 缺陷：（1）強調(diào)素質(zhì)的先天性，否定后天環(huán)境等因素的作用。k （2）有些因素互相矛盾或與實際抵觸。出色的領(lǐng)導(dǎo)人并非都英俊瀟灑，能言善辯 （3）沒有區(qū)分各種素質(zhì)的相對重要程度和哪些素質(zhì)是謀取領(lǐng)導(dǎo)地位所需要的，哪些素質(zhì)是維護領(lǐng)導(dǎo)地位所必需的。 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論主要觀點：領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)是在日常實踐中逐漸形成的，可以通過訓(xùn)練和培養(yǎng)加以造就。 相關(guān)研究：吉賽利（Edwin.E.Chiselli，1971）9項應(yīng)給予肯定的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的10大特質(zhì)： 1.建立愿景 6.人才培養(yǎng) 2.信息決策 7.承擔(dān)責(zé)任 3.配置資源

4、8.誠實守信 4.有效溝通 9.事業(yè)導(dǎo)向 5.激勵他人 10.快速學(xué)習(xí) 對領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的批判：1、沒有列出一個權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)特征表2、沒有重視情境因素的作用3、對最重要的特質(zhì)確定比較主觀，很難區(qū)分特質(zhì)的優(yōu)先順序3. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論(菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型)為什么要研究領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：隨著被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的變化，領(lǐng)導(dǎo)行為不存在固定的模式。 研究重點：與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效力的潛在影響 影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素：組織性質(zhì)（軍隊與研究所）;領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的能力與相互關(guān)系;任務(wù)的復(fù)雜程度與緊急程度；領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)（國企和民企）；社會文化（東方與西方選舉制） 采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時考慮的因素：R 管理者的特征：管理者的

5、背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標(biāo)和期望等。R 員工的特征：員工的背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標(biāo)和期望等。R 環(huán)境的要求：環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時間壓力和工作的本質(zhì)等。菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型 影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的環(huán)境因素：R 領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系:喜愛、尊敬和信任，下級愿意追隨R 職位權(quán)利:職位權(quán)力和權(quán)威是否明確充分,得到的支持是否有力，對雇傭、解雇、紀(jì)律、晉升和增加工資的影響程度大小。R 任務(wù)結(jié)構(gòu):任務(wù)是否明確，規(guī)范和程序化程度 菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的應(yīng)用:提高領(lǐng)導(dǎo)效率 1)改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：改變領(lǐng)導(dǎo)者的個性和領(lǐng)導(dǎo)方式。 2)改變領(lǐng)導(dǎo)情景： 改變領(lǐng)導(dǎo)者同下屬的關(guān)系,如改

6、變下屬的組成,使下屬在經(jīng)歷、文化水平、技術(shù)專長等方面同領(lǐng)導(dǎo)者更適應(yīng); 改變?nèi)蝿?wù)結(jié)構(gòu)性的高低。如詳細(xì)規(guī)定工作的內(nèi)容或只作一般指示: 改變領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán),如由更高級領(lǐng)導(dǎo)授予領(lǐng)導(dǎo)者更大的權(quán)力等。 當(dāng)面對I、11、III、VII、VIII類型的情境時，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者干得更好；而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在IV、V、VI類型的情境中干得更好。 4. 情景分析：采取何種領(lǐng)導(dǎo)方格？或簡答題：怎么提高領(lǐng)導(dǎo)效率（菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的應(yīng)用：改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；改變領(lǐng)導(dǎo)情境）？勒溫理論 三中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特征： 評價：1、大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都是界于專制型、民主型和放任型之間的混合型。 2、勒溫能夠注意到領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格對組織氛圍和工作績效的影響，

7、許多后續(xù)的理論都是從勒溫的理論發(fā)展而來的。 R 3、理論僅僅注重領(lǐng)導(dǎo)者本身的風(fēng)格，沒有充分考慮領(lǐng)導(dǎo)者實際所處的情境因素。 領(lǐng)導(dǎo)四方格圖（斯托格蒂爾和沙特爾，1945） 關(guān)系導(dǎo)向型 任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)九方格圖（布萊克和默頓，1964）領(lǐng)導(dǎo)行為理論評價 優(yōu)點：1、重心轉(zhuǎn)移-從個性特質(zhì)轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)行為 2、每一種領(lǐng)導(dǎo)由兩種主要領(lǐng)導(dǎo)行為構(gòu)成-任務(wù)導(dǎo)向和人員導(dǎo)向R缺點：1、無法找到通用的領(lǐng)導(dǎo)行為對各種環(huán)境都適用 2、該理論認(rèn)為最好領(lǐng)導(dǎo)行為是強強模式，即強任務(wù)和強人員導(dǎo)向，但該觀點不具有普遍性5. 案例分析：領(lǐng)導(dǎo)方式的確定（理工朱斌同學(xué)之前發(fā)的那幾頁PPT） 見課件6.領(lǐng)導(dǎo)與管理差異領(lǐng)導(dǎo)定義 名詞領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者-

8、利用影響力帶領(lǐng)人們實現(xiàn)組織目標(biāo)的人R動詞領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)工作（領(lǐng)導(dǎo)職能)-利用影響力激勵和引導(dǎo)人們?nèi)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的過程。7.組織文化、組織變革（1）組織變革(OC)、組織發(fā)展的區(qū)別(OD)組織變革與組織發(fā)展 組織變革：組織原有的穩(wěn)定和平衡不能適應(yīng)形勢變化的要求，通過變革來打破它們，建立適應(yīng)新形勢的新的穩(wěn)定和平衡才是目的。R 狹義的組織變革：正式結(jié)構(gòu)的變革R 廣義的組織變革：包括行為變革和技術(shù)變革 組織發(fā)展：組織的自我更新和開發(fā)，是組織應(yīng)付外界環(huán)境變化的產(chǎn)物，將外界壓力轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的應(yīng)變力及解決問題能力，以改善組織效能R OD的特殊性：有計劃的；包括組織各部門；運用行為科學(xué)知識；自上而下的努力 組織

9、變革與發(fā)展的原因：內(nèi)外部環(huán)境變化R組織變革實際上是組織發(fā)展過程中的一項經(jīng)常性的活動，是任何組織都無法避免的問題。組織變革與組織改革 變革:從根本制度上的否定，推翻 改革:揚棄，其內(nèi)部的主動自我否定，局部的改變，以促進(jìn)更好導(dǎo)適應(yīng)客觀情況 組織變革的類型： 積極主動型：決策領(lǐng)先市場，變化是一種生存方式 被動反應(yīng)型：僅僅在迫不得已的情況下才推行變革 從 眾 型：為了跟上市場進(jìn)行變革，但總在領(lǐng)先者之后 靜 止 型：有僵硬的管理等級制度，當(dāng)游戲規(guī)則突然改變時，它將遇到很多困難組織變革的內(nèi)容：（2） 組織變革為什么是有風(fēng)險的？（阻力、動力）組織變革的動力： 內(nèi)在動力：1、組織成長的要求 2、管理層發(fā)生變化

10、 3、技術(shù)革新的要求 4、企業(yè)發(fā)生合并或收購 外部壓力：1、規(guī)則 2、成本壓力 3、競爭需要 4、不斷變化的市場環(huán)境組織變革的阻力： 組織成員的阻力：（1）不確定性 （2）不習(xí)慣性 （3）工作壓力 組織自身的阻力：（1）組織的結(jié)構(gòu)慣性 （2）組織文化 （3）既得利益者或部門 （4）組織中專業(yè)技術(shù)部門的抵制（3）組織變革風(fēng)險？階段？如何改進(jìn)？風(fēng)險：變革度的把握。當(dāng)你快三步，你就是先烈；當(dāng)你快一步，你就是先進(jìn)（戰(zhàn)國秦之商鞅遭腰斬、宋之王安石遭貶、明之張居正死后被掘棺鞭尸）組織變革的階段 Kurt Lewin的三階段理論 解凍：創(chuàng)造變革的動力。否定目前的行為或態(tài)度 變革：指明改變的方向?qū)嵤┳兏?，使?/p>

11、員形成新的態(tài)度和行為 再凍結(jié)：穩(wěn)定變革。強化新的心態(tài)、行為規(guī)范和行為方式組織變革的四個階段之前：8. 氣質(zhì)類型特征的簡化記憶膽汁質(zhì)：急、直、粗、倔（張飛）；多血質(zhì)：活、變、快、直（王熙鳳）；粘液質(zhì)：穩(wěn)、慢、恒、內(nèi)（唐僧）；抑郁質(zhì)：細(xì)、脆、悶、獨（林黛玉）9. 簡答：性格識別對管理的重要性？（與氣質(zhì)結(jié)合）人力資源管理的最新發(fā)展趨勢就是，主要根據(jù)人的職業(yè)性向類型以及性格與天賦來招聘、選拔和使用人才。 性格：一個人在現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式中所表現(xiàn)出來的個性心理特征。 性格與本性: 性格是后天所形成的，比如靦腆的性格，暴躁的性格，果斷的性格和優(yōu)柔寡斷的性格等。 本性是人天生所具有的，不可改變

12、的思維方式。本性是先天所形成，比如自尊心，虛榮心，榮譽感等。 性格的類型：知、情、意三者在性格中何者占優(yōu)勢： 理智型；以理智來評價、支配和控制自己的行動； 情緒型：不善于思考，其言行舉止易受情緒左右； 意志型：行動目標(biāo)明確，主動積極。性格識別對管理的重要性： 從個人角度講，性格在個人的職業(yè)成功中的作用越來越重要，了解自己的性格可以更好的規(guī)劃自己的職業(yè)生涯R從企業(yè)角度講，人格工作匹配;人格組織匹配 每個人的性格和天賦都與眾不同，而且持久不變。 每個人最大的成長空間在于其天賦和性格最能發(fā)揮作用的方向。10.影響知覺選擇性因素客觀因素：1、 知覺對象本身的特征。如鮮艷的顏色，醒目的標(biāo)記，響亮的聲音，

13、容易被人清晰的知覺。2、 對象與背景的差別：二者反差越大，愈容易被識別。(體檢:色盲)3、 對象的組合方式：對象在距離和形態(tài)上的接近，更容易被人們視為一個整體被知覺。主觀因素： 1、興趣:建立在需要基礎(chǔ)上，帶有積極情緒色彩的認(rèn)識和活動傾向。2、需要與動機：能夠滿足人們需要，符合人們動機的事物，常常被人們當(dāng)作知覺對象。（饑餓面包:畫餅充饑）3、個性特征：人們的個性、氣質(zhì)、性格特征都會對知覺產(chǎn)生影響（四個）4、知識和經(jīng)驗：內(nèi)行與外行對事物感知的深度有很大的差別。例如，對一張X光片，不懂醫(yī)學(xué)知識的人，是無法從中得到具體信息的，而放射科醫(yī)師就能從x光片中看出身體某部分的病變情況。 情景因素11.社會知

14、覺中的歸因問題（歸因理論）社會知覺：對社會對象（包括個體、社會群體乃至大型社會組織）的認(rèn)知。 對人的知覺：人的外貌、言談、舉止-人的動機、情感、能力、個性等心理狀況的判斷。 歸因：人們對別人或自己所表現(xiàn)的行為發(fā)生原因加以解釋的過程。歸因理論：說明和分析人們行為活動因果關(guān)系的理論。人們用它來解釋、控制和預(yù)測相關(guān)的環(huán)境，以及隨這種環(huán)境而出現(xiàn)的行為。 歸因理論研究的基本問題有： 第一、人們心理活動發(fā)生的因果關(guān)系。 第二、社會推論問題。 第三、行為的期望與預(yù)測。歸因理論之父：社會心理學(xué)家海德(F.Heider)。 貢獻(xiàn)： 情景歸因：將行為發(fā)生原因歸于外界環(huán)境因素 性格歸因：將行為發(fā)生的原因歸于個人的性

15、格因素或其他主觀條件（興趣、能力、性格、態(tài)度等）。 評價：開創(chuàng)性工作，對行為原因所做的個人環(huán)境的劃分一直是歸因的基礎(chǔ)。但未能對兩點作更深入探討和詳細(xì)說明凱利（Kelly，1967)的歸因理論（三度理論） 把知覺和被知覺者的心理和行為放在同一系統(tǒng)中分析，歸因結(jié)果比較客觀全面。 歸因類型:人、刺激物、環(huán)境 說明-張三打李四: 張三是行動者 李四是刺激物 打架時的環(huán)境是背景。 評價： 貢獻(xiàn)：提出一個歸因過程的嚴(yán)密的邏輯分析模式，對人們的歸因過程做了比較細(xì)致、合理的分析和解釋。 批判：過分強調(diào)歸因的邏輯性，使之成為一個理想化的模式，脫離普通人歸因活動的實際。 實際歸因：根據(jù)自己的需要、期望，憑借有限的

16、信息，對行為結(jié)果經(jīng)濟、迅速地做出歸因，而并不象統(tǒng)計學(xué)家那樣對信息資料進(jìn)行繁瑣的分析。韋納（Weiner， 1972) 的歸因理論 評價： 貢獻(xiàn)：要求歸因時不僅從行為上進(jìn)行分析，而且從認(rèn)知（特別是思維）情感和人際關(guān)系中來分析。 從大量的實驗中總結(jié)出成敗的原因主要是能力、努力、任務(wù)難度和機遇四個方面 引起教育心理學(xué)界的廣泛重視12.簡答：社會知覺中的各種偏見首因效應(yīng)：最初接觸到的信息所形成的印象對我們以后的行為活動和評價的影響-“第一印象”。第一印象主要是性別、年齡、衣著、姿勢、面部表情等“外部特征”R啟示：信息呈現(xiàn)的順序會對社會認(rèn)知產(chǎn)生影響,先呈現(xiàn)的信息比后呈現(xiàn)的信息有更大的影響作用 應(yīng)用：漂亮

17、自我推銷：面帶微笑+穿帶整潔+聰明才智；“以貌取人”，往往會帶來不可彌補的錯誤！對比效應(yīng)：心理學(xué)原則：相反屬性的兩個對象放在一起，往往會導(dǎo)致感覺上的差異加大。例如，一向口出厲言的教師，偶爾講出幾句柔和體貼的話，那么他這幾句話就會令學(xué)生難忘；向來寬厚的老師，有一天突然大發(fā)雷霆，當(dāng)然也會令學(xué)生大吃一驚。暈輪效應(yīng)：人們對人的認(rèn)知和判斷往往先從局部出發(fā)，然后被擴散為整體印象 -以偏概全 類型：以差概好：“掃帚星效應(yīng)”；以好概差：“遮掩效應(yīng)” 影響： 負(fù)面影響：1、容易抓住事物個別特征，習(xí)慣以個別推及一般，就像盲人摸象，以點代面。R 2、絕對化傾向：說好就全部肯定，說壞就全部否定 積極影響：發(fā)揮優(yōu)勢 應(yīng)

18、用：面試中“好嗓音、好字”“字如其人”近因效應(yīng)：在總體印象形成過程中,新近獲得的信息比原來獲得的信息影響更大的現(xiàn)象。如背書最能記住的是開頭和結(jié)尾 心理學(xué)研究：生人 首因效應(yīng)作用大，熟人 近因效應(yīng)作用大 應(yīng)用：怒責(zé)之后莫忘安慰定型效應(yīng)：又叫社會刻板印象，指根據(jù)過去經(jīng)驗和習(xí)慣思維，在頭腦中形成對人或事物的不正確看法。 應(yīng)用：“嘴巴無毛，辦事不牢”；上課坐最后一排最安全類己效應(yīng)：評價者常以自己心理特征作為認(rèn)知他人的準(zhǔn)備，作為認(rèn)知他人的標(biāo)準(zhǔn)。例如，一個雷厲風(fēng)行的經(jīng)理往往不喜歡性格穩(wěn)重的人；一個性格穩(wěn)重的經(jīng)理往往不喜歡性子急的人。趨中效應(yīng)：原因：考評人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的危害：從長期來看，業(yè)績考評結(jié)果相差不多，損害優(yōu)秀員工的工作積極性。 13. 雙因素理論 赫茨伯格 1959該理論認(rèn)為調(diào)動人的積極性主要是從內(nèi)部，從工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性。傳統(tǒng)的滿意不滿意觀點（即滿意的對立面是不滿意）是錯的，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意，激勵因素和保健因素的滿足程度又具