房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的管理問題分析

1、房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的管理問題分析隨著房地產(chǎn)市場竟?fàn)幍募觿。?房地產(chǎn)企業(yè)越來越關(guān)注自身的管理問題。 但是， 由于中國的房 地產(chǎn)企業(yè)化運(yùn)作還不足二十年， 在很多方面還存在著不足。 根據(jù)我們的研究發(fā)現(xiàn)， 當(dāng)前房地 產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在管理方面主要存在著九大缺陷。一、缺乏中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)我們對 300 家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的調(diào)查， 有成文的、 被員工所知曉的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的只有14 家，不足 5。有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的，一般是上市公司、國有房企改制后的股份制企業(yè)、發(fā) 展快速穩(wěn)健的知名民營企業(yè)。缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，會對企業(yè)造成不良的影響：1、會使員工因沒有“共同的目標(biāo)” （不知道明年干什么，項目做完了干什么）而導(dǎo)致凝聚

2、力 下降，缺乏團(tuán)隊精神， “不可思議”地跳槽。2、金融機(jī)構(gòu)的“客戶評價”低，更難引入機(jī)構(gòu)投資者。3、最主要的，總經(jīng)理都不清楚企業(yè)的SWOT ，不知道企業(yè)明年干什么，后年干什么，銷售額多少， 市場份額達(dá)到多少， 是否異地開發(fā)， 計劃進(jìn)入哪些城市？如何進(jìn)入？除非是江湖式、 賺一把就撤的企業(yè)和自己說了不算、 沒法進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃的國有房企， 沒有中長期發(fā)展規(guī)劃 “有 情可原”。真正想做事業(yè)的，怎能沒有中長期發(fā)展規(guī)劃？而事實(shí)上，絕大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企 業(yè)缺乏中長期發(fā)展規(guī)劃！二、法人治理結(jié)構(gòu)不完善絕大多數(shù)企業(yè)僅有的法人治理結(jié)構(gòu)文件只有 公司章程 ，而且?guī)缀醵际翘子玫摹?公司章程 只是工商注冊和變更登記的擺設(shè)。

3、 一些國有改制后的股份制房地產(chǎn)企業(yè)在改制后一兩年后之 所以“舊問題沒解決，新問題紛紛出現(xiàn)” ，不僅僅是員工的思想觀念和行為方式跟不上機(jī)制 的發(fā)展，更主要的是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，主要表現(xiàn)在：1、公司章程不規(guī)范，與實(shí)際不符合，沒有進(jìn)行及時地、適宜地修訂；2、缺乏與公司章程相配套的“細(xì)則”或“規(guī)則” ，如股東大會議事規(guī)則 、董事會議 事規(guī)則、監(jiān)事會議事規(guī)則 、董事會專業(yè)委員會組織規(guī)則等。3、沒有“預(yù)防性”的配套制度，如關(guān)聯(lián)交易細(xì)則、信息披露管理辦法 、增資擴(kuò)股方案、股權(quán)交易與股權(quán)證管理辦法 等，一旦出現(xiàn)了關(guān)聯(lián)交易、 辭職退股、 私下交易等行為， 再采取措施，不可避免的有“對人”的嫌疑，會造成管理

4、工作的被動。同樣，民營企業(yè)也存 在法人治理結(jié)構(gòu)不完善的情況，比如“一股獨(dú)大” ，期權(quán)設(shè)計不合理等。法人治理結(jié)構(gòu)是企 業(yè)管理最基礎(chǔ)、 最核心、 最敏感的問題。 法人治理結(jié)構(gòu)不完善， 就意味著企業(yè)存在先天不足， 就像“畸形兒” 。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理組織有兩個基本含義，其一是有一定目的、結(jié)構(gòu)， 互相協(xié)作并與外界相聯(lián)系的人群集體。第 二個含義是組織工作。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理主要表現(xiàn)在：1、過于簡單化。許多房地產(chǎn)企業(yè)以為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就是“畫一個組織機(jī)構(gòu)圖”。實(shí)際上，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計還包括明確企業(yè)的基本戰(zhàn)略和核心能力， 明確部門使命與職責(zé)、 崗位設(shè)置和職責(zé) 及人員編制，建立清晰的權(quán)力體系，明確組織決策和沖突

5、解決的規(guī)劃或制度，建立各部門、 各關(guān)鍵責(zé)任人的考核與激勵機(jī)制， 梳理公司基本業(yè)務(wù)流程和管理流程， 并建立公司的內(nèi)部協(xié) 調(diào)和控制體系。2、過于理想化。 部門設(shè)置或者過多， 人為地增加了工作關(guān)系的復(fù)雜性； 或者過于 “模塊化”， 與業(yè)務(wù)流程不符，缺乏監(jiān)督和約束機(jī)制。 其實(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)與其他行業(yè)有很大的不同性，很 多情形下是一人多崗、一崗多人、因人設(shè)崗， 甚至因?yàn)槟橙说奶亻L、社會關(guān)系和能力大小而 調(diào)整部門職責(zé)。因此，理論化的、理想化的、套用的并不適用于房地產(chǎn)企業(yè)，甚至起到阻滯 作用。只有個性化的、度身定做的、權(quán)變的才是最適宜、最有效的。3、職權(quán)規(guī)定不充分，甚至是只有職責(zé)沒有權(quán)限。在起草職權(quán)時，往往是

6、“自己寫自己的”。沒有會商、沒有統(tǒng)籌的職權(quán)設(shè)計，重復(fù)、漏項是在所難免的。沒有職權(quán)規(guī)定時還有自覺，有 了職權(quán)規(guī)定后，反而有了推諉或爭權(quán)的依據(jù)。于是，扯皮、推諉不斷，總經(jīng)理成了“滅火隊 員”和“不斷開會和協(xié)調(diào)的機(jī)器” 。4、職權(quán)規(guī)定不合理。如許多企業(yè)將招投標(biāo)、預(yù)決算職能放在了工程部，工程部既負(fù)責(zé)選擇 施工隊伍， 又負(fù)責(zé)施工管理，包括變更簽證， 還負(fù)責(zé)造價審核，明顯地缺乏內(nèi)部監(jiān)督與約束 機(jī)制。公司上下都懷疑有“回扣”問題，但又沒有證據(jù)。這就影響了其他部門的工作情緒， 這就是管理問題。5、職責(zé)接口不明確。以下內(nèi)容需要回復(fù)才能看到開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程比較復(fù)雜，需要40 多個崗位、 90多項工作，彼此交叉聯(lián)

7、系。明確職責(zé)接口非常重要。否則工作飽和度不均，就會導(dǎo)致忙的忙死、閑的閑死，好事?lián)屩?、許多事 又沒人干！6、沒有支持性的配套規(guī)定和協(xié)調(diào)控制體系，如組織規(guī)程、會議制度 、請示規(guī)程等。于是，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計成了“光桿司令” ；于是，違反組織原則、缺乏基本常識的做法就會司 空見慣。四、管理制度不健全管理制度是企業(yè)管理“法治”的具體表現(xiàn)形式，是組織工作的依據(jù)。在多年的咨詢工作中，企業(yè)管理制度不健全是最普遍、最突出的問題。具體體現(xiàn)在：1、制度的全面性差，覆蓋率低根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小和項目的多少，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，相對獨(dú)立的工作流程有80150個。大多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)管理制度的數(shù)量不過二、三十個，覆蓋率不到2

8、5。這就意味著存在 75的管理漏洞， 75的工作“無法可依” 。而已有的管理制度也幾乎都是行政類 的管理制度，涉及到業(yè)務(wù)流程的管理制度幾乎沒有。2、制度的適宜性差一些企業(yè)的制度是主控部門或主控人起草的。 在起草的過程中， 主控部門或主控人與其他部 門沒有協(xié)商， 怎么有利于自己怎么寫。 在頒布前， 審批人也沒有組織有接口關(guān)系的其他部門 和人員進(jìn)行會審，就頒布施行了。這就導(dǎo)致其他部門難以執(zhí)行。另外，許多制度本身與實(shí)際不符，也會導(dǎo)致無法執(zhí)行。3、制度的完整性差與法律類似，制度一般包括目的、適用范圍、職責(zé)分配、流程、獎懲措施、相關(guān)文件、記錄 等。因?yàn)槠髽I(yè)中管理制度的起草人幾乎對制度學(xué)沒有研究，不知道制

9、度的基本構(gòu)成， 最關(guān)鍵的“流程描述”和“獎懲措施”沒有。沒有“獎懲措施” ，就可以執(zhí)行，也可以不執(zhí)行。這 樣的制度，即使有又有何用？ 4、制度繁簡無度因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏制度學(xué)專業(yè)人員， 絕大多數(shù)企業(yè)在制度的繁簡度上把握不好。有的制 度過于復(fù)雜，有的制度又過于簡單。 總的來說，制度繁總比簡好， 而恰恰許多企業(yè)的制度簡 多繁少。5、制度的時效性差翻閱一些企業(yè)的管理制度，許多都是一兩年前、甚至是三、四年前的，時效性極差，可以說 早就失效了， 但既不宣布作廢， 又沒有修改。 其實(shí)， 制度和法律一樣， 均具有較強(qiáng)的時效性。 因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的， 制度必須隨著環(huán)境的變化而變化。 也就是說， 制度

10、應(yīng)該 是動態(tài)的。 但是，制度又不能經(jīng)常變， 否則就缺乏嚴(yán)肅性和延續(xù)性， 還要保持一定的靜態(tài)性。 最佳的狀態(tài)是：靜態(tài)中保持動態(tài)，動態(tài)中保持靜態(tài)，動靜結(jié)合。6、制度的預(yù)見性差管理制度不僅僅是對現(xiàn)存問題的規(guī)范和糾正，更應(yīng)是對將來可能發(fā)生的問題的規(guī)避和預(yù)防， 通過制度創(chuàng)新使企業(yè)規(guī)避和預(yù)防將來可能發(fā)生的、 可能給企業(yè)造成損失的問題， 防止企業(yè)犯 其他企業(yè)已經(jīng)犯過的“同樣的錯誤” 。五、制度執(zhí)行不到位不是沒有制度，而是不執(zhí)行；對于企業(yè)來說，比制度本身問題還要大的問題是執(zhí)行問題。 現(xiàn)有的制度就不執(zhí)行，再建立更多的制度又有什么用！ ”幾乎所有企業(yè)的管理者都有同樣的 困惑和無奈。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在制度執(zhí)行方面存在

11、的主要問題有：1、執(zhí)行松緊無度一些企業(yè)管理者在推行制度時往往前松后緊， 或者時松時緊。 事實(shí)上， 管理是一種過程，需 要持續(xù)不斷、堅持不懈地推進(jìn)才能見效。2、執(zhí)行力差制度執(zhí)行力差的原因較多，主要有：(1) 制度本身無法執(zhí)行：制度的規(guī)定與實(shí)際不符，或者脫離實(shí)際情況，與其他制度之間存 在矛盾， 沒有對預(yù)見情形的規(guī)定或預(yù)見情形與實(shí)際情形不符等， 即制度本身存在全面性、 體 系化、適宜性的問題，會導(dǎo)致不執(zhí)行。(2) 領(lǐng)導(dǎo)帶頭不執(zhí)行：制度頒布后，領(lǐng)導(dǎo)要求其他人執(zhí)行，自己不執(zhí)行，久而久之，上行 下效，大家都不執(zhí)行了，又回到了“人治” 。(3) 忽略過程、只重結(jié)果而導(dǎo)致的不執(zhí)行：因?yàn)橹贫缺旧碛袉栴}，如果執(zhí)行

12、的話，要這個 審核、那個簽字，很麻煩；不執(zhí)行，只要是結(jié)果一樣，領(lǐng)導(dǎo)會同樣高興，甚至?xí)頁P(yáng)“干得 好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結(jié)果。事實(shí)上，過程是結(jié)果的必需，結(jié)果是過 程的必然。 沒有事前和事中控制的過程， 不會導(dǎo)致有好的結(jié)果。即使是有好的結(jié)果，可能也 是偶然的、 個別的。 而一旦沒有好的結(jié)果，再追溯原因， 就已經(jīng)晚了因?yàn)閺念I(lǐng)導(dǎo)到員工 已經(jīng)養(yǎng)成了不要過程、只要結(jié)果的執(zhí)行習(xí)慣。(4 )執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本：許多制度沒有獎懲措施執(zhí)行的好，沒什么獎勵；執(zhí)行 的不好， 也沒什么懲罰執(zhí)行和不執(zhí)行的成本都是零。 即使是有獎懲措施， 執(zhí)行成本高于 不執(zhí)行成本，也會導(dǎo)致不執(zhí)行。這在國有企業(yè)比較普遍

13、。(5) 制度面前不平等所導(dǎo)致的不執(zhí)行：在絕大多數(shù)企業(yè)，在制度面前，除了領(lǐng)導(dǎo)可以“理所當(dāng)然”地不執(zhí)行外，許多高層副職在違反了制度后，領(lǐng)導(dǎo)往往對他們“網(wǎng)開一面”；中層人員在違反了制度后，領(lǐng)導(dǎo)和分管副總往往以“有情可原”而不追究責(zé)任；對有的員工，因?yàn)槿饲殛P(guān)系等原因，可以“下不為例”久而久之，口子越開越大，進(jìn)而導(dǎo)致制度的“大 面積塌方”。(6) 缺乏監(jiān)督而導(dǎo)致的不執(zhí)行：任何制度都需要監(jiān)督，而且是全面的監(jiān)督，包括指導(dǎo)本身 的監(jiān)督(制度管理) 、企業(yè)內(nèi)部制度管理部門的內(nèi)部監(jiān)督、作為“第三方”的管理咨詢公司 的外部監(jiān)督，以及法律法規(guī)監(jiān)督。任何一方面的監(jiān)督缺失，都會導(dǎo)致不執(zhí)行。(7) 信息衰減的必然性而導(dǎo)致

14、的執(zhí)行衰減：企業(yè)規(guī)模越大，管理層級就越多；管理層級越 多，信息鏈就越長；信息鏈越長，信息衰減量就越大，甚至就會發(fā)生信息變異。3、忽略制度推行的反作用力 對于企業(yè)的絕大多數(shù)人員而言， 他們都是現(xiàn)有制度和既得利益的享受者， 不希望管理太規(guī)范。 因此在推行制度初期，他們對管理制度有著本能的抵觸和恐慌，會表現(xiàn)出一定的反作用力。 有時，這種反作用力會驚人地大，甚至能將制度推行者“扳倒” 。因此，企業(yè)管理者在推行 制度前，一定要考慮周全；在決定推行后，推行力一定要大于反作用力。六、企業(yè)管理方法不當(dāng)“我看了不少管理方面的書，我也學(xué)了 MBA ，為什么管理還是沒有起色呢？”一些企業(yè)的 管理者往往有這樣的疑問。

15、那么我們問：您看的什么書， MBA 學(xué)的什么課程？是不是學(xué)的 是與房地產(chǎn)不沾邊的管理理論， 看的是研究 HP、GE、IBM 的書？而管理理論與管理實(shí)踐有 多大距離，自己的企業(yè)規(guī)模與 HP、GE、IBM 們又有多大差距？ HP、GE、IBM 是世界上最 優(yōu)秀的企業(yè)。 這些企業(yè)很大， 我們企業(yè)很小， 和他們相比， 他們是駱駝， 我們充其量是兔子， 甚至是一只小鳥。 他們所談的是管理駱駝的方法， 這和我們養(yǎng)活兔子的方法沒有多少共同點(diǎn)。 用管理駱駝的方法來管理兔子，恐怕有很多問題。駱駝前進(jìn)需要穩(wěn)健， 因?yàn)樗墓羌艽?，不能跑得太快，太快就散架了?所以跨國企業(yè)談戰(zhàn)略 管理、談市場份額，談溝通。牽兔子，要

16、求快速奔跑，速度是關(guān)鍵，因?yàn)橹厮俣?、求利潤?才是小企業(yè)的生存方法。 牽兔子的方法是讓兔子撒腿快跑。 這就是絕大多數(shù)管理書籍總給人 遠(yuǎn)水難解近渴的原因。更多的中小型企業(yè)需要的是從生存到發(fā)展的問題。七、缺乏企業(yè)文化企業(yè)文化競爭是企業(yè)競爭的最高階段， 企業(yè)文化是企業(yè)成功發(fā)展的促進(jìn)劑， 能提高制度的 “執(zhí) 行力”。同時，企業(yè)文化又能起到制度所無法起到的 “軟作用”。因?yàn)槠髽I(yè)文化能極大地提升 全體員工的企業(yè)認(rèn)同感和責(zé)任心，增強(qiáng)凝聚力和團(tuán)隊合作精神。因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)一般成立時間較短， 規(guī)模較小，還沒有形成多少企業(yè)文化。 另外， 因?yàn)樵S多 企業(yè)“家族式” 、“江湖式”管理的色彩太濃，有“不陽光”的開發(fā)行為；許多企業(yè)的管理者 “不良嗜好”較多， 因此沒有多少企業(yè)文化可以認(rèn)同。因此， 除了部分上市公司和明星企業(yè) 外，缺乏企業(yè)文化成了當(dāng)今業(yè)界絕大多數(shù)企業(yè)的通病。八、沒有管理費(fèi)用預(yù)算幾乎所有的房地產(chǎn)上市公司和明星企業(yè)在編制年度預(yù)算時， 都有管理費(fèi)用專項預(yù)算， 少者一、 二百萬，多者上千萬。而絕大多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)，幾乎沒有管理改進(jìn)計劃，更沒有管理費(fèi) 用預(yù)算每年做哪些方面的管理改進(jìn)， 花多少錢， 找什么管理咨詢公司等都是空白。 這不 能不說是企業(yè)管理者的悲哀，更是行業(yè)的悲哀。九、無視企業(yè)管理問題無視問題可以說是業(yè)界企業(yè)的普遍現(xiàn)象。 許多董事長們在經(jīng)過艱苦創(chuàng)業(yè)、 取得了一定成績后，