建筑業(yè)與IT業(yè)項目管理制度建設比較(上)

1、建筑業(yè)與IT業(yè)項目管理制度建設比較（上）行業(yè)是非常頻繁和典型的。本文通過對IT業(yè)和建筑行業(yè)的比 較，對項目管理的內(nèi)部制度建設進行一番探討。1、建筑業(yè)的項目管理現(xiàn)狀建筑行業(yè)采用項目管理的時間遠遠 比IT行業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)等等要長很多，在這個領域所獲得的成功也 是有目共睹的。從上海的城市建設來看，六座浦江大橋、越江隧 道、金茂大廈和無數(shù)的摩天大樓都順利完成，雖然偶爾也會有失 敗的例子，但成功的例子不論從重要性還是數(shù)量上都是占絕對優(yōu) 勢的。建筑項目成功的原因主要是以項目為中心的組織結構。下 圖標顯示了組織項目管理能力和個人能力的關系：組織能力的建設組織能力體現(xiàn)在一系列的項目管理的活動中，包括組織結 構的

2、設計、職責的分配、報告制度的方法和程序、管理觀念、和 承包商的關系以及人力資源管理?，F(xiàn)將建筑行業(yè)的項目管理內(nèi)部 組織能力建設情況作一小結：組織結構。建筑企業(yè)的組織機構通常都是比較扁平的，從項目經(jīng)理到最 高決策機構一般不會超過兩層，這使項目的最高決策人能夠很快 對相關事項作出反應。同時相關的職能部門很少也很小，一切都 是以項目為中心的。這樣的組織結構使項目管理所遇到的內(nèi)部阻 力很小。職責分配。項目經(jīng)理的責任與權利的平衡是至關重要的。項目經(jīng)理的職責是負責項目的實施， 因而在項目的范圍內(nèi)項目經(jīng)理有權作出相關的決定，而不需要通過更高層的批準，當然他也就必須為其自己的決定負責。在建筑 行業(yè)，通常都有一個

3、或幾位項目主管人員，作為一個或者多個項 目經(jīng)理的直接上級，對項目的整個過程負責。這樣的項目主管人 通常都是由有經(jīng)驗的資深的項目經(jīng)理擔任。這個職位是非常重要 的，可以把項目的簽訂和實施聯(lián)系在一起，因為他對項目的整個 過程負責從項目的前期到項目后評價都需要他的參與，從而保證 了項目的簽訂和項目的實施不會產(chǎn)生大的脫節(jié)，使項目經(jīng)理陷入 難堪的境地。同時由于擔任這一職位所需要的項目管理專有知 識，使得項目經(jīng)理能通過項目管理中的報告制度，得到很好的支 持和專業(yè)的幫助。報告制度。建筑行業(yè)的扁平的組織結構和該產(chǎn)業(yè)所需的項目經(jīng)理與管理層頻繁的溝通 和交流是相適應的。報告制度的實施有利于項目的控制并保證整 個企業(yè)

4、的資源用于項目的實現(xiàn)。管理理念?？蛻艄芾?、風險管理、績效評估都是廣為采用的。對于項目 經(jīng)理，越來越多的建筑企業(yè)將他們作為公司的重要財富。這樣的 觀念能夠保持一定的人員連續(xù)性，有助于企業(yè)積累更多的知 識。與分包商的關系。在建筑行業(yè)分包的情況是極為普遍的，和分包商的關系也會直接影響到項目的成 敗。良好的合作和長期建立的信任對項目的成功很有益處，在出 現(xiàn)未曾預料到的事件時，基于這樣的關系可以使項目經(jīng)理更加靈 活地處理。人力資源管理。對于組織的能力而言是非常重要的一環(huán)。新的雇員到一個新的企業(yè)總要有一 個學習曲線。因而保持一定數(shù)量的項目管理人員是有必要的。個 人能力的培養(yǎng)項目的成功有賴于很多因素，其中項

5、目經(jīng)理的起到 至關重要的作用，會對項目的最終結果產(chǎn)生重要的影響。而組織 的能力也必須借助于項目經(jīng)理才能得以發(fā)揮。項目管理要求項目 經(jīng)理在計劃、溝通、談判方面有相應的知識，要有領導才能和解 決問題的能力。成功的項目經(jīng)理往往具有相應的技能和一些共同 的特征：比較有經(jīng)驗，有高度的責任心，有強烈的成功欲望。項 目的實滋項目的實施實際上是將前面兩種能力結合起來，促成項 目的成功。項目經(jīng)理的能力直接影響到項目的結果，組織的能力 可以為項目經(jīng)理能力的發(fā)揮提供支持。以項目為中心的組織結構 和適當?shù)氖跈嗍鬼椖拷?jīng)理能夠充分利用所需的資源?？偟膩碚f， 建筑行業(yè)的企業(yè)主要通過加強組織能力、加強項目經(jīng)理個人能力 和為項

6、目經(jīng)理提供支持這三個途徑，把這些能力和制度組合在一 起，形成了在企業(yè)層面上的以項目為中心的獨特的組織結構，這 對于建筑企業(yè)來說是取得項目成功的最關鍵的因素。2、 IT行業(yè)項目管理的現(xiàn)狀在IT行業(yè)中，絕大多數(shù)的工作 是通過項目的形式來組織完成的，不論是在實驗室還是在企業(yè)，“項目”這個詞的出現(xiàn)頻率是很高的。盡管在IT行業(yè)中項目很常 見，但是其在項目管理領域中的表現(xiàn)卻并不那樣出色。據(jù)國外學 者統(tǒng)計，如果在項目的成本、時間和功能目標都滿足的情況下， 只有25%的IT項目能夠得到順利實現(xiàn)。在20世紀90年代后 期，美國有超過800億美元投資的軟件項目最終未能完成。盡管 上，企業(yè)內(nèi)部的IT部門很少會有這樣的權利去影響其他部門的經(jīng) 理，這就令IT項目經(jīng)理感到非常無助。對于提供對外服務的IT 公司來說，通常銷售人員和真正負責實滋的人員是分開的，這所 導致的問題是銷售人員向客戶推銷產(chǎn)品，并許諾一系列的優(yōu)點和 條件，卻并不對此負責，而讓時間成本和實際相配合這就