施工方項目管理

1、施工方項目管理 “三控三管一協(xié)調 ”發(fā)布時間2010-08-30來源：鳴網(wǎng)作者：摘要：本文介紹了“三管三控一協(xié)調”制度在項目管理中的作用和地位, 并從進度控制、成本控制、質量控制、及合同管理等方面論述了項目管理的內容和方法 , 此外還探討了 “三控 ”對工程質量的影響，最后，總結了促進項目管理水平的進一步提高的方法。關鍵詞：施工企業(yè)；項目管理；工程項目；“三管三控一協(xié)調”制度1.0 引言施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產要素進行有效地計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程 1 。施工項目管理的核

2、心任務就是項目的目標控制，施工項目的目標界定了施工項目管理的主要內容，就是 “三控三管一協(xié)調”，即成本控制、進度控制、質量控制、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調2 。怎樣才能管理好項目呢？是工程實踐中所面臨的最實際的問題。我認為嚴格按照“三管三控一協(xié)調”制度對工程進行管理就一定會取得成效，其中成本控制、進度控制、質量控制及合同管理對工程項目的影響最大。2.0 “三控 ”在項目工程管理中的作用工程項目管理的 “三控制 ”是貫穿于整個工程項目的綜合性管理工作，也是難度很高的管理工作。項目經(jīng)理的高效領導、相應的理論基礎和組織體系是有效完成工程項目管理目標的必要條件。2.1 進度控

3、制進度控制的目的是要按照承包合同規(guī)定的進度和時間要求完成工程建設任務。進行進度控制首先要編制施工計劃。施工項目實施階段進度控制的依據(jù)是施工進度計劃。施工階段施工進度計劃又細分為月進度計劃、周進度計劃，保證在合同工期內竣工。必要時須對進度計劃進行調整和補充3 。在施工過程中要嚴格按計劃施工，這樣才能使計劃不流于形式，而是施工的有效指導。在此過程中，應該重點解決以下4 個方而的問題。2.1.1 工程進度款是施工企業(yè)購置材料、發(fā)放工資和安排調動機械設備的物質基礎，意味著進度的保障，必須充分計劃、合理使用。2.1.2定期召開施工現(xiàn)場人員例行會議，分解進度計劃中的各個階段目標，在現(xiàn)場管理人員頭腦中形成牢

4、固的進度計劃和具體概念目標。2.1.3 施工中涉及到業(yè)主方或第二方的矛盾糾紛，應子以積極協(xié)調，一切以大局為重，否則會造成不必要的進度延誤。2.1.4深入施工現(xiàn)場，認真研究進度滯后的原因，與施工班組一道解決問題，對影響進度的施工作業(yè)和方法要及時指出并監(jiān)督糾正。2.2 質量控制隨著改革開放的不斷深入和發(fā)展，我國的建筑工程質量和服務質量的總體水平不斷提高。在建筑工程領域己經(jīng)清醒的認識到，工程質量的好壞關系到人民生命財產的安全，同時也直接影響到工程項目的投資和工程施工成本的高低，保證工程項目質量，應從以下幾個方而著手4 。2.2.1質量保證體系的建立對施工企業(yè)來說，為了全面系統(tǒng)地把質量工作落到實處，應

5、該依據(jù)質量保證模式，建立自己的質量保證系統(tǒng)，編寫質量手冊，制定質量方針、技術目標，使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調性、可操作性、可檢查性。業(yè)主 ( 或監(jiān)理 ) 的監(jiān)督是質量保證體系不可缺少的部分。現(xiàn)行的管理機制賦予這種監(jiān)督很高的管理權限。由業(yè)主委派或委托的質量監(jiān)督小組常駐工地，對工程中尚未施工的、正在施工的和已經(jīng)完工的工程以及各道工序進行全面的監(jiān)督。2.2.2材料、人員和設備的控制1 、材料的質量控制工程所用建筑材料是形成工程實體的原料，也是工程質量形成的基本要素。保證建筑材料按質、按量的供應和使用是項目質量控制的重要內容，對建筑材料的質量控制應嚴格把關。具體說來，應先后經(jīng)過材料供應人員、技術質

6、量檢驗人員和操作使用人員的把關，同時應廣泛掌握質量、價格、供貨能力的信息，優(yōu)先選擇有國家認證許可、有一定技術和資金保證的送貨廠家，選購有產品合格證、社會信譽好的產品。2 、人員控制人是質量的創(chuàng)造者，質量控制應以人為核心，調動人的積極性、創(chuàng)造性，增加人的責任感，樹立質量第一的觀念。管理人員、施工人員及操作人員自身素質的高低對工程質量的優(yōu)劣起決定性的作用。人員素質高低對工程質量影響的表現(xiàn)形式就是工程的質量，因此首先必須對工作質量進行嚴格的管理和控制。崗位教育和技術交底是保證工作質量的前提。3 、機械設備的質量控制在施工組織設計中，應選用先進的、可靠的、適用的、符合技術要求的設備。對帶有計量性的設備

7、，要定期進行檢查和維護，使其達到額定性能，以滿足工程質量檢測的要求。2.2.3施工過程中的監(jiān)督和控制管理人員要嚴格對施工人員進行工序技術交底，現(xiàn)場檢查施工作業(yè)中的每一道工序，發(fā)現(xiàn)問題應隨時指出并糾正。對施工中可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的質量問題，可通過編制質量控制書的方式，詳細說明問題，指明對策。2.2.4成品的保護和養(yǎng)護建筑工程施工產品不像工業(yè)產品生產那樣，一旦進入流水線就可以等待產品的成型，施工周期長和多工種交叉作業(yè)決定了建筑工程施工成品保護的重要性。所以對已完成的分項工程的保護、養(yǎng)護，對于整個工程有著決定性的作用，要嚴格按照規(guī)范及操作要求保護、養(yǎng)護好已完成的分項工程。2.3 成本控制工程項目成本

8、是施工企業(yè)為完成工程項目的任務所耗費的各項生產費用的總和，具體而言，包括工程項目在施工過程中所消耗的主材、輔材、構配件，周轉材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給職工的工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用。工程項目成本控制是在工程項目實施過程中，通過適當?shù)募夹g和管理手段，轉移生產過程中所消耗的生產資料、勞動力及其他費用開支和其他管理工作等的價值，并對其進行計劃、實施、監(jiān)督、調節(jié)和控制，使工程項目的成本按照預先制定的目標計劃始終處于有效的控制之下5 。工程項目成本控制能夠體現(xiàn)項目管理的本質特征和核心內容，是衡量工程項目管理績效的客觀依據(jù)。要使成本控制工作得到有

9、效的實施，保證工程項目最大限度的產生合理的經(jīng)濟效益，我們在項目成本控制中就要堅持全員控制、全過程控制和動態(tài)控制三原則6 。2.3.1全員控制原則所謂全員控制就是通過制定相關的規(guī)章制度，對各個單位、各個班組和全體員工進行項目成本管理，這個管理不是抽象的管理，而應該有一個系統(tǒng)的實質性內容。對于工程項目所涉及到的部門、班組和員工，必須制定出相應的責任書，要讓全體項目組成人員的切身經(jīng)濟利益與項目成本掛鉤，對節(jié)約者給予獎勵，對造成浪費和直接經(jīng)濟損失者予以處罰。2.3.2全過程控制原則項目成本的全過程控制原則要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，不能疏漏，也不能時緊時松，應使工程項目成本自

10、始至終處于有效的控制之下。因為施工項目是一次性工程，施工準備階段的成本控制只是根據(jù)項目的實際情況設立成本目標、做出成本計劃、編制成本控制的方案，為今后的成本控制做準備。要真正做好成本管理，必須要加強施工工作開始后的過程檢查和過程監(jiān)控，以保證各項成本管理措施和成本指標計劃得以具體落實。2.3.3動態(tài)控制原則動態(tài)控制原則就是要在工程項目發(fā)生過程中進行嚴格的成本控制，動態(tài)地對工程項目的計劃成本和實際成本進行比較和分析，找出偏差并糾偏，從而保證工程項目的成本目標得以實現(xiàn)。3.0 合同管理在項目工程管理中的作用其實 . 就目前的合同條款及詳細程度來看，管理好合同，也就做好了三控制的工作，因此可以說管理好

11、項目的關鍵是合同管理工作7 。3.1 合同管理在項目管理中地位的轉變改革開放初期，個體戶（包工頭）攬工程不要公司資質、也沒有招投標規(guī)定，有關系就有工程干，合同簽定也沒有實質性的作用，工程一開工預付款、工程進度款一分不欠。所以，那時的項目管理工作除了日常的施工質量管理之外。主要是人情關系的管理，人情關系理順了什么事都好辦。隨著改革開放的深入，各項規(guī)章制度也逐漸健全起來。承接工程需要有法人資格，既要看施工資質，也要講合同，于是包工頭想了一個辦法，改頭換面，找一個正規(guī)的施工企業(yè)做背景，承接工程，創(chuàng)造了一種存在方式叫“掛靠 ”，給施工企業(yè)一點 “掛靠費 ”；雙方草簽合同了事，干活仍然是包下頭原班人馬，

12、至于工程款如何撥付，仍然是人情關系說了算。就算是雙方工作中出現(xiàn)分歧，也靠關系來調解，合同只不過是形同虛設，根本不起作用，更談不上憑合同辦事，哪用得著仲裁和訴訟。此階段的項目管理模式可稱之為“關系 + 合同 ”模式，重點是關系 8 。隨著建筑市場規(guī)范化管理，夠規(guī)模的工程必須實行初期的招標標底實行保密，建設單位如果想工程給關系好的施工企業(yè)。那么，他可以給對方透露標底信息，使其投標價格落在合理的范圍之內；另一方面，在評標時，甲方及其聘請的監(jiān)理單位代表的投票權所占席位沒有限制，有可能超過半數(shù)，那么，他們的投票將起很大的作用。因此，可以說此時的關系也非常重要。但如果在投標時別的企業(yè)做得更好，評標專家的意

13、見都非常統(tǒng)一。那么，關系戶落選的情況也是很正常的。關系戶即使中標接下來的簽合同工作也不能馬虎了事，合同是建設部統(tǒng)一起草的范本，有非常詳細的通用條款、專用條款規(guī)定，合同的組成文件很規(guī)范。在合同的履行過程中，不僅僅涉及到甲、乙雙方，而且還涉及到監(jiān)理單位，當雙方出現(xiàn)分歧意見時，雙方都可提請監(jiān)理工程師做出公正的決斷，監(jiān)理工程師所依據(jù)的就是合同文件。如果雙方有一方對監(jiān)理工程師的決斷持不同意見時，還可以提請合同文件中的約定的仲裁機構進行仲裁，或到有管轄權的人民法院起訴。如果到了這一層次來解決出現(xiàn)的爭議，仲裁機構或人民法院依據(jù)的將是合同和事實，而不是關系。因此，在項目管理過程中，項目經(jīng)理應仔細研究合同的每一

14、條款，把握理解好合同，運用好合同。此時的項目管理模式較之前有了改變，變成 “合同 + 關系 ”模式，重點是合同 9 。3.2 合同管理 索賠成功與否的關鍵簽訂合同之后是履行合同的過程，建筑施工合同周期一般都比較長，在履行的過程中充滿了變數(shù)，許多條件都會發(fā)生變化， 甲方承諾的條件有可能會因為某些因素而實現(xiàn)不了， 比如施工場地在開前交付不了，進度款拖欠等等在現(xiàn)實中是時常發(fā)生的情況，乙方承諾的質量也有可能達不到要求，承諾的工期也有可能拖延，這就為合同內的索賠創(chuàng)造了條件。因此，可以說合同管理在項目管理開始之前就進行了，伴隨著項目管理的一步步落實，合同管理的內容也會發(fā)生變化，索賠管理作為合同管理的重要內

15、容之一，也是貫穿在項目管理的始終。在合同文本中，有關索賠的條款有許多，主要是關于發(fā)包人未能按合同約定履行自己的義務而給承包人造成經(jīng)濟損失，承包人可向發(fā)包人索賠的種種情況，因此，參與合同的談判、簽訂，有助于研究好合同的條款，可以主動創(chuàng)造許多索賠機會，增加合同價款之外的收入。這方面最著名的例子，就是黃河小浪底水庫工程，因為一顆釘子而索賠28 萬元，這就是成功的合同管理所體現(xiàn)的價值10 。索賠成功與否的關鍵也是合同管理尤其是采用 FIDIC 合同文本，吃透，吃準合同條款，對成功的索賠將會起到積極的作用 11 。魯布格水電站工程就是一個成功的項目管理工程，它的合同文木專用條款規(guī)定甲方應該提供三級公路通

16、達施工現(xiàn)場，結果甲方只提供了等外公路，承包方日本公司研究了合同，認為這不符合合同約定，可以索賠，索賠的前提是有損失存在，那么怎樣計算損失呢，日本人很聰明，他們從汽車輪胎磨損程度計算損失，如果是三級公路，輪胎可以走多少公里，如果是等外公路，輪胎的磨損要大得多，跑的公里數(shù)自然就少很多，一部車就要多換幾次輪胎，工地上那么多施工車輛，損失很大，如此一算，甲方不得不承認日本人的精明，而且精明得有理有據(jù)。因此，不得不按照合同賠償給承包商。3.3 加入 WTO 對項目管理中的合同管理提出了新的要求我國加入 WTO 之后，市場的運作要求更加規(guī)范、更加透明， 以法治為依據(jù)， 一切行為依法辦事， WTO要求提供的

17、是一個公平、公開、公正的競爭環(huán)境。作為中國特有的文化產物“人情關系 ”在市場環(huán)境下將難以發(fā)揮其昔日的輝煌作用，取而代之的是價格、質量、信譽。因此，建筑業(yè)企業(yè)要想與世界接軌走出國門，參與競爭，或者說，和走進國門的外資企業(yè)進行公平競爭，都必須把合同答理放在重要的位置上來，從發(fā)展趨勢來看，從目前多數(shù)都執(zhí)行我國自定的合同范本，將會逐漸過渡到執(zhí)行FIDIC合同文本。 FIDIC合同文本作為世界通用的建造業(yè)合同文本，規(guī)定非常詳細， 對可能涉及到的每一細節(jié)都考慮了相應的條款，而且每隔幾年都要修訂一個新的版本。因此，學習FIDIC合同文本，理解好它的精髓所在，對從事建筑工程的企業(yè)的生存和發(fā)展來說都是必不可少的過程，而且非常重要12 。4.0 結語項目管理的過程是一個復雜的過程，是一個全方位、各階段的過程。合同管理作為項目管理的重要內容之一，也是貫穿在項目管理的各階段。某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，都會引起連環(huán)的反應，因為它是不可逆的過程。隨之而來的有可能是訴訟或仲裁，管理好合同，可以減少訴訟的機會，增加相互的理解與信任，使項目管理可以順利的進行下去，創(chuàng)造一個雙贏的局面，為雙方良好而又持久的合作打下堅實的基礎。從“關系+ 合同 ”的項目管理模式到 “合同 + 關系 ”的模式