CMA管理會計詳述企業(yè)實施績效管理問題解答!

1、CMAt理會計詳述企業(yè)實施績效管理問題解答有人說：績效管理難，難于上青天。而從中國企業(yè)多年來的實踐經(jīng)驗來看， 成功地實施績效管理的企業(yè)確實寥寥無幾， 甚至有些企業(yè)實施績效管理之后還帶 來很多的副作用。 績效管理的中國之路并不平坦， 企業(yè)開始懷疑績效管理是否真 的能適應(yīng)中國國情，是否真的能為企業(yè)帶來真正的績效提升?？冃Ч芾碚娴腻e了嗎 ?真的不適用于中國企業(yè)嗎 ?那倒未必，但不可否認(rèn)的 是，績效管理本身就是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程， 而且它確實也與企業(yè)管理的其他方 面有著千絲萬縷的聯(lián)系。 如果不能處理好這些基礎(chǔ)問題， 企業(yè)的績效管理要想獲 得成功，那才真的是“難于上青天”。一問：企業(yè)制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃

2、與經(jīng)營目標(biāo)了嗎績效管理一個很重要的目標(biāo)是通過這一管理制度來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營 目標(biāo)。所以公司應(yīng)該和員工共同制定公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)， 然后層層分解， 所 有員工的目標(biāo)都是圍繞著公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)而展開的， 所以每個員工首先要 知道上一層的目標(biāo)， 然后依此和主管設(shè)定自己的目標(biāo)。 這樣一來， 員工不但非常 明確自己的工作目標(biāo)， 而且對其績效考核也才有了衡量其工作成果的標(biāo)準(zhǔn)， 保證 績效考核的公平、公正、公開。相反，如果在戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)缺失的狀態(tài)下， 企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來 就是無源之水、無本之木，根本就無從下手， 東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百 出。二問：績效管理是做什么用的 ?在許多企業(yè)

3、看來， 績效管理就是績效考核， 是為了提供利益分配的衡量標(biāo)準(zhǔn) 而存在的，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。更有甚者，有的企 業(yè)把績效考核當(dāng)作一種罰款制度， 在許多小型民營企業(yè)中， 推行績效考核成了扣 發(fā)員工工資與獎金的手段，那么企業(yè)又如何激發(fā)員工的工作熱情呢 ?在現(xiàn)代管理理論中， 績效管理的重大意義在于向企業(yè)的所有員工傳達一種以 “績效”為基礎(chǔ)的管理與發(fā)展理念， 它在對員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評價之外， 更 多地在于它能幫助經(jīng)理掌握管理的技巧、 養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣， 幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能， 從而實現(xiàn)企業(yè)與員工績效的共同提升及共同發(fā)展。三問：企業(yè)流程是否已經(jīng)真正優(yōu)化并發(fā)

4、揮作用流程是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。 流程優(yōu)化通過對企 業(yè)業(yè)務(wù)流程進行再思考和再設(shè)計，改善企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度，提升企 業(yè)管理水平。流程優(yōu)化要面向客戶，以過程為核心，充分運用信息技術(shù)，實現(xiàn)組 織結(jié)構(gòu)的扁平化。 流程是對業(yè)務(wù)運作的規(guī)范， 優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競 爭力。也就是說，流程優(yōu)化幫助企業(yè)提高雙效效果與效率， 是績效管理的內(nèi)部 工作規(guī)范與基礎(chǔ)。 在企業(yè)內(nèi)部沒有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、 簡潔明朗的管理匯報和 指揮關(guān)系、細致的崗位權(quán)責(zé)規(guī)范的情況下，績效管理也失去了相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。四問：考核結(jié)果達到最大化地激勵員工的目的了嗎績效考核結(jié)果要有明確的應(yīng)用，如加薪、獎勵、

5、升遷、調(diào)崗、降級、罰款、開除和辭退等。結(jié)果應(yīng)用要合理且要快，才能夠達到有效激勵的目標(biāo)?？冃Э己伺c利益緊密掛鉤包含兩個內(nèi)涵： 一是企業(yè)員工績效考核的結(jié)果必須 要有相應(yīng)的個人利益兌現(xiàn)， 不管是個人獎金還是職位的變動， 否則的話績效考核 將難以實現(xiàn)激勵作用 ; 二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。例如，如果企業(yè)的考核需側(cè)重于個人的具體工作業(yè)績， 但在薪酬設(shè)計上卻讓 技能工資的比重占的很大，這樣績效考核與薪酬體系的結(jié)構(gòu)就沒有達成一致性， 其最終的實施效果也將必然會大打折扣。五問：員工是否都非常清楚自己的權(quán)力與責(zé)任與企業(yè)流程優(yōu)化相聯(lián)系的是處于流程各節(jié)點的崗位權(quán)責(zé)的分工體系規(guī)范的 建立。在許

6、多企業(yè)里 （特別是管理較為薄弱的民營企業(yè) ） ，工作分析的工作基本是片 空白，至多只有一個泛泛的崗位職責(zé)的描述。明晰責(zé)任分工是企業(yè)實施績效管理的前提， 一個簡單的基本道理是： 不該一 個人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意 ; 一個不知道該誰作的工作，考核到誰 頭上誰都會不滿意，不滿意的結(jié)果就是矛盾、不滿和抵制。所以，企業(yè)實施績效考核的前提是在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上進行工作分析， 明確的工作分工和責(zé)任分工， 制定各崗位的職位說明書， 從而使績效管理在對每個人 或每個團隊的工作情況與業(yè)績進行評價、比較和獎懲時，做到有據(jù)可依，公平、 公正，達到激勵個人、促進工作的目的。六問：績效溝通能否持之以恒地執(zhí)行并達

7、到目的當(dāng)我們認(rèn)同績效管理是一種理念與哲學(xué)時， 績效管理就不僅僅只是對員工的 業(yè)績做出科學(xué)的評估了， 它還能夠幫助企業(yè)與員工改進工作方法、 提高工作績效， 達到共同提升的目的。 所以，績效管理實施并不是得出書面評估結(jié)果就萬事大吉 了，而要更加強調(diào)績管理過程中的溝通，在溝通中提高績效。七問：持之以恒地執(zhí)行績效管理制度的概率有多大績效管理作為一種理念與哲學(xué)， 需要長期持之以恒地宣導(dǎo)、 培訓(xùn)與推行， 但 由于國內(nèi)企業(yè)對于績效管理的誤導(dǎo)， 以及績效管理的實施對企業(yè)基礎(chǔ)性管理的嚴(yán) 格要求，加上推行過程中所必然遇到習(xí)慣勢力的巨大阻力， 使得許多企業(yè)難以始 終如一、堅定不移地將績效管理推行下去。正如我們在前面

8、提到的， 績效管理對于建立企業(yè)整體績效觀念， 提升企業(yè)與 員工個人的共同績效的重要性， 是無論怎么強調(diào)也不為過的。 如果企業(yè)能夠堅持 不懈地并且成功地將績效管理中的理念與工作方法應(yīng)用在公司整個機構(gòu)中， 持續(xù) 推動飛輪朝同一個方向旋轉(zhuǎn)繼而逐步逐圈地積累起動量， 企業(yè)將最終通過持之以 恒的積累而實現(xiàn)突破。八問：企業(yè)是否建立了高效的“績效文化”?一個企業(yè)績效管理體系要得以有效運行， 必須有一種績效導(dǎo)向的企業(yè)文化氛 圍，它注重績效，它把有關(guān)“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚， 告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、 鼓勵什么， 這樣績效考核推行起來就順 暢得多，這在績效劍中有更多相關(guān)內(nèi)容的論述

9、。沒有溝通，沒有績效。什么事可在飲譽北美的績效管理專家羅伯特巴克沃 （R.Bacal）看來，績效管理“是 一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成， 并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標(biāo)和理解， 并將可能受益的組織、 經(jīng)理及員 工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。 ”巴克沃先生認(rèn)為真正的績效管理“是兩個人之 間持續(xù)的溝通過程”， 他倡導(dǎo)績效管理是員工和直接主管的溝通， 是組織和管理 者的高收益投資，并以此為核心構(gòu)建了完整的績效管理體系。事實上，通過績效管理， 員工可以清楚得知道公司希望他做什么， 以自己說了算，工作要干到什么份兒上，什么時候需要上級出面。說白了：績效 管理就是

10、上下級就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過 程。溝通在績效管理中起著決定性的作用。 在某種程度上， 溝通是績效管理的本 質(zhì)與核心， 它貫穿了績效管理循環(huán)的始終制定績效計劃與目標(biāo)要溝通， 幫助 員工實現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評估要溝通，分析原因?qū)で筮M步要溝通。九問：誰該對績效管理的失敗負(fù)責(zé) ?績效管理的實施推進是企業(yè)管理手段和管理方法的一個重大的改革， 它需要 最高管理層不斷地支持和幫助， 人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這 項偉大的事業(yè)。但是，在許多的企業(yè)里， 績效管理的任務(wù)卻全部被劃歸人力資源部， 而其他 管理者卻根本不去關(guān)心績效管理。 這種情況下， 人力資源部也不得不因

11、工作任務(wù) 繁重，疲于應(yīng)付，最后草草收場，考核表格收齊封存完事。因此，當(dāng)我們反思績效管理困境的時候， 我們需要清楚地回答： 作為高層管 理者你是否已經(jīng)真正地、持續(xù)地對績效管理給予最大的支持 ?作為各部門主管， 你是否認(rèn)識到自己才是考核的主體， 你是否為下屬及部門的績效提高做出最大程 度的努力 ?如果回答是否定的， 那么，高層管理者首先要為績效管理失敗負(fù)責(zé)任， 其次是各部門主管，最后才是人力資源部門。十問：企業(yè)是否已經(jīng)為推行績效管理做好了宣傳貫徹的準(zhǔn)備任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹， 績效管理同樣不例 外。必要的培訓(xùn)不可或缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接 受，才會

12、配合經(jīng)理做好績效工作， 做好績效計劃和績效溝通。 讓各部門主管明白 對自己的好處，他們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行認(rèn)真培訓(xùn)，這個工作萬萬不可省略?？傊?，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通，以提升績效的過程。 離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。也即是說，溝通是無處不在的，它存在于績效管理的全過程：績效理念溝通績效目標(biāo)溝通績效過程溝通績效結(jié)果溝通而許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現(xiàn)了問題，績效管理就是致力于 管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善 企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。立信CMA()作為首家IMA協(xié)會與高校合作的教育培訓(xùn)基地，致力于打造