房地產成本控制管理培訓

1、房地產成本控制管理一、房地產成本管理的重要性二、房地產成本管理的特點三、房地產成本管理要樹立的觀念四、房地產成本管理體系的建立五、房地產成本管理每個階段控制要點和知識積累房地產面臨的最大困難是什么？投入增加了、收入降低了、利潤壓縮了利潤=收入 -成本結論：項目利潤率下降和無利潤是目前面臨的最大困難！ 未來一段時間，價格競爭將成為市場最重要的因素，從而低成本的公司將成為未來的勝者！成本管理顯得尤為重要！企業(yè)未來的生命線！三、做好房地產成本管理要樹立的觀念1、全員全程成本控制觀念 成本是可控制的。成本控制不光是成本控制部的事，需要全體員工的共同參與，要在工作中注意節(jié)約成本和 深入挖掘降低成本的各種

2、潛能。只有全體員工養(yǎng)成良好的成本意識，才能使降低成本的各種措施方法和要求 有力貫徹。2、要樹立高度重視計劃管理的觀念 公司計劃一旦確定， 竣工日期就必須保證。 如果計劃性不強， 就會把正常工期變成趕工工期， 質量難以保證， 信譽下降，趕工費用增加，成本違約金難以估計。3、要樹立房地產公司要做產品，而不是做作品的觀念 要創(chuàng)新，但不能太超前。只要符合市場需要就是好產品，追求創(chuàng)新時，要注意創(chuàng)新的幅度和價值，防止產品 創(chuàng)新超過市場預期而產生風險，即創(chuàng)新要符合項目的實際情況。4、賺錢的項目才是好項目的觀念。 站在房地產商的角度看，只有賺錢的項目才是好項目。四、房地產成本管理體系的建立1、房地產成本管理體

3、系成本管理體系，即按照成本管理職能，建立科學的成本目標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制 體系和成本考核體系。實行統(tǒng)一領導、分級管理的原則，建立成本責任制度，保證目標成本的順利實現。2、房地產成本管理系統(tǒng)應包含三個層面的內容：成本管理的流程與制度體系。從管理層面而言，這是最基礎的管理工作； 每一個階段的控制要點和知識積累； 從戰(zhàn)略角度優(yōu)化成本結構。關于成本管理的流程與制度體系包括： （分別從事前、事中、事后反饋，以及責任與激勵機制方面管理）目標成本管理體系 動態(tài)成本管理體系責任成本管理體系成本后評估 關于成本控制要點和成本數據的積累則是建立在一定流程的規(guī)范之上的對開發(fā)過程的每個環(huán)節(jié)的成

4、本控制 的知識與經驗的傳承。如：對規(guī)劃的嚴格審批、 工程招投標的控制、售樓價格的審定、 成本利潤的考核等等。從戰(zhàn)略角度所進行的成本優(yōu)化則往往是伴隨著公司的重大戰(zhàn)略措施，如根據客戶細分而進行的產品標準化、 品牌模塊化、集團戰(zhàn)略采購等等。3、如何建立成本管理體系（1）目前公司的成本管理現狀：成本目標管理較粗放； 責任體系不完善； 成本績效考核力度不夠； 動態(tài)成本監(jiān)控分析、反饋、指導力度不夠。（2）房地產企業(yè)成本管理的四步法：制定目標明確崗位職責跟蹤執(zhí)行業(yè)績評估 第一步：如何建立目標成本體系（制定目標） 1、目標成本的定義目標成本是企業(yè)預先確定的， 在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標， 是成本

5、的控 制線，是成本管理的基礎。3、目標成本建立的難點目標成本編不準怎么辦？相關部門參加了嗎？ 全成本！目標成本規(guī)劃深度夠嗎？各項成本有依據嗎？ 標準、市場、測算能力數據庫建立起來了嗎？目標成本夠深度嗎？專業(yè)端口成本清單（政府收費 /營銷費用 /財務費用。 。）建造成本清單及依據 合同清單：合同范圍與技術標準 部品清單：標準 /（材料表）設計委托與設計深度（任務書）設計能做什么？合同分判的策劃1、建立責任體系。 （鏈接保利地產成本控制指導書）責任成本體系目標是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋，考核評價各職能履行情 況。“責任成本”回答的是在成本管理相關業(yè)務中誰來做？做什么的

6、問題。我們有哪些崗位與成本控制有 關？做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎么負責？如何評價？責任成本體系包含四大要素： 即責任范圍、責任部門 / 相關部門、評價指標、評價部門。完成上述要素的定義，我們就可以建立起責任成 本體系的基本框架，從而在組織架構的層面保證目標成本的準確執(zhí)行。落實責任到崗位，落實到責任人，最 大程度的減少目標與執(zhí)行脫鉤的現象，真正做到“權責明晰”有據可依。各部門各司其職1、本部門費用2、本專業(yè)端口成本 土地成本 投資管理中心 政府收費 開發(fā)部 設計費 技術部 營銷費 營銷中心 財務費用 財務部 建造成本 技術部 +采購部 +工程部 成本數字是目標，是結果，關鍵的

7、是工作質量2、作業(yè)過程管理我們需要什么樣的制度流程？明確了“責任成本體系”，按部門 / 崗位對其負責的責任范圍進行合并，我們就可以得到部門/ 崗位的成本、目標集合。但如何保證部門 / 崗位的成本目標能夠順利完成呢？為此我們要定義一整套完善的“作業(yè)過程指 導書”來對部門 / 崗位的行為進行規(guī)范，也就是說必須從“制度流程”的層面保證對目標成本的執(zhí)行，保證 對成本的控制， 這就是“作業(yè)過程管理”。 房地產開發(fā)全過程中的成本管理分為若干個相對獨立的作業(yè)過程， 并為每個作業(yè)過程定義相應的流程制度規(guī)范，同時定義每個作業(yè)過程中與成本控制相關的要點，包括量化的 經濟技術評價指標，這樣我們就可以在日常業(yè)務這個層

8、面實現對成本過程控制，真正將成本控制的執(zhí)行力滲 透到基層一線。保利地產成本管理制度文件（鏈接） 經過前兩個步驟，“目標明確，責任清晰”之后，我們便進入：目標成本執(zhí)行過程跟蹤動態(tài)成本。動態(tài) 成本是項目實施過程中的預期成本，通過實時反映目標成本與動態(tài)成本的差異，幫助有關部門及時發(fā)現問題 并解決問題，實現對成本的控制。動態(tài)成本的核心是“實時性”，動態(tài)指的是在整個過程中每一點都能實時 掌握項目最新成本狀態(tài)。我們強調在項目執(zhí)行過程中，能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本，幫助決策。如果只 能在項目結束時才得到數據，實際上只有基本的成本核算功能，對成本控制都沒有任何幫助。木已成舟，談 控制都

9、晚了。如何實現動態(tài)成本監(jiān)控？概括為：“一個中心，三條線”。一個中心 以合同為中心三條線 動態(tài)成本實際發(fā)生成本實付成本動態(tài)成本 =合同成本 +非合同性成本 +待發(fā)生成本 合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分。其“高變性”決定了它是成本控制的重中之重。而非合 同性成本，如政府收費等則容易控制。合同不確定性表現為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現象頻現。必 須要以合同為中心。把目標成本分解到合同中去，形成合同目標成本。三條線：“動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布。 “實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工 程量與動態(tài)成本對比，可反映出項目整體進度?！皩嵏冻杀尽敝笇嶋H已支付的款項與實

10、際發(fā)生成本對比，反映出款 項的支付進度。做到動態(tài)成本一月一清，設計變更、工程簽證均當月結清，填報成本月報表，形成動態(tài)管理的好習 慣。用工具管人： 成本管理涉及領域多，管理環(huán)節(jié)復雜，通過信息化手段將投資測算目標、合同預算、合同結算、付款 等業(yè)務集合在一起進行預算控制、全程預警、匯總分析。并且通過多個項目積累，形成企業(yè)成本管理知識庫沉淀下 來，不因人員的流動而流失。成本數據庫的數據標準：數據引用與置換。成本數據積累， 是反擊串標的有力武器， 是各部門成本控制溝通的平臺， 是對手研究的執(zhí)行沉淀。成本數據庫是一個企業(yè)的財富。制定了目標成本，明確了責任體系，同時對作業(yè)過程進行了實際的跟蹤控制，在完成了前

11、面三個步驟后，最 后我們就可以根據執(zhí)行結果對相關業(yè)績進行評估和考核。項目立項決策階段需要注意的問題：1、定位是關鍵。 不要為立項而立項，應建立在認真、客觀的調研和分析之上，選擇有優(yōu)勢的項目； 重點對市場現行售價和預期走勢進行準確的調查判斷，確定目標售價。2、技術可行性分析是前提。 對產品定位要建立在技術方案可行的基礎之上。3、土地獲取成本優(yōu)勢是項目成功之本。 土地價格無論以何種方式取得，均應事先做到心中有數。（二）關于設計階段的成本控制 科學合理的設計可以降低 10%的工程造價，以下是控制設計的五大策略：1、實行設計方案的招投標，優(yōu)化設計。2、實行限額設計，有效控制造價。3、加強對設計圖紙的會

12、審與審查。4、深入應用價值工程原理。5、采用合同措施，有效控制造價。 這個階段要特別注意以下幾點： 房地產首先是做產品，不是做作品，要以掙錢為目的。克服重技術、輕經濟的思想。 成本型城市（如武漢、長沙、南昌等）要永遠關注核算和控制，對設計成本優(yōu)化要放在第一位。產品型城市（如北京、上海、廣州、深圳等）在關注核算和控制的前提下，可以進行價值創(chuàng)新。在同一城市也應特別注意產品型地塊 （如珠江新城） 和成本型地塊 （如西子灣） 的差別。正確運用限額設計 所謂限額設計，就是按照批準的可行性研究報告的投資估算控制初步設計。按照批準的初步設計概算控制技 術設計和施工圖設計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下

13、按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合 理變更，保證總投資不突破。 （國際廣場案例） 限額設計的對象：它可將上階段的設計審定的投資額和工程量先分解到各專業(yè)，后分解到各單位工程和分部 分項工程，通過層層分解，實現對投資限額的控制管理。同時也實現了對設計規(guī)模、設計標準、工程量與概 算指標等各方面的控制。正確認識設計階段成本優(yōu)化 傳統(tǒng)建筑設計院，并不能幫助房地產企業(yè)全面控制設計階段的成本！中國大陸設計管理條塊分割嚴重，房地 產設計管理范圍遠遠大于傳統(tǒng)的建筑設計院。房地產設計管理思路：作為房地產公司從事規(guī)劃設計管理的工程師，除了要完成傳統(tǒng)規(guī)劃、設計管理的工作 外，還要向二個方向延伸，一是土地規(guī)劃、設計

14、性質的整合，二是甲方另行委托的二次設計和選材用料。房地產企業(yè)現在需要的是精細的設計管理優(yōu)化。設計階段的造價控制和知識積累1、合理確定地下室面積比例：天津項目：原設計地下室建筑面積約 15 萬平米。經優(yōu)化后地下室部分減少建筑面積 約 2.5 萬平米，按每平米 2500 元估算，總價減少約 6250 萬元，現正進行進一步優(yōu)化，通過抬高地下室標高等方法， 減少支護和土方工程量進一步節(jié)約造價。2、方案選擇和優(yōu)化：國際廣場鋼結構： SOM設計方案約 1.4 萬噸，經過優(yōu)化設計，總用鋼量減少為 7000 噸。主要優(yōu) 化工作為：對從底到頂保持同樣截面尺寸的柱按受力不同分段選擇截面，減少鋼材約 5000 噸，

15、在鋼支撐的設計中， 通過復核 SOM提供的計算，在國家規(guī)范許可的范圍內降低部分安全系數，減少鋼材用量約2000 噸，合計約 7000 噸，按每噸約 1 萬元計算，減少造價約七千萬元。3、結合公司已有結算、材料設備選用的經驗數據進行設計。 中環(huán)廣場鋁合金門窗定位及材料選擇：鋁合金門窗價格主要由鋁型材、玻璃及五金配件組成，其中鋁型材表 面處理有陽極氧化、電泳、粉末噴涂、氟碳噴涂、噴涂料是否加金屬粉等不同，前三種價格差別不大，氟碳 噴涂增加約 6000元/噸，按門窗面積每平米 6kg 計算，增加造價約 36元/平米。使用經驗數據復核設計及施工管理：例如中環(huán)廣場的市政排水管，圖紙標識為塑鋼纏繞管，經了

16、解雙壁波紋 管和塑鋼纏繞管，價格相差約 4 倍，公司也很少在小區(qū)內使用，項目部在圖紙審查時將設計變更修改為雙壁 波紋管。再如干掛石材和濕貼石材的費用差異：因干掛對石材剛度的要求，濕貼對石材重量的限制，兩種墻面裝飾方 式存在面材厚度不同引起造價不同以及干掛時鋼骨架與濕貼時砂漿的價格差異（可達 200-300 元/ 平米）等。通過技術標準和指標對比進行一些設計選擇，通過材料設備價格比較進行精細化設計修正和完善是提高設計 效率的基礎。人防工程：人防面積，因人防區(qū)的工程費用比非人防區(qū)高，在規(guī)范允許的范圍內盡量減少人防面積，因人防 面積的計算方法較為繁瑣，需要仔細核查。設計時應盡量選用標準設備，非標準門

17、因需要重新開模較標準門 費用高出較多。（三）工程投標階段的成本控制1、項目建設階段控制的六大渠道： 通過招標方式選擇好施工隊伍。 加強合同管理，完善合同條款。對大宗材料和大型設備實行單獨招標采購。 嚴格履行工程發(fā)包合同。按合同約定實際完成工作量支付工程進度款。 加強對監(jiān)理單位的管理，主動防范施工單位索賠。2、如何在招標階段有效控制工程造價 形成有效競爭。 保利公司是一塊金字招牌， 因良好的付款信譽和社會聲譽， 絕大多數企業(yè)愿意與我們合作。保證足夠數量，新增合格供方保持適當比例。公司招投標管理規(guī)定中要求，單項目投標單位至少 3 家以上。年度標因使用方便、工程量增加可以有效提高效率，降低成本。對于

18、價格受市場變化影響不大的項目，進行 年度招標。例如白蟻防治、土壤氡濃度、室內環(huán)境檢測和基坑監(jiān)測、沉降觀測、工程樁檢測等檢測項目。對 于對外觀要求不高、技術標準較為簡單的材料設備可以進行年度招標，例如防火門、不銹鋼水箱、戶內配電 箱等材料，若受市場變化影響較大的材料設備，注意招標時間的確定并關注市場變化。 管理程序到位選擇有實力守信用的施工或供貨單位。 組織對施工及供貨單位考察， 填寫合格供方考察表 （公司 ISO 文件）。同時認真組織考察評審，以項目管理組織認定為主，公司資質為次的考察觀念。 標底是對擬招標項目造價的預期，標底的準確確定需要對設計和現場條件準確把握，通過標底的編制還可以提前 發(fā)

19、現設計不足，防止施工單位串標。使用經驗數據作為標底。例如 , 基本同期招標的天利廣場和科貿園均為按定額計價，但一為上浮約3%，一為下浮 5%，我們均認為其合理。 需要重新編制標底的情況。例如，西子灣外電項目招標時，各家報價與經驗數據相比有較大差異，為澄清事 實，請專業(yè)公司做標底，使招標項目由原來投標約 2300 萬減少至 1718.5 萬元簽訂合同，保證了公司的利益 不受損害。 根據各種承包方式的優(yōu)缺點和項目的具體情況合理選擇承包方式， 重點考慮施工推進和成本控制之間的矛盾和平 衡。按定額 （定標最快、不需要完善的圖紙、增加工程施工單位易于接受，缺點是實際施工時需定價材料較多，結算最復雜， 造

20、價受政府政策文件影響） 、總價包干（定標最慢， 但造價明確， 施工期長時雙方風險大， 特別是施工方） 、 綜合單價包干 （有施工圖，但工程量無法準確計算或變更較大時可采用，例如涂料、鋁合金門窗等，或總價包干的 項目采用綜合單價報價，設計變更時采用報價單價，此時需防止不平衡報價，損害公司利益，結算較簡單，無施工 圖且清單項目多時不易評標）條件具備時盡量總價包干。例如保利中心設計標準要求較高的項目采用按定額計價，而西子灣東區(qū)或石樓項 目采用總價包干?；蚩缧袠I(yè)工程，外電、外水等，可防止其提出我們不了解的理由在施工過程中要求增加造 價。總價包干但留個別活口。 例如鉆孔樁中的鋼筋價格漲跌超過 10后，超

21、出（或低于） 10部分由甲方承擔 （或 退還甲方）。按定額報下浮率。對于沒有圖紙或預計圖紙變化較大的工程，為趕工程進度，建議承包方式選擇社會公認的 計算方法，例如按定額，投標時報下浮比例。每種方式均有利有弊，一旦確定，就應該揚長避短，精心組織和管理，減少不必要的費用發(fā)生，可以工程使 甲乙雙方得到雙贏。 合同條款：嚴格、準確、嚴謹、保護公司利益 要求使用公司標準文本合同，補充條款盡量自己編寫。 合同中對價格組成及風險的約定應全面，防止施工或結算時要求調價，同時為防止因風險考慮過高致使造價 增高，需要認真分析報價，核定施工單位所報措施及風險費的合理性。例如基坑支護及土石方工程合同：乙方已清楚并考慮

22、工地現場條件，包括周圍環(huán)境、交通道路、現場地質條件、施工水電、施工場地及 周圍地下管網、承包范圍、施工圖紙、施工組織設計，并已考慮施工技術措施、文明施工、安全生產 維護、 工期內趕工等因素。 乙方為完成本合同規(guī)定的工作所需考慮上述費用及施工組織中的所有費用 均已在本合同價款內，不再另外計取。對于招標文件和圖紙以外的特殊地質條件和公用管線的維護，反映在施工措施費和搶險費中。付款方式：為調動施工單位的工作積極性，建議工程進度達到雙方約定的形象時支付工程款，而不是按每月 完成工作量的 85%支付。對增加零星工程結算方法的約定， 參考行業(yè)情況在招標文件中直接寫明， 避免施工和結算時扯皮。合同在執(zhí)行過程

23、中任何不完善的地方，或同行合同中有值得借鑒的地方，及時迅速修改反映到新的招標文件 和合同中。 招標組織中的重要環(huán)節(jié)招標方式和范圍的確定千變萬化， 建議認真思考， 制定利于我司的游戲規(guī)則。 重視和珍惜游戲規(guī)則的制定權， 保護公司利益。招標范圍和標段的劃分需要視工程具體情況確定： 科貿園總包， 因工程量少，將地錨，市政工程等列入詢價 范圍。 石樓市政 工程招標時，將不銹鋼水箱和水泵列為招標內容，從報價結果看，不銹鋼水箱價高于我年度 招標價，水泵價格略低于我司經驗數據，故最終合同范圍未包含不銹鋼水箱。香雪山園林綠化工程，因雕塑 報價各家差別較多，擬定中標單位該項費用較高，故要求其承諾該項內容可由甲方

24、定價。評標：技術標和經濟標分步評審。技術標注重技術標準、施工措施、施工組織、管理班組、制度等的評定。 經濟標注重工程數量是否合理，材料價格是否合理等。中標通知書是否一定要發(fā)。向擬定中標單位發(fā)中標通知書，意味著在法律上認可其為中標單位，其余投標單 位未中標，若合同尚未簽訂，特別是招標文件中未附合同的項目，在簽訂合同時擬定中標單位往往會提出一 些困難，增加合同簽訂的難度，影響工程付款和進展。 合理低價中標如何執(zhí)行： 先評技術標， 可修改完善， 標準一致技術標均合格后再開經濟標， 是對低價中標的改進。 普通項目應嚴格執(zhí)行。綜合評分法也有缺陷，評價體系的科學性和合理性無標準。定標報告隱藏次低價，但投標

25、資料應完整存放至資料室備查。例如石樓項目總包招標時，最低價較次低價低約 2000 萬，致使合同簽訂時遭遇較大困難。對于擬定中標價低于或接近經驗值的項目，認真分析投標報價，工程數量統(tǒng)一的基礎上，分析其材料、人工 及管理費水平。避免報價中不合理的地方，例如數量少報，價格偏高。分析項目情況 （包含現場環(huán)境、 施工條件、 地質條件等） 是否有特殊性， 市場價格水平是否與經驗值相符 （包 含市場人工、材料、機械等的價格水平） ，擬定中標人的任務飽滿度等。（四）材料采購成本控制1、加強項目采購計劃管理。及時填報項目材料設備一覽表，招標前明確采購標準。對技術含量高的要盡早落實評標標準，充分了解市場和行業(yè)特性

26、，做到心中有數。2、供應商的選擇， 選擇 3-4 家供應商， 貨比三家、 低價中標， 集中采購、 批量供貨， 降低價格和采購成本。3、選擇供應商的四種方式： 公開競爭性招標采購 有限競爭性招標采購 詢價采購 直接簽訂合同采購4、供應商的管理建立直接伙伴戰(zhàn)略關系?！袄婀蚕?，風險共擔”例：科勒、歐派對供應商行為進行績效管理。評級、建立量化指標。 （保利地產供方評估表鏈接）5、供應方式探討哪些材料乙供？ 哪些材料甲限乙供（甲方限價）？ 哪些材料甲定乙供？ 哪些材料甲供？6、加強采購合同管理（五）施工階段的成本控制策略 施工階段由于設計已完成，工程量已完全具體化，因而影響工程投資的可能性只有5%-1

27、0%，節(jié)約投資的可能性已經很小，但工程投資都主要發(fā)生在這一階段，浪費投資的可能性很大。主要從以下五個方面進行成本控 制。加強現場管理：選擇有經驗的管理人員做工程負責人，嚴格督促按圖施工，嚴格進料抽查，嚴格材料代用和 變更。可對管理人員實行獎勵：在施工過程中，應鼓勵現場管理人員發(fā)現施工圖設計錯誤或提出優(yōu)化意見，可設立 節(jié)約合理建議獎。嚴格控制進度撥款：要主動控制工程量核算。 合理確定工程變更價款：變更后要主動管理變更價款。 合理規(guī)避索賠風險：在合同簽定時就應約定細致。在執(zhí)行中對合同偏差值要及時簽定補充合同，避免因時間 長、人員變動等出現相互之間分不清責任而扯皮的現象。如何在工程實施階段減少不必要

28、的費用，達到雙贏。1、簽證中需要注意的地方，嚴格執(zhí)行公司簽證管理規(guī)定，考慮是否需要簽，如何簽。土石方工程、零星工程、隱蔽工程是易簽證的內容，建議重點核查。是否需要簽：責任界定，是否屬于甲方責任、或其他設計或施工單位責任。 簽證時結合總包合同及其他合同， 是否措施費、預算包干費中已含， 是否包含在其他合同中， 是否重 復簽。2、細化工程，盡量做到一次成型，少返工、少破壞。特別是四大配套工程進場配合、綠化圍墻工程的盲目施工、道 路及下水道工程的經濟合理性等。3、簽證和變更的審批和流程公司簽證管理規(guī)定 ：審批權限， 5000 元以下經辦部門簽認， 5000-10000 由經辦部門、技術部和預結算部

29、共同協商處理， 超過 1 萬元的要公司領導審批。 各公司不應放棄這一管理責任和權利。4、結算階段 任何合同都會有不完善的地方，認真研究仔細分析合同條款和相關資料，找出利于我司的方面，可在結算爭 議時占主動。當然，最好是在招標及合同簽訂時對哪些條款有利于我們、哪些條款可能存在隱患就能夠做到 心中有數。國際廣場鋼結構工程結算：鋼材價差和栓接改焊接，該工程為綜合單價包干，合同執(zhí)行期間因鋼材漲價施工 單位向我司提出調價要求，為趕工期我司答應結算時再談，結算時我方提出施工時部分鋼結構連接由螺栓連 接改為焊接要求索賠增加了我司談判的力度。（六）關于營銷費用的成本控制策略 要點一：合理有效的推廣計劃 營銷推廣計劃的制定要考慮到房地產開發(fā)過程存在的很多不確定性，避免出現推廣已展開而開發(fā)建設進度比 計劃滯后，結果廣告費花出后效果卻大打折扣，導致費用超支。營銷推廣費要盡量做到在項目進度有保障的前提下（一般在項目獲得后，或正式開工后） ，按步驟展開廣