管理學(xué)中組織結(jié)構(gòu)的類型

1、組織結(jié)構(gòu)的類型再談?lì)愋椭跋日f一下對(duì)組織結(jié)構(gòu)含義的認(rèn)識(shí)。組織結(jié)構(gòu)既在組織之中的員工結(jié)構(gòu)，包括：生產(chǎn)工人、工程技術(shù)人員、管理人員、服務(wù)人員。1. 直線型組織結(jié)構(gòu)又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，是最古老、最簡(jiǎn)單的一種組織結(jié)構(gòu)類型。特點(diǎn)：不設(shè)職能機(jī)構(gòu)。上級(jí)對(duì)下級(jí)有直接的一切職權(quán)，即命令與服從的關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，命令統(tǒng)一；責(zé)權(quán)分明；決策迅速、指揮及時(shí)、工作效率高；管理成本低。缺點(diǎn)：組織規(guī)模大時(shí)，管理者負(fù)擔(dān)會(huì)很重。 有違專業(yè)化分工的原則； 權(quán)力過分集中， 易導(dǎo)致權(quán)力的濫用。適用于小型組織。2. 職能型組織結(jié)構(gòu)又稱多線型組織結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：在組織內(nèi)設(shè)置若干的職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也 就是各

2、基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：管理工作分工較細(xì)，利于提高專業(yè)化程度；由于吸收專家參與管理，可減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：最大缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)性差。多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于組織的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮；各職 能機(jī)構(gòu)往往不能很好配合； 過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，眼光會(huì)變得狹隘。那么這種原始意義的職能制呢沒有什么現(xiàn)實(shí)意義。3、 直線職能制組織結(jié)構(gòu)（現(xiàn)實(shí)中運(yùn)用最廣泛的職能形態(tài)，直線職能制仍被我國(guó)絕大多數(shù)企 業(yè)采用。）直線職能制組織形式， 是既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)；以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，

3、又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。缺點(diǎn)：1. 各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通作易重復(fù)，造成效率不高。2. 若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。3. 職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。4. 可能增加管理費(fèi)用。適用于中型企業(yè)，eg:目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)，甚至機(jī)關(guān)、醫(yī)院、學(xué)校。直線職能型組織結(jié)構(gòu)圖4、事業(yè)部制事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè) 所采用的典型的組織形式。有時(shí)也稱之為“聯(lián)邦分權(quán)化”， 因?yàn)樗且环N 分權(quán)制的組織形式。那么它的主要特點(diǎn)是 在直線職能制的框架基礎(chǔ)上，設(shè)立獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，即我們常見的“分公司”；企業(yè)總部呢主掌決策，那么用八個(gè)字概括事業(yè)部的主要特點(diǎn)即為“集中決

4、策、分散經(jīng)營(yíng)”；這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)化的一種改革。利弊：事業(yè)部制事在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。優(yōu)點(diǎn)：1）責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性；2）最高層擺脫日常管理事務(wù)，集中精力做好決策和規(guī)劃3）事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤(rùn)；4）通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出綜合管理人才。主要缺點(diǎn)：1）事業(yè)部局部利益和公司總體利益不易協(xié)調(diào)2）機(jī)構(gòu)重疊，成本高，浪費(fèi)；3）分權(quán)帶來的負(fù)面作用，可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)， 削弱對(duì)事業(yè)部地控制；4）事業(yè)部急于追求短期性的 成績(jī)，對(duì)于大量長(zhǎng)期投資很難迅速?zèng)Q

5、策。不算缺點(diǎn)，算特點(diǎn)：對(duì)管理者要求高，需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；管理機(jī) 構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事 業(yè)部經(jīng)理要求高適用于面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)的大規(guī)模組織，比如說很多設(shè)立跨國(guó)公司的大企業(yè)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖5、矩陣結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)。 既有按職能劃分的垂直管理系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向管理 系統(tǒng)。它具體又可分為二維矩陣和三維矩陣優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用；具有較大的機(jī)動(dòng)性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率； 各種專業(yè)人員同在一個(gè)組織共同工作一段時(shí)期，完成同一任務(wù)，為了一個(gè)目標(biāo)互相幫助，相互激發(fā)，

6、思路開闊，相得益彰。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)會(huì)產(chǎn)生責(zé)任不清。適用于專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式以展而來的一種組織形式。創(chuàng)新任務(wù)多，科技開發(fā)為主的企業(yè)。6、委員會(huì)制集體決策集體領(lǐng)導(dǎo)的管理者群體。將多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來，跨越職能界限地處理一些問題?？膳R時(shí)可常設(shè)。優(yōu)點(diǎn)：集思廣益：禾U用一群人的知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)與判斷力；群體決策：解決“職權(quán)分裂”，沒有完全決策權(quán)的問題；分散權(quán)力：避免專斷，獨(dú)裁； 加強(qiáng)溝通：面對(duì)面交談； 反映各利益集團(tuán)的利益。民主，調(diào)動(dòng)積極性。缺點(diǎn)：成本高；優(yōu)柔寡斷；決策慢職責(zé)分離；例如高校：學(xué)位評(píng)審委員會(huì)、招生委員會(huì)公司企業(yè)：審計(jì)委員會(huì)、高層管理委員會(huì)7、虛擬組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息

7、技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。 很大的特點(diǎn)：企業(yè)不斷縮小內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的范圍，擴(kuò)大與外部生產(chǎn)單位之間的分工協(xié)作。虛擬組織中的成員必須以相互信任 合作是虛擬組織存在的基礎(chǔ)。但由于虛擬組織突破了以內(nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的管理方法，各成員又保持著自己原有的風(fēng)格，勢(shì)必在成員的協(xié)調(diào)合作中出現(xiàn)問題。但各個(gè)成員為了獲取一個(gè)共同的市場(chǎng)機(jī)會(huì)結(jié)合在一起，他們?cè)诤献髦斜仨毐舜诵湃?，?dāng)信任成為分享成功的必要條件時(shí)，就會(huì)在各成員中形成一種強(qiáng)烈的依賴關(guān)系。否則，這些成員無法取得成功，顧客們也不會(huì)同他們開展業(yè)務(wù)。優(yōu)點(diǎn)1）減少管理層次，中心組織有很高的靈活,2）能集中精力做自己最擅長(zhǎng)的事情；實(shí)際中大部分中心組織將自己的職能集中在設(shè)計(jì)或營(yíng) 銷。缺點(diǎn)它是因?yàn)橥ㄟ^相對(duì)松散的契約紐帶,透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來進(jìn)行密切的合作。缺點(diǎn)：1）難以對(duì)制造活動(dòng)實(shí)施嚴(yán)密的控制，因而在產(chǎn)品質(zhì)量上存在風(fēng)險(xiǎn)；2）設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新很容易被竊取以要嚴(yán)格控制。有些企業(yè)通過擁有突出的能力處于虛擬組織的中心,并對(duì)其他成員產(chǎn)生有力的影響，使虛擬組織的協(xié)調(diào)變得相對(duì)容易。如耐克公司憑借設(shè)計(jì)和營(yíng)銷方面的卓越能力,將負(fù)責(zé)生產(chǎn)的亞洲的合作伙伴緊