企業(yè)成本控制分析外文翻譯

1、本科畢業(yè)論文外文翻譯( 2011 屆 )題 目：企業(yè)成本控制分析-以心心快餐經(jīng)營店為例分 院:會(huì)計(jì)分院專 業(yè):財(cái)務(wù)管理班 級:姓 名:學(xué) 號:指導(dǎo)老師:完成日期:2010年12月學(xué)院教學(xué)科研部制原文題目：成本控制 作者：羅杰奧比納得原文出處：reference for business, encyclopedia of business, 2nd ed.成本控制成本控制，也被稱為遏制成本或管理成本，一個(gè)廣闊的成本管理技術(shù)，它的經(jīng)濟(jì)增長目標(biāo)是降低成本提高企業(yè)效率。企業(yè)使用的成本控制方法，監(jiān)測，評價(jià)，并最終提升效率的具體領(lǐng)域，如部門、產(chǎn)品線。20世紀(jì)90年代的成本控制措施，受到了美國企業(yè)的首要關(guān)注

2、。一般而言，外包企業(yè)重組、撤資的外圍活動(dòng)，大規(guī)模裁員等成本控制戰(zhàn)略被認(rèn)為是升提升企業(yè)利潤和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的需要。其目的往往是降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣該企業(yè)給出的銷售價(jià)格就比其競爭對手具更大的利潤。一些成本控制的支持者認(rèn)為，這種戰(zhàn)略的成本削減計(jì)劃必須慎重，因?yàn)椴⒎撬薪档统杀镜姆椒ǎ紩?huì)對企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。在20世紀(jì)90年代的一個(gè)顯著的例子,首席執(zhí)行官鄧?yán)?綽號“電鋸阿爾”，盡管他大幅降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，但他領(lǐng)導(dǎo)的小器具制造公司依舊未能盈利。 鄧?yán)战夤土顺汕先f的工人和出售企業(yè)的業(yè)務(wù),在他擔(dān)任ceo兩年內(nèi)貢獻(xiàn)不大，公司的競爭地位和股票的價(jià)格大幅下滑。因此，在1998年公司董事會(huì)解雇了鄧?yán)?/p>

3、普，對他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。成本控制是一個(gè)持續(xù)的過程，與擬議的年度預(yù)算配合使用。該預(yù)算有助于：（1）組織、協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷售、服務(wù)和管理職能;（2）采取最大程度地利用現(xiàn)有的機(jī)會(huì)。根據(jù)財(cái)政歷年的進(jìn)步形式，將預(yù)算與實(shí)際結(jié)果作比，生成新的計(jì)劃和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，用以評價(jià)目前的行動(dòng)?？刂剖侵竿ㄟ^管理層的努力來影響個(gè)人的行為，由誰負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù),承擔(dān)成本,并獲得收入。 管理是一個(gè)過程，將其分為兩個(gè)階段： 規(guī)劃是指管理計(jì)劃的方式，希望人們?nèi)藗兡軌驁?zhí)行的程序，而控制是指受雇于這些計(jì)劃的程序是否符合實(shí)際表現(xiàn)。通過預(yù)算過程管理和會(huì)計(jì)控制、建立全面的公司目標(biāo),明確責(zé)任中心，確定各責(zé)任中心的具體目標(biāo),設(shè)計(jì)的程序

4、和標(biāo)準(zhǔn)報(bào)到和評價(jià)。一個(gè)分部的業(yè)務(wù)納入預(yù)算的組成部分，由責(zé)任方控制的。責(zé)任中心適用于組織單位和職能部門。通常一個(gè)人單獨(dú)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心更具實(shí)質(zhì)性，如果控制活動(dòng)不徹底，中心控制的人在活動(dòng)過程中，難以得到預(yù)期的活動(dòng)結(jié)果。成本中心只負(fù)責(zé)管理費(fèi)用，也就是說，他們不產(chǎn)生收益。例如會(huì)計(jì)部門，人力資源管理部門，內(nèi)部服務(wù)和類似提供內(nèi)部服務(wù)的部門。利潤中心承擔(dān)利潤和費(fèi)用的收入責(zé)任。例如，生產(chǎn)線或一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門可能會(huì)被認(rèn)為是利潤中心。如果利潤中心有自己的資產(chǎn)，它也可被視為一個(gè)投資中心，由此才能確定投資回報(bào)。責(zé)任中心使用的控制報(bào)告使管理者更具責(zé)任性，并且有助對利潤的計(jì)劃。預(yù)算案還規(guī)定了參考標(biāo)準(zhǔn)，表明了這次活動(dòng)的級別

5、、各單位負(fù)責(zé)人、能使用的資源及預(yù)期出現(xiàn)的結(jié)果。建立一個(gè)預(yù)算責(zé)任中心，規(guī)定其責(zé)任中心代表所承擔(dān)的責(zé)任，并確定組織內(nèi)的決策點(diǎn)。規(guī)劃過程提供了兩種控制機(jī)制：前饋：提供一個(gè)在行動(dòng)點(diǎn)（決策點(diǎn)）控制的基礎(chǔ);反饋：提供一種測量實(shí)施后的控制基礎(chǔ)。管理層的作用是引導(dǎo)公司未來的走向，明確決策，協(xié)調(diào)和指導(dǎo)員工活動(dòng)。管理部門還通過發(fā)展監(jiān)督程序,收集、記錄、評估反饋。因此,有效的管理控制結(jié)果,是通過制定計(jì)劃，提供資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn),引導(dǎo)員工的集體組織意識，從而提高評價(jià)和反饋的質(zhì)量及結(jié)果?？刂茍?bào)告是告訴管理者一個(gè)實(shí)體的活動(dòng)的管理信息報(bào)告。管理層提出控制報(bào)告僅供內(nèi)部使用,因此，指示財(cái)務(wù)部門發(fā)展量身訂作的報(bào)告格式。會(huì)計(jì)向管

6、理層提供一種格式來檢測管理的變化。此外，管理層還提到了企業(yè)的對外報(bào)告和特定行業(yè)的常規(guī)報(bào)告如損益表和資金報(bào)表。控制報(bào)告能提供管理層足夠的信息量，使管理人員可從最初的預(yù)算中分析的成本差異的原因。一個(gè)好的控制報(bào)告能突出不同管理層所需的重要信息。由于企業(yè)成功的關(guān)鍵因素（如種類和數(shù)量）是在變化的，所以會(huì)計(jì)控制報(bào)告必須及時(shí)修改。會(huì)計(jì)期間各不相同的控制報(bào)告必須涵蓋整個(gè)期間，由此管理層才可以采取有效的補(bǔ)救措施。此外，會(huì)計(jì)控制報(bào)告的及時(shí)傳播，給管理層足夠的時(shí)間采取行動(dòng)。當(dāng)進(jìn)行有效的管理，企業(yè)達(dá)到的目標(biāo)將和預(yù)算確定的目標(biāo)一致。管理者成功的程度取決于利潤，管理人員在行動(dòng)的時(shí)應(yīng)意識到自己更有效地對費(fèi)用進(jìn)行控制取得的收

7、入也會(huì)更多。雖然他們不能預(yù)測銷售的時(shí)間和實(shí)際銷售數(shù)量，他們可以決定他們的大部分資源的利用率，也就是說，他們可以影響成本方面。因此，管理性能的優(yōu)良可從其運(yùn)作的成本控制方面進(jìn)行評價(jià)。出于成本控制的目的，預(yù)算規(guī)定了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)開支。正如管理結(jié)構(gòu)的預(yù)算，它勾畫出一個(gè)路線圖，指導(dǎo)企業(yè)的工作。它闡述了一定銷售數(shù)量的假設(shè)條件下，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和互動(dòng)能力,市場動(dòng)態(tài),它的銷售隊(duì)伍,及其承載力,以提供正確的數(shù)量和質(zhì)量要求。會(huì)計(jì)在企業(yè)的規(guī)劃和控制中扮演了一個(gè)關(guān)鍵角色。它滲透在以下四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：（1）數(shù)據(jù)收集，（2）數(shù)據(jù)分析，（3）預(yù)算控制和管理，以及（4）整理和審查。會(huì)計(jì)師事務(wù)所在設(shè)計(jì)和獲取支持程序方面的規(guī)劃過程中發(fā)

8、揮關(guān)鍵作用。此外,他們還收集和傳播企業(yè)用于銷售和預(yù)訂有關(guān)的詳細(xì)資料。經(jīng)營管理人員有責(zé)任對企業(yè)各元素進(jìn)行規(guī)劃、編譯和協(xié)調(diào)，并根據(jù)會(huì)計(jì)科目的可行性及預(yù)算利潤率的分析來確定符合公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。管理者依賴會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和分析選擇不同形式的成本控制方案,管理者可以指導(dǎo)會(huì)計(jì)部門專門準(zhǔn)備這些期權(quán)報(bào)告的評估。電鋸阿爾事件說明，削減大部分費(fèi)用成本的措施不可作為實(shí)施可行目標(biāo)的途徑。例如，在大規(guī)模裁員中，該公司可能會(huì)失去它的很大一部分人力資本裁掉的老員工可能是他們領(lǐng)域的專家。因此，管理層必須確定哪些成本具有戰(zhàn)略意義。確定削減成本的戰(zhàn)略沖擊，管理者必須斟酌提出的變動(dòng)對所有事務(wù)區(qū)域的實(shí)際影響。例如，降低與制造產(chǎn)品直接相關(guān)的

9、可變成本，如材料和運(yùn)輸成本，可能是獲得更大利潤的關(guān)鍵。但管理層還必須考慮節(jié)約生產(chǎn)資金是否危害其他戰(zhàn)略利益像質(zhì)量或產(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)間。如果便宜的材料或其他運(yùn)輸系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，這種情況下，管理者需要謹(jǐn)記不能因眼前好處而丟失長遠(yuǎn)利益。成本控制中的一個(gè)趨勢是縮小企業(yè)責(zé)任中心，從而將一些日常的成本控制功能進(jìn)行整合。這種做法的目的是實(shí)施自下而上的成本控制措施，并鼓勵(lì)達(dá)成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。在20世紀(jì)90年代的成本控制措施，受到了美國企業(yè)的首要關(guān)注。一般而言，外包企業(yè)重組，撤資的外圍活動(dòng)，大規(guī)模裁員等成本控制戰(zhàn)略被認(rèn)為是需要升提升企業(yè)利潤和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。其目的往往是降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣該企業(yè)

10、給出的銷售價(jià)格就比其競爭對手具更大的利潤。一些成本控制的支持者認(rèn)為，這種戰(zhàn)略的成本削減計(jì)劃必須慎重，因?yàn)椴⒎撬薪档统杀镜姆椒?，都?huì)對企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。在20世紀(jì)90年代的一個(gè)顯著的例子,首席執(zhí)行官鄧?yán)?綽號“電鋸阿爾”，盡管他使用大幅降低企業(yè)生產(chǎn)成本的策略，但他領(lǐng)導(dǎo)的小器具制造公司依舊未能盈利。 鄧?yán)战夤土顺汕先f的工人和出售企業(yè)的業(yè)務(wù),在他擔(dān)任ceo兩年內(nèi)貢獻(xiàn)不大，且使公司的競爭地位和股票的價(jià)格大幅下滑。因此，在1998年公司董事會(huì)解雇了鄧?yán)?，對他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。行為管理涉及員工的態(tài)度和行為。而員工的行為管理結(jié)果涉及的若干問題和假設(shè)不適用于會(huì)計(jì)的控制功能。另一

11、方面,績效評估員工的行動(dòng)措施的業(yè)務(wù)成果，是比較實(shí)際結(jié)果和預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)的差距。這種管理方式的優(yōu)勢在于它能識別員工的行為弱點(diǎn)，并試圖糾正其弱點(diǎn)。 這一補(bǔ)救措施的過程評價(jià)，被稱為成本控制。成本控制是一個(gè)持續(xù)的過程，與擬議的年度預(yù)算配合使用。該預(yù)算有助于：（1）組織，協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷售，分銷，服務(wù)和管理職能;（2）采取最大程度地利用現(xiàn)有的機(jī)會(huì)。根據(jù)財(cái)政歷年的進(jìn)步形式，將預(yù)算與實(shí)際結(jié)果作比，生成新的計(jì)劃和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，用以評價(jià)目前的行動(dòng)。控制是指通過管理層的努力來影響個(gè)人的行為，由誰負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù),承擔(dān)成本,并獲得收入。 管理是一個(gè)過程，將其分為兩個(gè)階段： 規(guī)劃是指管理計(jì)劃的方式，希望人們?nèi)藗兡軌驁?zhí)行的程序，而控制

12、是指受雇于這些計(jì)劃的程序，是否符合實(shí)際表現(xiàn)。通過預(yù)算過程管理和會(huì)計(jì)控制、建立全面的公司目標(biāo),明確了責(zé)任中心，確定各責(zé)任中心的具體目標(biāo),設(shè)計(jì)的程序和標(biāo)準(zhǔn)報(bào)到和評價(jià)。一個(gè)分部的業(yè)務(wù)納入預(yù)算的組成部分，責(zé)任方發(fā)起控制的行動(dòng)。 責(zé)任中心是適用于組織單位和職能部門。通常一個(gè)人單獨(dú)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心更具實(shí)質(zhì)性，如果控制活動(dòng)不徹底，中心控制的人在活動(dòng)過程中，難以得到預(yù)期的活動(dòng)結(jié)果。 成本中心只負(fù)責(zé)管理費(fèi)用，也就是說，他們不產(chǎn)生收益。例如會(huì)計(jì)部門，人力資源管理部門，內(nèi)部服務(wù)和類似提供內(nèi)部服務(wù)的部門。 利潤中心承擔(dān)利潤和費(fèi)用的收入責(zé)任。例如，生產(chǎn)線或一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門可能會(huì)被認(rèn)為是利潤中心。如果利潤中心有自己的資產(chǎn)

13、，它也可被視為一個(gè)投資中心，為此，才能確定投資回報(bào)。責(zé)任中心使用的控制報(bào)告使管理設(shè)計(jì)更具責(zé)任性，從而協(xié)助對利潤的計(jì)劃。預(yù)算案還規(guī)定了參考標(biāo)準(zhǔn)，表明了這次活動(dòng)的級別、各單位負(fù)責(zé)人、能使用的資源及預(yù)期出現(xiàn)的結(jié)果。建立一個(gè)預(yù)算責(zé)任中心，其責(zé)任中心代表所承擔(dān)的責(zé)任，并確定組織內(nèi)的決策點(diǎn)。規(guī)劃過程提供了兩種控制機(jī)制：前饋：提供一個(gè)在行動(dòng)點(diǎn)（決策點(diǎn)）控制的基礎(chǔ);反饋：提供一種測量實(shí)施后的控制基礎(chǔ)。管理層的作用是引導(dǎo)公司未來的走向，明確決策協(xié)調(diào)和指導(dǎo)員工活動(dòng)。管理部門還通過發(fā)展監(jiān)督程序,收集、記錄、評估反饋。因此,有效的管理控制結(jié)果,通過制定計(jì)劃，提供資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn),引導(dǎo)員工的集體組織意識;從而提高評

14、價(jià)和反饋的質(zhì)量及結(jié)果。 控制報(bào)告是告訴管理者一個(gè)實(shí)體的活動(dòng)的管理信息報(bào)告。管理層提出控制報(bào)告僅供內(nèi)部使用,因此，指示財(cái)務(wù)部門發(fā)展量身訂作的報(bào)告格式。會(huì)計(jì)向管理層提供一種格式來檢測管理的變化。此外，管理層還提到了企業(yè)的對外報(bào)告和特定行業(yè)的常規(guī)報(bào)告如損益表和資金報(bào)表?？刂茍?bào)告能提供管理層足夠的信息量，使管理人員可從最初的預(yù)算中分析的成本差異的原因。 一個(gè)好的控制報(bào)告能重點(diǎn)突出管理層不同部門所需的重要信息。由于成功的關(guān)鍵因素（如種類和數(shù)量）是在變化的，所以會(huì)計(jì)控制報(bào)告必須及時(shí)修改。會(huì)計(jì)期間各不相同的控制報(bào)告必須涵蓋整個(gè)期間，由此管理層才可以采取有效的補(bǔ)救措施。此外，會(huì)計(jì)控制報(bào)告的及時(shí)傳播，給管理層足

15、夠的時(shí)間采取行動(dòng)。當(dāng)他們進(jìn)行有效的管理，企業(yè)將會(huì)達(dá)到的目標(biāo)和預(yù)算確定的目標(biāo)一致。管理者成功的程度取決于利潤，收入不斷超越費(fèi)用。管理人員在行動(dòng)的時(shí)應(yīng)意識到自己更有效地對費(fèi)用進(jìn)行控制取得的收入也會(huì)更多。雖然他們不能預(yù)測銷售的時(shí)間和實(shí)際銷售數(shù)量，他們可以決定他們的大部分資源的利用率，也就是說，他們可以影響成本方面。因此，管理的性能的優(yōu)良可從其運(yùn)作的成本控制方面進(jìn)行評價(jià)。出于成本控制的目的，預(yù)算規(guī)定了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)開支。正如管理結(jié)構(gòu)的預(yù)算，它勾畫出一個(gè)路線圖，指導(dǎo)企業(yè)的工作。它闡述了一定銷售數(shù)量的假設(shè)條件下，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和互動(dòng)能力,市場動(dòng)態(tài),它的銷售隊(duì)伍,及其承載力,以提供正確的數(shù)量和質(zhì)量要求。一個(gè)對預(yù)

16、算的計(jì)算和檢驗(yàn)的細(xì)節(jié)表明，管理層預(yù)期銷售人員在達(dá)到銷售預(yù)測的花費(fèi)。該細(xì)節(jié)也表明，管理層預(yù)計(jì)在一定銷售范圍內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的成本款額，根據(jù)歷史和當(dāng)前的信息管理的基礎(chǔ)做出最佳的商業(yè)判斷。根據(jù)計(jì)算的預(yù)算費(fèi)用和當(dāng)前數(shù)據(jù)的對比審核，有力地表明生產(chǎn)一個(gè)1000單位的特定奢侈品將花費(fèi)10萬美元，每單位100美元。此外，管理層也決定了銷售人員將花費(fèi)約80,000美元售出這1000單位，每單位80元的銷售費(fèi)用。根據(jù)每單位180美元的總支出，管理設(shè)定這個(gè)奢侈品的銷售單價(jià)為500美元。在某時(shí)間段或活動(dòng)結(jié)束的這個(gè)月，管理者比較該月的實(shí)際費(fèi)用和標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)，用來確定存在差異的程度和原因，并分析在哪些領(lǐng)域需要控制成本。 會(huì)計(jì)

17、在企業(yè)的規(guī)劃和控制中扮演了一個(gè)關(guān)鍵角色。它滲透在以下四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：（1）數(shù)據(jù)收集，（2）數(shù)據(jù)分析，（3）預(yù)算控制和管理，以及（4）整理和審查。預(yù)算和控制管理。會(huì)計(jì)師事務(wù)所中發(fā)揮關(guān)鍵作用,在設(shè)計(jì)和獲取支持程序方面的規(guī)劃過程。此外,他們還收集和傳播企業(yè)用于銷售和預(yù)訂有關(guān)的詳細(xì)資料。整理和審查。經(jīng)營管理人員有責(zé)任對企業(yè)各元素進(jìn)行規(guī)劃、會(huì)編譯和協(xié)調(diào)，并根據(jù)會(huì)計(jì)科目的可行性及預(yù)算的利潤率分析來確定符合公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。管理者依賴會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和分析選擇不同形式的成本控制方案,管理者可以指導(dǎo)會(huì)計(jì)部門專門準(zhǔn)備這些期權(quán)報(bào)告的評估。電鋸阿爾事件說明，削減大部分費(fèi)用成本的措施不可作為實(shí)施可行目標(biāo)的途徑。例如，在大規(guī)模裁

18、員中，該公司可能會(huì)失去它的很大一部分人力資本裁掉的老員工可能是他們領(lǐng)域的專家。因此，管理層必須確定哪些成本具有戰(zhàn)略意義的，哪些不是。要確定削減成本的戰(zhàn)略沖擊，管理者必須斟酌提出的變動(dòng)對所有事務(wù)區(qū)域的實(shí)際影響。例如，降低與制造產(chǎn)品直接相關(guān)的可變成本，如材料和運(yùn)輸成本，可能是獲得更大利潤的關(guān)鍵。當(dāng)然，管理層還必須考慮節(jié)約生產(chǎn)資金是否危害其他戰(zhàn)略利益像質(zhì)量或產(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)間。如果便宜的材料或其他運(yùn)輸系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，這種情況下，管理者需要謹(jǐn)記不能因眼前好處丟失長遠(yuǎn)利益。,成本控制的一個(gè)趨勢是關(guān)注的焦點(diǎn)對縮小企業(yè)責(zé)任中心,從而轉(zhuǎn)移一些成本控制功能來日常經(jīng)理擁有最多的知識和影響他們的地區(qū)如何花錢。這

19、種做法的目的是實(shí)施自下而上的成本控制措施，并鼓勵(lì)達(dá)成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。成本控制中的一個(gè)趨勢是縮小企業(yè)責(zé)任中心，從而將一些日常的成本控制功能進(jìn)行整合。這種做法的目的是實(shí)施自下而上的成本控制措施，并鼓勵(lì)達(dá)成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。英語原文:the necessity of control in new variable business environment is not latent for any person and managementas a response factor for stockholdersand another should implement a greatc

20、ontrol over his/her organization.提供更好的翻譯建議cost control roger j. abinader reference for business，encyclopedia of business, 2nd ed.cost control, also known as cost management or cost containment, is a broad set of cost accountingmethods and management techniques with the common goal of improving busin

21、ess cost-efficiency by reducing costs, or at least restricting their rate of growth. businesses use cost control methods to monitor, evaluate, and ultimately enhance the efficiency of specific areas, such as departments, divisions, or product lines, within their operations.during the 1990s cost cont

22、rol initiatives received paramount attention from corporate america. often taking the form of corporate restructuring, divestmentof peripheral activities, mass layoffs,or outsourcing,cost control strategies were seen as necessary to preserveor boostcorporate profits and to maintainor gaina competiti

23、ve advantage. the objective was often to be the low-cost producer in a given industry, which would typically allow the company to take a greater profit per unit of sales than its competitors at a given price level.some cost control proponents believe that such strategic cost-cutting must be planned

24、carefully, as not all cost reduction techniques yield the same benefits. in a notable late 1990s example, chief executive albert j. dunlap, nicknamed chainsaw al because of his penchant for deep cost cutting at the companies he headed, failed to restore the ailing small appliance maker sunbeam corpo

25、ration to profitability despite his drastic cost reduction tactics. dunlap laid off thousands of workers and sold off business units, but made little contribution to sunbeams competitive position or share price in his two years as ceo. consequently, in 1998 sunbeams board fired dunlap, having lost c

26、onfidence in his one-trick approach to management.behavioral management deals with the attitudes and actions of employees. while employee behavior ultimately impacts on success, behavioral management involves certain issues and assumptions not applicable to accountings control function. on the other

27、 hand, performance evaluation measures outcomes of employees actions by comparing the actual results of business outcomes to predetermined standards of success. in this way management identifies the strengths it needs to maximize, and the weaknesses it seeks to rectify. this process of evaluation an

28、d remedy is called cost control.cost control is a continuous process that begins with the proposed annual budget. the budget helps: (1) to organize and coordinate production, and the selling, distribution, service, and administrative functions; and (2) to take maximum advantage of available opportun

29、ities. as the fiscal year progresses, management compares actual results with those projected in the budget and incorporates into the new plan the lessons learned from its evaluation of current operations.control refers to managements effort to influence the actions of individuals who are responsibl

30、e for performing tasks, incurring costs, and generating revenues. management is a two-phased process: planningrefers to the way that management plans and wants people to perform, while controlrefers to the procedures employed to determine whether actual performance complies with these plans. through

31、 the budget process and accounting control, management establishes overall company objectives, defines the centers of responsibility, determines specific objectives for each responsibility center, and designs procedures and standards for reporting and evaluation.a budget segments the business into i

32、ts components or centers where the responsible party initiates and controls action. responsibility centersrepresent applicable organizational units, functions, departments, and divisions. generally a single individual heads the responsibility center exercising substantial, if not complete, control o

33、ver the activities of people or processes within the center and controlling the results of their activity. cost centersare accountable only for expenses, that is, they do not generate revenue. examples include accounting departments, human resources departments, and similar areas of the business tha

34、t provide internal services. profit centersaccept responsibility for both revenue and expenses. for example, a product line or an autonomous business unit might be considered profit centers. if the profit center has its own assets, it may also be considered an investment center,for which returns on

35、investment can be determined. the use of responsibility centers allows management to design control reports to pinpoint accountability, thus aiding in profit planning.a budget also sets standards to indicate the level of activity expected from each responsible person or decision unit, and the amount

36、 of resources that a responsible party should use in achieving that level of activity. a budget establishes the responsibility center, delegates the concomitant responsibilities, and determines the decision points within an organization.the planning process provides for two types of control mechanis

37、ms:feedforward: providing a basis for control at the point of action (the decision point); andfeedback: providing a basis for measuring the effectiveness of control after implementation.managements role is to feedforwarda futuristic vision of where the company is going and how it is to get there, an

38、d to make clear decisions coordinating and directing employee activities. management also oversees the development of procedures to collect, record, and evaluate feedback.therefore, effective management controls results from leading people by force of personality and through persuasion; providing an

39、d maintaining proper training, planning, and resources; and improving quality and results through evaluation and feedback.control reports are informational reports that tell management about an entitys activities. management requests control reports only for internal use, and, therefore, directs the

40、 accounting department to develop tailor-made reporting formats. accounting provides management with a format designed to detect variations that need investigating. in addition, management also refers to conventional reports such as the income statement and funds statement, and external reports on t

41、he general economy and the specific industry.control reports, then, need to provide an adequate amount of information so that management may determine the reasons for any cost variances from the original budget. a good control report highlights significant information by focusing managements attenti

42、on on those items in which actual performance significantly differs from the standard.because key success factors shift in type and number, accounting revises control reports when necessary. accounting also varies the control period covered by the control report to encompass a period in which manage

43、ment can take useful remedial action. in addition, accounting disseminates control reports in a timely fashion to give management adequate time to act before the issuance of the next report.managers perform effectively when they attain the goals and objectives set by the budget. with respect to prof

44、its, managers succeed by the degree to which revenues continually exceed expenses. in applying the following simple formula, managers, especially those in operations, realize that they exercise more control over expenses than they do over revenue.while they cannot predict the timing and volume of ac

45、tual sales, they can determine the utilization rate of most of their resources, that is, they can influence the cost side. hence, the evaluation of managements performance and its operations is cost control.for cost control purposes, a budget provides standard costs. as management constructs budgets

46、, it lays out a road map to guide its efforts. it states a number of assumptions about the relationships and interaction among the economy, market dynamics, the abilities of its sales force, and its capacity to provide the proper quantity and quality of products demanded.accounting plays a key role

47、in all planning and control. it does this in four key areas: (1) data collection, (2) data analysis, (3) budget control and administration, and (4) consolidation and review.the accountants play a key role in designing and securing support for the procedural aspects of the planning process. in additi

48、on, they design and distribute forms for the collection and booking of detailed data on all aspects of the business.although operating managers have the main responsibility of planning, accounting compiles and coordinates the elements. accountants subject proposed budgets to feasibility and profitab

49、ility analyses to determine conformity to accepted standards and practices.management relies on such accounting data and analysis to choose from several cost control alternatives, or management may direct accounting to prepare reports specifically for evaluating such options. as the chainsaw al epis

50、ode indicated, all costs may not be viable targets for cost-cutting measures. for instance, in mass layoffs, the company may lose a significant share of its human capitalby releasing veteran employees who are experts in their fields, not to mention by creating a decline in morale among those who remain. thus management must identify which costs have strategic significance and which do not.to determine the strategic impact of cost-cutting, management has to weigh the net effects of