資源與運營管理案例解析8

1、資源與運營管理案例解析案例 361992 年，諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€經(jīng)營計算機(jī)、電子消費 品和電信產(chǎn)品的高科技集團(tuán)。 這一年， 奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。 這位首席執(zhí)行官一上任就推 出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮， 或出售， 或獨立出去， 甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)， 集 中 90%的資金和人力加強(qiáng)移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。諾基亞的決策者以其對移動通訊行業(yè)發(fā)展趨勢的敏銳把握， 抓住了這個絕佳時機(jī)。 諾基亞一直擁有領(lǐng)先科技的優(yōu)勢， 更重視科技的實際應(yīng)用。 當(dāng)別的公司還在加強(qiáng)模擬技術(shù)的研究

2、時， 諾基亞操作簡便的數(shù)字移 動電話已準(zhǔn)備就序。 這些電話經(jīng)過專門處理， 能適用于全球范圍內(nèi)的不同頻率和標(biāo)準(zhǔn)。 1998 年生產(chǎn)出第一億部移動電話，成為世界最大移動電話生產(chǎn)商。根據(jù)以上案例，回答以下各題 。1、對諾基亞當(dāng)時經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變利用SWO分析法進(jìn)行分析，其優(yōu)勢和劣勢的分析角度一般不包括（ D ）。A、文化和結(jié)構(gòu)B、提供服務(wù)的質(zhì)量C團(tuán)隊技能D、競爭對手2、 諾基亞在推出以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略這一決策前應(yīng)對公司進(jìn)行SWO分析, 其中公司的優(yōu)勢是（ B ）。A、競爭對手反應(yīng)速度慢B、擁有領(lǐng)先科技，更重視科技的實際應(yīng)用C諾基亞同時經(jīng)營多個行業(yè)D、擁有電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)3、 用SWO分析法進(jìn)

3、行分析，諾基亞公司推出移動電話業(yè)務(wù)時，面臨的機(jī)會是（C ）。A、充足的資金和人力B、擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠C移動通訊行業(yè)成為發(fā)展趨勢D、奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司4、對于諾基亞的轉(zhuǎn)型， 可以借助于“四步法”進(jìn)行決策， 解決問題， 其中第一步是 （A ）。A、查明問題B、尋求解決方案C做出決策D、執(zhí)行與評估5、利用SWO分析法對推出移動電話業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，屬于“四步法”的（B ）A、第一步查明問題B、第二步尋求解決方案C第三步做出決策D、第四步執(zhí)行與評估案例 371995 年 12 月 1 日夜，馬爾登 ?米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫 ?費爾斯丁是這家家族企業(yè) 的第三代傳人。 在火災(zāi)發(fā)生后， 他并沒有簡

4、單地采取拿到火災(zāi)保險， 然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng) 營的做法。他采取的做法是：首先為 1 400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付 3個月的工 資，并且將這些員工的健康福利增加 9 個月， 然后再開始重建工廠。 他的這些做法使他贏得 了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽(yù)。費爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天， 費爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時候， 許多工人潸然淚下。 公司成立了一個由費爾斯丁本人、 其他三位高級管理人員以及來自各個部門 的代表組成的危機(jī)處理小組。 這個危機(jī)處理小組每天開會討論傷者的處境， 對公司員工當(dāng)前 的最緊迫需要進(jìn)行

5、評估， 建立一個溝通暨員工培訓(xùn)中心， 爭取社區(qū)資源的幫助甚至包括 為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物?；馂?zāi)過后，公司重建廠房， 買入新的技術(shù)， 當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時， 他們得知，要想操作新的機(jī)器設(shè)備，就必須掌握計算機(jī)知識。在不到一年的時間里，600 多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了計算機(jī)課程的學(xué)習(xí)。 之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市 場聲譽(yù)，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。根據(jù)以上案例，回答以下各題 。1、火災(zāi)發(fā)生后，公司重建廠房，采用了新技術(shù)重新開工，由此可以看出馬爾登公司的做法 屬于（ A ）變革。

6、A、激進(jìn)式B、漸進(jìn)式C緩慢式D、潛在式2、 在發(fā)生火災(zāi)后，馬爾登公司增加健康福利，重建工廠，這種變革是由（D ）引發(fā)的。A、內(nèi)部原因和外部原因B、既不是內(nèi)部原因也不是外部原因C內(nèi)部原因D、外部原因3、由于采用了新的機(jī)器設(shè)備， 員工們就必須掌握計算機(jī)知識， 由此帶來的變革屬于 （ C ） 因素。A、競爭B、消費者C技術(shù)進(jìn)步D、人口統(tǒng)計甚至對員工士氣極具破壞性，4、馬爾登公司由于火災(zāi)帶來的一系列變革可能會令員工不安，此時作為管理層不應(yīng)該（ D ）。A、設(shè)立危機(jī)處理小組B、做工作來提高員工士氣C積極傾聽員工的建議和想法D、裁減人員，以開源節(jié)流5、不屬于馬爾登公司在火災(zāi)發(fā)生后實施的變革的特點是（A ）

7、。A、細(xì)微的B、轉(zhuǎn)變性的C根本性的D、自上而下的案例 38由于經(jīng)濟(jì)形勢不好， 2002年麥當(dāng)勞公司第三季的利潤比去年 （2001 年）同期下降 11%， 是過去 8個季度里的第 7次下降。麥當(dāng)勞的更大危機(jī)來自內(nèi)部， 顧客不斷抱怨快餐店衛(wèi)生狀 況不佳，員工的服務(wù)態(tài)度粗暴，所提供的食品缺乏口味，而且品種稀少。2003 年初，面對這種困境，坎塔盧波推出了麥當(dāng)勞宣言，也叫“勝利計劃”。其目的十分明確 : 為顧客提供更好、更快和更佳就餐環(huán)境的服務(wù)。對前任格林伯格留下的各種“爛 攤子”予以大刀闊斧的改革。 叫停了格林伯格頗為得意的一項名為“創(chuàng)新計劃”的工程，同時擱置了格林伯格另一項大膽的實驗：正式就餐。

8、這次變革有支持者， 也有反對者，坎塔盧 波在處理復(fù)雜問題時，善于堅持自己的主張。通過縮短服務(wù)時間，發(fā)起聲勢浩大的新品牌宣傳 : “我就喜歡”等措施，使麥當(dāng)勞迅速恢復(fù)了活力。 2004 年上半年，麥當(dāng)勞再次增長 13%，達(dá) 91 億美元，純利潤額更是比 03 年同一時期增長 38%，達(dá) 11 億美元。隨著利潤的增長，大家慢慢接受了這樣的改變。根據(jù)以上案例，回答以下各題 。1、麥當(dāng)勞的這次變革屬于（ A ）變革。A、激進(jìn)式B、無阻礙式C漸進(jìn)式D、內(nèi)部原因引發(fā)式2、 不屬于麥當(dāng)勞實施這次變革的特點的是（B ）。A、轉(zhuǎn)變性的B、細(xì)微的C根本性的D、自上而下的3、 引發(fā)麥當(dāng)勞這次變革的原因是（D ）。A

9、、內(nèi)部原因B、外部原因C技術(shù)因素D、內(nèi)部原因和外部原因4、關(guān)于麥當(dāng)勞這次變革的原因，說法錯誤的是（ C ）。A、經(jīng)濟(jì)形勢不好，利潤持續(xù)下降B 、食品口味缺乏，品種過少C顧客無理取鬧D、員工服務(wù)態(tài)度不佳5、組織外部的變革看起來與組織無關(guān)，但如果不重視，也會帶來毀滅性后果，這些外部因 素不包括（ B ）。A、競爭因素B、團(tuán)隊紛爭因素C科技進(jìn)步因素D、全球化因素案例 39倪先生是一家公司的老總， 他的公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革， 變革的 主要措施有：（ 1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力、競爭 能力與管理效率， 下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制， 倪先

10、生和公司管理層經(jīng)過精心研究 和策劃， 做出了先實行模擬事業(yè)部制， 而后實行獨立事業(yè)部制的決定， 將廠部的八個職能部 門重新合并成八部一室，壓縮分流 50 多名處室人員。在變革的過程中，倪先生讓員工積極 參與， 讓每個員工了解變革的具體計劃， 并要求他們及時反饋。 最終該公司成功推行了事業(yè) 部制。（2）改革科研體制。 2000 年以前， 該公司將研究所集中于總廠， 負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)， 由于科研人員遠(yuǎn)離市場， 缺乏市場意識， 新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化， 不能及時滿足消費者的需求。 針對這一矛盾， 倪先生果斷做出了把科技人員推向市場的決策， 即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究

11、所， 而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。 這一措施取得 了很好的效果， 消除了科研與生產(chǎn)、 銷售脫節(jié)的弊端， 產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用也得以減少。同時，由于信息技術(shù)的進(jìn)步，倪先生為公司引進(jìn)了一套最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。 根據(jù)以上案例，回答以下各題 。1、 倪先生的公司推行事業(yè)部制時的變革屬于（C ）變革。A、激進(jìn)式B、混合式C漸進(jìn)式D、緩慢式2、 在改革科研體制時，該公司的變革屬于（D ）變革。A、平穩(wěn)式B、混合式C漸進(jìn)式D、激進(jìn)式3、 對推行事業(yè)部制時所采用的這種變革方式，說法正確的是（B ）。A、轉(zhuǎn)變性的B、自下而上的C重大的、根本的D、非連續(xù)的4、 影響該公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行變革的外部因素不包

12、括（A ）因素。A、人口統(tǒng)計B、競爭C消費者D、技術(shù)進(jìn)步5、由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費者的需求，這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的（C ）因素。A、人口統(tǒng)計B、全球化C消費者D、技術(shù)進(jìn)步案例 40莫衷一是。 為了解決這個問題， 當(dāng)時DB 公司的主要業(yè)務(wù)是向蘇格蘭的客戶提供電力供應(yīng)以及一些有限的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。 英國政府的放松管制政策使得 DB公司不得不向競爭對手敞開自己的市場，同時也時刻面臨 著被兼并的危險。 在這種情況下， 同行的許多企業(yè)都紛紛進(jìn)行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)變革。 企業(yè)未 來的發(fā)展方向是什么？關(guān)于這個問題的回答眾說紛紜，定要為

13、股東DB的CEO給公司主要部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)了一份備忘錄，征求他們的意見，并希望他們就企業(yè)的 發(fā)展問題提出自己的建議。同時為了保證變革的順利實施， CEO要求各個部門的領(lǐng)導(dǎo) 征求部門員工的意見，尤其是抵制變革的員工的意見，用事實說話，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，讓其參 與到變革當(dāng)中。 最終， 領(lǐng)導(dǎo)明確公司的變革目標(biāo)是成為一家國際化的多種經(jīng)營公司； 提供更高的投資回報率，在未來五年里把公司的規(guī)模擴(kuò)大為現(xiàn)在的三倍。、混合式、緩慢式A ）。 、細(xì)微的變化 、自下而上的變革1、根據(jù)文中對變革過程的描述，該企業(yè)實施此次變革的類型是（C ）。A、漸進(jìn)式BC激進(jìn)式D2、該企業(yè)此次結(jié)構(gòu)變革的特點是（A、自上而下的變革BC自然發(fā)生的變革D 3、引起