2913.A摩托羅拉對在華銷售人員的績效考核管理 本科畢業(yè)設計

1、本科畢業(yè)設計（論文）摩托羅拉對在華銷售人員的績效考核管理 學 院 經(jīng)濟管理學院 專 業(yè) 工商管理 年級班別 學 號 學生姓名 指導教師 年 月 日 摘 要日益激烈的競爭和先進制造技術的應用使企業(yè)對銷售人員的管理越來越重要，并且管理工作越來越細，其核心是對銷售人員進行績效考核的管理。在全球，摩托羅拉公司作為一家典型的跨國企業(yè)，它有著優(yōu)異的成績。在日新月異的手機市場里，也曾經(jīng)是龍頭老大。但是，手機行業(yè)比任何一個行業(yè)的競爭都要激烈，改變的速度也是沒有人可以完全預測。因此，摩托羅拉公司在世界上面臨的是嚴峻的考驗，在中國地區(qū)競爭的狀況就更加是無法想象。因此，在摩托羅拉公司內(nèi)部，除了在全球執(zhí)行的完善的整體

2、的績效管理系統(tǒng)外，還必須擁有一套針對中國地區(qū)銷售人員的績效管理系統(tǒng)。而有了考核管理，就必須有考核的規(guī)范，對此，銷售主管人員就必須負擔起對銷售人員考核管理的重要任務，并在不斷改善與改變中提高銷售人員的工作熱情與工作的效率，進而提升銷售目標。本論文主要是從針對摩托羅拉公司在中國地區(qū)績效管理現(xiàn)狀作為出發(fā)點談起，從現(xiàn)狀找出原因、問題，再從問題提出對策。關鍵詞：績效管理，考核，銷售人員，中國地區(qū)abstract because of the amazing competition and the application of advanced manufactural technology, how t

3、o manage the salesman becomes more and more important in company, and the management covers more and more fields. the core of the management is examining the salesmans performance.motorola is a representative multinational company with the remarkable achievement in the world. it has ever been the le

4、ader in the changeable mobile market. however, the competition is dog-eat-dog in the mobile market compare to the others. nobody can forecast how fast it will be different. now motorola ltd. faces the baptism in the world, especially in china. therefore, it is necessary that motorola ltd. should hav

5、e the perfect and unitary management system for salesmans performance in the worldwide, as well as the special system for china market. the management demands the rule. thats why the manager must with responsibility for the examination, stimulating salesmans passion and improve the efficiency then e

6、valuating the market target after incessant improvement. this essay is mainly about finding out the problems and the countermeasure of the chinese performance management of motorola ltd.key words: performance management, examination, salesman, china目 錄1 緒論 1 1.1題目背景及目的1 1.2國內(nèi)外研究狀況2 1.3題目研究方法4 1.4研究內(nèi)

7、容及論文構成42績效管理的作用與意義 52.1銷售人員績效管理的作用52.2銷售人員績效管理的意義5 2.2.1績效管理的核心目的 5 2.2.2績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺5 2.2.3績效管理為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供了必要依據(jù)6 2.2.4績效管理提供的必要依據(jù)在法律上的重要性 63 摩托羅拉公司對在華銷售人員績效管理的現(xiàn)狀73.1摩托羅拉公司對在華銷售人員績效管理的主要內(nèi)容73.2摩托羅拉公司對在華銷售人員績效管理的組成分析83.3摩托羅拉公司對在華銷售人員績效管理的步驟114 摩托羅拉公司在華銷售人員績效管理的存在問題134.1銷售人員對績效管理的模糊認識134.2銷售人

8、員績效考核標準的不均衡134.3績效管理責任的不明確144.4銷售人員工作情緒的不穩(wěn)定144.5績效考核內(nèi)容的混亂155 造成摩托羅拉公司績效管理存在問題的原因 165.1沒有完整的培訓過程使員工了解績效管理事情 165.2大總體的考核制度忽略小個體的特殊165.3缺乏反饋 175.4 統(tǒng)一標準不同回報176 完善摩托羅拉公司績效管理的對策 196.1加強溝通196.2清晰績效考核的原則196.3讓銷售人員清晰了解公司考核指標的要求216.4人性化績效管理設計22結論 27參考文獻與資料28致謝291 緒論1.1 題目背景及目的摩托羅拉公司創(chuàng)立于1928年，是世界財富百強企業(yè)之一，是全球通訊行

9、業(yè)的領導者，并于1987年進入中國，首先在北京設立辦事處，于1992年在天津注冊成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，生產(chǎn)尋呼機、手機、對講機、無線通信設備、半導體、汽車電子等，產(chǎn)品銷售到中國和世界市場。一直以來，摩托羅拉公司是中國電子領域最大的外商投資企業(yè)、美國在華最大的投資商和中國最成功的外商投資企業(yè)之一。摩托羅拉在中國地區(qū)始終貫徹以“雙贏”為精髓的發(fā)展戰(zhàn)略，提出“以中國為家，扎根中國”的理念，得到了中國政府和人民的支持。經(jīng)過十五年的發(fā)展，摩托羅拉在中國取得了巨大的成功，已經(jīng)成為一個家喻戶曉的著名品牌。2001年，摩托羅拉公司繼續(xù)在華取得了非凡的業(yè)績，銷售總額達到49億美元，在無線通信系統(tǒng)方面

10、獲得了中國聯(lián)通cdma最大合同，同中國移動和中國聯(lián)通等運營商簽訂了14.4億美元的cdma、gsm、gprs網(wǎng)絡建設和擴容合同。由于推出系列gsm、gprs和cdma手機，摩托羅拉公司在華已經(jīng)連續(xù)三年保持了市場份額第一的位置。根據(jù)對外經(jīng)貿(mào)部的統(tǒng)計，摩托羅拉中國公司以優(yōu)異業(yè)績?nèi)〈胚B冠的上海大眾，榮登“在華外企500強之首”。但是，在最近時間里，諾基亞以超快的速度超越的摩托羅拉在手機行業(yè)的領頭地位。因此，摩托羅拉公司更應該進行深入的檢討、反饋的階段。從2006年12月，開始以實習生身份進入摩托羅拉公司工作，從終端銷售人員上升到零售主任的角色，筆者對于摩托羅拉公司的績效管理有著很大的感受，并且親自

11、利用工作的業(yè)余時間收集資料，為本論文打好了數(shù)據(jù)基礎。其實，績效考核的最終目的是改善銷售人員的工作表現(xiàn)，已達到企業(yè)的經(jīng)營目標，并提高銷售人員的滿意程度和未來的成就感。績效考核為銷售人員工資調(diào)整、職務變更提供了依據(jù)，并且通過績效考核還可以讓銷售人員明白企業(yè)對自己的評價，自己的優(yōu)勢、不足和努力方向。另外，績效考核還可以為管理者和銷售人員之間建立起一個正式的溝通橋梁，促進管理者和銷售人員的理解和協(xié)作。那么怎樣的績效考核才稱得上是有效的績效考核呢？筆者認為，有效的績效考核就是：能夠在既定的時間內(nèi)充分完成預先所作的設計；使銷售人員在充分地感到“被信任”，而不是“被整”的同時，認識到自身工作與既定要求間存在

12、的差異或溢出；能夠使主管領導對下屬銷售人員有一個明確的認識和清晰的把握；能夠使工作中存在的潛在問題得到充分的凸顯，從而將“問題”化解于無形；能夠使銷售人員和管理者同時明確“下一步要做什么”和“怎么做”。這一點很重要；當然，還有一個最為根本的作用：績效考核的結果的確能夠真實、客觀地反映銷售人員的工作狀況。如果能夠有效地考評企業(yè)團隊及銷售人員績效，則不僅可以借此掌握銷售人員對企業(yè)的貢獻或不足，更可在整體上為人力資源的管理，提供決策性的評估資料。1.2國內(nèi)外研究狀況對于績效管理這個研究的題材，國內(nèi)外很多學者都進行過很多的研究。國內(nèi)，通過李松林同志的企業(yè)員工績效考核設計與實施一文，筆者在內(nèi)容中了解到，

13、在中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟的20多年來，績效考核大致經(jīng)歷了四個發(fā)展階段： 1、平均主義思想下的賞罰調(diào)劑階段（20世紀80年代-90年代初期）這個階段幾乎沒有什么正式的考核，基本實行平均主義。誰有特殊貢獻就對他進行特別獎勵，誰犯了錯誤就給其相應的懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。2、主觀評價階段（90年代中期）一些民營企業(yè)認識到必須打破平均主義實行靈活的評價與分配機制，對銷售人員要依據(jù)能力和貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距。但是企業(yè)缺乏理性管理基礎，人情化管理色彩較濃，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配都是老板一人說了算。3、得能勤績效評價階段（90年代后期到21世紀初）一些企業(yè)認識到考核應當

14、綜合考察多個方面，不僅應當包括工作的結果，還應當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前，大多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題：考核指標龐雜、沒有針對性、沒有明確的標準、考核重點不突出、考核結果故能真正反映銷售人員的業(yè)績，庸人、老好人的分數(shù)往往比較高，并且認為因素很高。4、量化考核與目標考核階段（最近幾年的事情）客觀、科學、量化的考核是近幾年來很多企業(yè)管理的重點，它用事先承諾的標準是具體的、客觀的、基本可量化的。這個階段被稱為是科學化考核的初級階段。在科學化考核的初級階段，績效考核還有它的一個很大的發(fā)展趨勢。1、信息技術的全面滲透信息技術正不斷滲透到

15、企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，人力資源管理自然也不例外。信息技術能夠大大提高人力管理活動中事務性工作的效率，使人力部門的工作聚焦到更重要的事務上去。廣泛應用信息技術最深刻的后果是在人力資源管理者與銷售人員之間建設了一個透明、快捷、低成本的互動途徑，而這正是任何成功管理的基本元素。2、人力管理專業(yè)化在許多的企業(yè)中，特別是中小企業(yè)管理者印象中，人力資源部是無專業(yè)性可言的，無非就是發(fā)發(fā)工資、考考勤之類。因此，在他們口中出現(xiàn)“你如果再做不好就到人力不去”之類的說辭就并不奇怪。但，作為一名人力資源管理者，他應該具備合格的人力管理專業(yè)知識，以及良好的iq和eq。完成企業(yè)人力管理所需要的具體知識是：人力管理科專業(yè)知

16、識、外圍知識、其他與人力管理密切相關的外圍知識還有信息處理技術、勞動法律法規(guī)等。專業(yè)內(nèi)容只有在外圍知識支持下，才能發(fā)揮作用，比如業(yè)績考核方案設計、薪酬設計就要求人力部門對勞動法規(guī)、勞動力市場以及企業(yè)財務狀況有充分把握，不可以隨心所欲做出結論。所以，一個合格的特別是大型企業(yè)的人力資源管理者需要具備良好專業(yè)素養(yǎng)和管理潛質。因為當一家企業(yè)達到一定規(guī)模時，企業(yè)發(fā)展的關鍵制約因素已經(jīng)從資金、實力、市場環(huán)節(jié)轉移到管理環(huán)節(jié)，而人力資源管理則是管理中非常更要的一環(huán)。3、人力管理職能的內(nèi)部直線化在組織扁平化導致管理幅度減少、銷售人員素質提高以及人力資源管理大量事務性業(yè)務外包導致人力部門小型化的語境中，不同層次直

17、線管理者掌握必要的人力管理技術成為又一個趨勢。人力資源管理不僅僅是人力資源部門的職能，而應該是每個部門經(jīng)理工作的一個組成部分。由于一般銷售人員素質的不斷提高，對業(yè)務部門管理者的人力管理能力要求也會越來越高。業(yè)務部門的直線管理者將面對越來越多的傳統(tǒng)認為是人力部門的管理任務。 相對于國內(nèi)，國外的很多企業(yè)已經(jīng)有了很久的績效管理。很多專家都擁有他們自己的關于企業(yè)績效管理的著作。例如，托馬斯威爾遜的薪酬框架和彼得德魯克等人編寫的公司績效測評。這些著作都突出了外國企業(yè)對于績效管理的研究、看法，再來的就是針對外國企業(yè)的特性制定的薪酬，績效考核計劃等等。1.3題目研究方法本論文在收集資料和數(shù)據(jù)過程中，主要是使

18、用了資料分析法和訪談的辦法。在整個畢業(yè)實習時間，親自到摩托羅拉公司終端銷售的最前線學習、工作，收集第一手資料；同時通過訪談了解企業(yè)的管理層和終端前線的銷售人員的想法。在整個期間里，不斷收集有關論文題材的數(shù)據(jù)，并進一步篩選、分析，從中得到有用的材料，豐富論文的實踐內(nèi)容。1.4研究內(nèi)容及論文構成在中國，已經(jīng)有相當一部分企業(yè)是屬于外資企業(yè)或合資企業(yè)。在這些企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)很多由于企業(yè)文化或管理習慣差異而造成的問題，尤其是在績效管理這一部分。因此，本論文主要研究的方向是外資企業(yè)摩托羅拉公司對在中國地區(qū)銷售人員績效管理，通過分析摩托羅拉公司在世界存在的現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)工作狀況，尋找其在中國運行這套管理

19、系統(tǒng)中出現(xiàn)的差異問題，并通過分析研究進行績效管理工作的總結，得出其解決對策。按照上面論述的研究內(nèi)容，本論文的整個構成可分為五個部分，它們分別為：1.績效管理的作用與意義2.摩托羅拉公司對在華銷售人員績效管理的現(xiàn)狀3.摩托羅拉公司對在華銷售人員績效管理的存在問題4.造成在華銷售人員績效管理問題的原因5.完善摩托羅拉公司績效管理的對策2 績效管理的作用與意義2.1 銷售人員績效管理的作用績效管理在人力資源管理中居于核心地位，是人力資源經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式，也是人力資源經(jīng)理的工作目標?？傮w來說，績效管理涉及到了人力資源管理的各個方面，既包括了大量的管理技巧，也包括企業(yè)的人力資源管

20、理，所以最終要致力的就是提高企業(yè)銷售人員的績效水平和企業(yè)管理銷售人員績效的能力。同時，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和銷售人員全部參與進來，經(jīng)理和銷售人員通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及銷售人員的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助銷售人員清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與銷售人員一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。銷售人員績效管理的作用主要是為工作薪酬和職位變動提供數(shù)據(jù)，同時通過數(shù)據(jù)體現(xiàn)銷售人員工作的狀態(tài)和成果，從而達到調(diào)動銷售人員的工作積極性、改進銷售人員的工作有效性，最終

21、通過實現(xiàn)人崗匹配的優(yōu)化而促使組織以人均貢獻率的提高為標準的人力資源管理水平的提高。2.2 銷售人員績效管理的意義多倫多大學的一位學者風趣地把績效管理比做汽車座位上的安全帶大家都認為很有必要，但都不喜歡去使用它。那么，績效管理的意義究竟是怎樣？概要而言有如下幾點：2.2.1績效管理的核心目的績效管理的核心目的是通過提高銷售人員的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理的過程中，我們可以達到許多目的，如銷售人員的參與管理，使他在通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現(xiàn)的感覺；組織目標的統(tǒng)一，通過自上而下的分解目標，避免團隊與銷售人員目標偏離組織目標；一年中多次的評估與獎懲，實現(xiàn)組織對目標的監(jiān)控

22、實施，保證工作目標的按時完成。以上這一切都是為了提高組織或團隊的效率，保證實施組織目標。2.2.2績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺績效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業(yè)能力進行培訓、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平臺。2.2.3績效管理為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供了必要依據(jù)通過績效管理，實施績效考核，為企業(yè)銷售人員的管理決策，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了銷售人員的培訓、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使

23、之行之有據(jù)。這也是績效管理為什么成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最重要的環(huán)節(jié)的原因。2.2.4績效管理提供的必要依據(jù)在法律上的重要性在一個勞動法律健全的國家，招聘、錄用、考核、辭退甚至企業(yè)內(nèi)部的獎金、晉升都是受到國家或社會公平就業(yè)組織監(jiān)督的，如果不能拿出足夠的證據(jù)來說明人事決策的理由，企業(yè)往往會遭受法庭或者社會公平就業(yè)組織的制裁。而這種證據(jù)一般都來自于績效管理。為此，績效管理程序必須有明確的成文制度，在新銷售人員來之后必須被明確告知，在績效管理的每一個環(huán)節(jié)我們都必須填寫表格以及雙方簽字認可。3 摩托羅拉公司對在華銷售人員績效管理的現(xiàn)狀關于管理與績效管理，在摩托羅拉公司內(nèi)部就有一個這樣的觀點，那就是企

24、業(yè)=產(chǎn)品+服務，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理，可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。正是因為重視，績效管理才更應該開展健康，正是因為公司定有一個健康的績效管理開展方向，才得到更加準確的定位，這樣，摩托羅拉公司的業(yè)績才會越來越好，銷售人員才會越來越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會越來越有希望。3.1摩托羅拉公司對在華銷售人員績效管理的主要內(nèi)容在這里，筆者先介紹一下關于摩托羅拉公司在中國地區(qū)的銷售市場里，如何對自己的銷售人員進行它自己的一個績效管理：首先，看一下摩托羅拉公司為它們自己的企業(yè)在績效管理這個方面中所作出的定義：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中銷售人員和銷

25、售主管人員要以合作伙伴的形式就一系列的問題達成一致。而這一系列問題主要包括下面的內(nèi)容：銷售人員應該完成的工作； 銷售人員所做的工作應該如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻； 用具體的內(nèi)容、行動描述怎樣才算把工作做好； 銷售人員和主管怎樣才能共同努力幫助銷售人員改進績效； 如何衡量績效； 確定影響績效的障礙并將其克服。 從上面這個并不煩瑣的定義里可以看出，總體上，績效管理在摩托羅拉公司內(nèi)部的地位是一個何等重要的位置；從細節(jié)看，績效管理最終關注的是銷售人員的績效提高，而銷售人員績效的提高又是為組織目標的實現(xiàn)服務，這就將銷售人員和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略的層面，戰(zhàn)略地看待績效管

26、理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。 細分一下定義，可以看到定義中強調(diào)的不只是一個內(nèi)涵的東西，而是幾個內(nèi)涵的重點。 第一，定義特別強調(diào)了銷售人員和主管是合作伙伴的關系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了銷售人員更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，銷售人員和主管的關系將更加的和諧，之間將會有更多的互助，互補提高，共同進步，這也正是摩托羅拉公司在績效管理這個方面所致力要做到的工作和完成的任務。 第二，定義強調(diào)了具體的可操作性，工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的標準要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，“具體”兩

27、個字同時包含著其深刻的內(nèi)涵。 第三，“溝通”也是一個在定義中特別強調(diào)的用詞，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強調(diào)溝通，實施溝通在績效管理中顯得尤其重要。 在定義之外，摩托羅拉公司進一步強調(diào)績效管理是一個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點看待績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標。這一點，從摩托羅拉公司的內(nèi)部數(shù)據(jù)系統(tǒng)里面可以全面體現(xiàn)出來。在公司系統(tǒng)里，存在著一個叫做gsm系統(tǒng)，銷售人員和管理人員可以通過gsm系統(tǒng)，利用電腦或者手機上傳銷售數(shù)據(jù)和查看銷售數(shù)據(jù)，人力資源部的考核人員再通過系統(tǒng)中下載的數(shù)據(jù)，給銷售人員、管

28、理人員計算獎金等等。3.2摩托羅拉公司對在華銷售人員績效管理的組成分析在摩托羅拉公司內(nèi)部，他們對績效管理的組成認為是：一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分；評價個人績效的一種方式；重點放在提高銷售人員個人綜合技能提高上的一種過程；將個人績效與公司的任務與目標相聯(lián)系的一種工具。 因此，摩托羅拉公司認為績效管理有如下五個組成部分： 1、績效計劃 在這個部分里，銷售主管人員與銷售人員就下列問題達成一致： （1）銷售人員應該做什么？ （2）工作應該做多好？ （3）為什么要做該項工作？ （4）什么時候要做該項工作？ （5）其他相關的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓等等； 在這個過程中，銷售主管人員和銷售人員

29、就上述問題進行充分溝通，最終形成簽字的記錄，即是銷售人員的銷售績效考核目標，它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)，其作用非常重要，需要花費必要的時間和精力來完成，摩托羅拉公司的第一個日歷季度就是績效目標制定季度。 摩托羅拉公司的績效目標由兩部分組成：一部分是業(yè)務目標(business goals)；一部分是行為標準（behavior standard）；這兩部分就組成了銷售人員的全年的績效目標，兩部分相輔相成，互為補充，共同為銷售人員的績效提高和組織的績效目標的實現(xiàn)服務。 2、持續(xù)不斷的績效溝通 溝通應該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也

30、是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉公司強調(diào)全年的溝通和全通道的溝通，這一點在摩托羅拉公司手機的廣告詞也有體現(xiàn)：溝通無極限。 它主要包括如下幾個方面： （1）溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息； （2）防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性）； （3）定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話； 在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經(jīng)銷售主管和銷售人員雙方簽字認可。 3、事實的收集、觀察和記錄 為年終的考核做準備，銷售主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點： （1）收集與績效有關的信息； （2）記錄好的以及不好的行為；

31、收集信息應該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要的地方要經(jīng)過銷售主管與銷售人員簽字認可。 以上兩個過程一般都在每個月底進行區(qū)域統(tǒng)計，每個季度末進行大區(qū)域統(tǒng)計，這樣，整個考核的統(tǒng)計數(shù)據(jù)就基本完成。 進入四季度，也就進入了績效管理的收關階段，到了檢驗一年績效的時候了。 4、績效評估會議 摩托羅拉公司的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中在同一個時間，所有的銷售主管集中在一起進行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面： （1）做好準備工作（銷售人員自我評估）； （2）對銷售人員的績效達成共識，根據(jù)事實而不是印象； （3）評出績效的級別； （4）不僅是評估銷售人員，而且是解決問題的機會

32、； 最終形成書面的討論結果，并以面談溝通的形式將結果告知銷售人員。 考核結束，不是說績效管理就到此為止，還有一個非常重要的診斷過程。 5、績效診斷和提高 這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進和提高銷售人員績效，主要包括以下四個方面： （1）確定績效缺陷及原因； （2）通過指導解決問題； （3）績效不只是銷售人員的責任； （4）應該不斷進行。 關于這一點，摩托羅拉公司也有一個非常實際有效的工具衡量，包括以下10個方面： （1）公司有針對公司內(nèi)部工作的具體、明確的目標； （2）這些目標具有挑戰(zhàn)性，但合理（不太難，也不太容易）； （3）公司認為這些目標是對公司內(nèi)部存在意義的； （4）公司

33、內(nèi)部人員明白自己的績效（達到目標是如何評估的）； （5）公司內(nèi)部人員覺得那些績效標準是恰當?shù)模驗樗鼈儨y量的是我應該做的事情； （6）在達到目標方面公司內(nèi)部人員做的如何，他自己能得到及時的反饋； （7）公司內(nèi)部人員覺得他自己得到了足夠的培訓，使他們能得到及時準確的反饋； （8）公司給人員們提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使他們自己達到目標這個方面成為可能； （9）當公司人員達到目標時，他們得到贊賞和認可； （10）獎勵體系是公平的，公司人員們認為是因為自己的成功而得到獎勵。 每一項有5個評分標準，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進和

34、提高績效管理的水平。 此外，摩托羅拉公司的績效考核表里沒有分數(shù)，而是運用等級法，實行強制分布，這樣既能分出銷售人員績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。 在與薪酬管理掛鉤上了，摩托羅拉公司也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯(lián)系，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是銷售人員績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務。3.3摩托羅拉公司對在華銷售人員績效管理的步驟在摩托羅拉公司內(nèi)部，實際的績效考核共計五個步驟，下面分別進行闡述：1、銷售人員日報表 銷售人員日報表即銷售人員填寫的并上交銷售主管人員的報表，是對每日的銷售情況所作的全面記錄，是進行銷售

35、人員績效考核的重要的第一手資料。填寫表格在具體設計時應滿足如下幾點：（1）恰當?shù)捻椖咳缭L問對象，銷售額，折扣，費用等；（2）統(tǒng)一的格式以便于管理，現(xiàn)實中可制定配套的管理制度例如上報時間的規(guī)定等；（3）簡單，即能夠使銷售人員較方便的操作，從而節(jié)省銷售人員的時間；最后好的銷售人員日報表能有助于銷售人員能力的提高與經(jīng)驗的積累。2、銷售人員月報表 由主管人員將銷售人員日報表中的主要內(nèi)容摘錄到月報中，并進行簡單的統(tǒng)計計算，便得到了銷售人員月報表中所需的內(nèi)容，銷售人員月報表是銷售人員月績效的主要記錄，具體格式企業(yè)應統(tǒng)一設計與集中管理。3、銷售人員效率計算表 銷售人員的銷售效率表的制作是利用月報表中的統(tǒng)計數(shù)

36、據(jù)而求績效考核指標體系中的比例指標的過程。因為比例指標有助于拋開量值指標的局限，更易準確衡量銷售人員的績效水平，在實際中應結合兩者進行使用。4、銷售人員評價經(jīng)過以上三個步驟，以初步完成了資料的收集，接下來就是利用數(shù)據(jù)指標去考核銷售人員。5、績效激勵（1）物質激勵：摩托羅拉公司綜合運用提升工資等級，發(fā)放特別獎金，提供帶薪度假的機會，提供住房，額外保險等各種手段進行獎勵銷售業(yè)績突出的人員，以促進他們的持續(xù)進步，滿足他們最基本的物質要求。（2）精神激勵：摩托羅拉公司通過培訓，職位晉升，企業(yè)內(nèi)部通報表彰，向優(yōu)秀銷售人員家屬表示感謝等手段來滿足銷售人員的心理需要，從而保持銷售人員較高的忠誠度。4 摩托羅

37、拉公司在華銷售人員績效管理的存在問題任何一個完善的事情，在任何一個不同的地方都會存在它本身的一個不足。摩托羅拉公司內(nèi)部的這個考核制度，雖然算是一套完整的內(nèi)部績效考核管理，但是對于一個全球企業(yè)來說，要做到自上而下全球統(tǒng)一考核，統(tǒng)一管理是一個困難的事情，所以，這個考核管理制度在中國地區(qū)還是存在著問題。4.1銷售人員對績效管理的模糊認識從理論上研究，完整的績效管理系統(tǒng)，會帶來完善的薪酬、晉升、人才管理的計劃。但完整的系統(tǒng)下，缺乏溝通，缺乏傳遞，往往使完整的管理系統(tǒng)都變成了形同虛設。對于中國廣州這個區(qū)域來說，銷售主管人員與銷售人員之間缺乏溝通、缺乏傳遞是形成銷售人員對績效管理形成模糊認識的致命原因。作

38、一個市場調(diào)查可以清楚了解到，銷售人員對于自己的績效考核過程并不清晰。表4.1 摩托羅拉公司員工對績效管理考核清晰度調(diào)查訪問對象訪問人數(shù)完全清晰考核內(nèi)容人數(shù)清晰率銷售主管人員3030100銷售人員10088注：數(shù)據(jù)來源于摩托羅拉內(nèi)部資料從表4.1可以看到，關于摩托羅拉公司員工對績效管理考核的清晰度調(diào)查明顯的分開了兩個極端。在調(diào)查過程中，銷售主管人員都能清晰的知道考核內(nèi)容和自己的薪金如何跟績效掛鉤，如何進行評定。但是，在針對終端工作的銷售人員調(diào)查方面，絕大部分銷售人員都不清出自己的薪金、績效管理是如何掛鉤，獎金是如何計算。就算中間有一部分人可以說出關于績效考核的部分內(nèi)容，但是最直接最清晰的計算薪金

39、方法沒有多少人可以完全羅列出來。4.2銷售人員績效考核標準的不均衡在介紹摩托羅拉公司績效管理現(xiàn)狀的時候已經(jīng)講述過摩托羅拉公司的績效目標由兩部分組成：一部分是業(yè)務目標；一部分是行為標準。在摩托羅拉公司工作的銷售人員，在每個月開始都有銷售主管人員給他們規(guī)定了銷售目標。通過這個銷售目標，是考核銷售人員業(yè)績是否達到業(yè)務目標這個標準。而在制定業(yè)務目標的時候，很大情況下出現(xiàn)了考核標準分配不均衡的現(xiàn)象，這也導致了很多銷售人員在月頭抱怨沒有信心把目標完成的情況，大大影響了銷售人員的工作積極性。表4.2 摩托羅拉公司天河城各零售店銷售目標 單位（臺）零售店名稱銷售目標零售店名稱銷售目標迪信通天河城店259國美天

40、河城店400大天行天河城店144龍粵天河城店7671號通天河城店257協(xié)亨天河城店361捷通天河城店452新聯(lián)天河城店204注：數(shù)據(jù)來源于摩托羅拉公司業(yè)務部表4.2主要反映的是銷售主管人員給天河城四樓各大零售店某個月定出的銷售目標，從表中清晰的看到，同在天河城四樓的8個零售店的銷售目標各不相同，最高的是龍粵767臺，最低的是大天行144臺，從數(shù)字上可以分析出，最高目標量是最低目標量的5倍還有多。而這種目標定量又往往會使零售店銷售人員工作心態(tài)不平衡，高目標的銷售人員壓力增大，會怨聲四起，而低目標的銷售人員又感受不到壓力，最終影響服務態(tài)度，影響工作。4.3績效管理責任的不明確 在摩托羅拉公司內(nèi)部，

41、不同的部門都有他們各自分配的工作，而且工作配置十分清晰。但是如果到了銷售終端這個部分的工作分配，就常常出現(xiàn)了某些工作重復分配或者某些工作沒有人員跟進等情況。例如，在薪酬方面，本來是人事部工作，但往往會把這個部分的工作要求到銷售主管人員去重復核查，加大了銷售主管人員的工作任務。4.4銷售人員工作情緒的不穩(wěn)定 情緒，對于終端銷售人員來說，是個很重要的一部分。因為銷售人員是直接面對顧客，顧客對產(chǎn)品的愛好、信心，有相當一部分來自于銷售人員的態(tài)度，而情緒是影響態(tài)度的致命傷，銷售人員的工作情緒不穩(wěn)定，直接就影響到工作的效果，最終影響到了終端銷售任務目標的完成情況。其實，影響銷售人員工作情緒的原因有很多，例

42、如，銷售人員在上班時間面對煩瑣的顧客，會影響銷售人員情緒；在私生活方面，由于銷售人員在感情上、生活上的等等問題，也會影響到他們自己在上班時間情緒不穩(wěn)。但是，最主要的原因還是因為銷售主管人員對自己的零售店銷售人員任務目標定量不合理，造成他們內(nèi)部相互比較，最終導致他們心里不平衡而在工作上產(chǎn)生情緒變化。4.5績效考核內(nèi)容的混亂 在摩托羅拉公司內(nèi)部，績效考核內(nèi)容通常經(jīng)過幾個方面去收集數(shù)據(jù)。一個方面是終端銷售人員自己上報數(shù)量,例如上面提到的銷售人員日報表，銷售人員月報表；第二個方面是銷售主管人員根據(jù)他們管核區(qū)域零售店的銷售人員發(fā)給他們的數(shù)據(jù)，進行數(shù)據(jù)處理，做出銷售人員效率計算表；第三個方面，就是請第三方

43、公司對銷售人員的工作進行秘密考核，進行市場調(diào)查，統(tǒng)計數(shù)據(jù)。這三個方面綜合起來，會因為存在人為思考上主觀思想，人為操作失誤，系統(tǒng)對數(shù)據(jù)處理的錯誤，形成很多數(shù)據(jù)出現(xiàn)矛盾，不真實。再來的一個方面，就是系統(tǒng)對銷售數(shù)據(jù)達不到人性化處理問題，很多銷售人員通過系統(tǒng)漏洞，進行違反公正性行動，對有利自己銷售目標的數(shù)據(jù)進行提前上報，最后形成績效考核內(nèi)容的混亂與不真實。5 造成摩托羅拉公司績效管理存在問題的原因5.1沒有完整的培訓過程讓銷售人員了解績效管理完善的績效考核制度，也要有一個良好的培訓過程，讓員工們清晰了解績效考核制度的具體內(nèi)容，才能更好的實施運作。在摩托羅拉公司內(nèi)部，它存在著一個完善的績效考核制度。但事

44、實上，公司內(nèi)部卻出現(xiàn)了銷售人員對績效管理認識模糊的狀況，最后成為績效考核管理不能順利進行的絆腳石。在銷售團隊中出現(xiàn)這種情形，最主要的就是三個原因：第一，在摩托羅拉公司這個跨國的龐大企業(yè)內(nèi)部要進行信息傳遞，總體的看要通過至少10層的信息交流，而且一部分還是不同國家語言的交流，就因為這10層關系的存在，往往會出現(xiàn)信息連接不上、信息出現(xiàn)偏差等情況，出現(xiàn)了上級與下級之間某個環(huán)結的脫節(jié)，最終導致很多績效管理系統(tǒng)里面詳細的資料沒有得到很好的介紹、理解、執(zhí)行與處理。第二，在銷售終端這個環(huán)節(jié)，終端銷售人員都是通過他們上一級的銷售主任，在他們?nèi)肼毜臅r候跟他們講解。沒有通過系統(tǒng)的培訓，沒有詳細介紹整個績效考核的內(nèi)

45、容。第三，在銷售主任對銷售人員講解過程，都是緣自于銷售主任對績效管理系統(tǒng)的認識，了解，加上個人思維因素在內(nèi)，最后在講解過程中，不同的銷售人員對溝通過程理解不同，都會得出不同的結果。就因為以上的三個原因，最終，在終端銷售人員層面上就得到多個版本的績效管理模式，也意味著，他們對自己績效考核，薪金計算有多種的了解，形成模糊的印象。5.2大總體的考核制度忽略小個體的特殊每個績效考核都有自己的一個考核標準模式，摩托羅拉公司的績效考核系統(tǒng)就是gsm。前面部分已經(jīng)介紹過，銷售人員可以通過手機、電腦上報有關于自己的銷售數(shù)據(jù)，而在gsm系統(tǒng)上，同樣的可以顯示銷售人員上報的數(shù)據(jù)，通過上報的數(shù)據(jù)整理，系統(tǒng)會自動計算

46、業(yè)績，再通過幾個月的數(shù)據(jù)，平均下來就是下一個月的銷售考核標準。但這些都是系統(tǒng)計算的結果，它自動排除了很多現(xiàn)實上存在的因素。先看一下表5.2反映的數(shù)據(jù)情況。表5.2 摩托羅拉公司季度完成率 （銷售目標定位數(shù)量：10萬）季度第一季度第二季度第三季度第四季度目標完成率71%78%42%80% 注：數(shù)據(jù)來源于摩托羅拉公司業(yè)務部如果公司的政策以銷售目標完成率達到70%以上為及格要求的考核標準看，只有第一、第二、第四季度的完成率可以通過考核，而第三季度由于只有42%不能通過考核。在相同的大總體的銷售目標定位上，為什么有些季度不能達到標準呢？那就是系統(tǒng)上自動排除了節(jié)日因素。從日歷上可以看到，第一季度里有元旦

47、、春節(jié)兩個節(jié)日，第二季度中有“五一”黃金周，第四季度里也有“十一”黃金周，和圣誕節(jié)，但在第三季度里，并沒有什么大節(jié)日存在。因此，銷售量就會出現(xiàn)明顯的下降。如果系統(tǒng)按照前一季度平均值作為下一季度的目標銷量這個大總體考核，就會將類似于第三季度的這些小個體忽略出來。5.3缺乏反饋 反饋，意義上就是對事情的雙向溝通。在摩托羅拉終端銷售層，績效考核之后缺乏的就是反饋。銷售主管人員對他管核下的銷售人員沒有針對績效成績進行深入的溝通與探討，這往往形成了銷售人員對自己的工作表現(xiàn)沒有全面的自我了解。與其之后工作環(huán)節(jié)銜接不好，企業(yè)對銷售人員進行考核，往往是為考核而考核，考核前銷售主管人員和銷售人員缺乏溝通，考核結

48、束后沒有進行有效的反饋，沒有制定今后工作改進的方案。5.4統(tǒng)一標準不同回報統(tǒng)一標準不同回報是針對目標與銷售量比較而言。根據(jù)摩托羅拉公司內(nèi)部績效考核要求，銷售人員每月在零售店的完成率要達到70才得到當月的獎金。表5.4是廣州某家手機零售店摩托羅拉專區(qū)的銷售數(shù)據(jù)比較。表5.4 廣州某家手機零售店2005-2007年一月份銷售目標數(shù)據(jù)分析表年份目標量實際銷售量完成率是否得到獎金200548034070.8得到獎金200653036068沒有得到獎金200765045069沒有得到獎金注：數(shù)據(jù)來源于摩托羅拉公司業(yè)務部從上面的表格可以看到，相同的零售店，相同的月份，只是年份不同，摩托羅拉公司給銷售人員定

49、的目標也有所不同。用實際銷售量來比較，銷售人員一年比一年努力的出售手機，而且銷售量也逐年的有所上升。但是，再看看完成率，和獎金分配方面，只有2005年的銷售完成率超過70，得到獎金，其他年份由于完成率不達目標，因此，沒有獲得他們認為的理所當然的獎金。從微觀的角度看，由于實際銷售量的上升率沒有超過目標量的上升率，所以，即使銷售人員付出了更多的努力，賣出更多的手機，但還是沒有得到該得到的獎金。這種情況，往往會使銷售人員失去拼搏的精神，失去完成任務的力量。6完善摩托羅拉公司績效管理的對策6.1績效考核重要的是溝通摩托羅拉公司績效考核存在問題的內(nèi)容中，筆者提到了“缺乏反饋”，而在考核中溝通也是一個重要

50、環(huán)節(jié)。其實，績效管理是一個銷售人員與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄銷售人員的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效考核結果的合理運用等內(nèi)容。簡單表述為：計劃、執(zhí)行、考核、反饋四個部分，這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執(zhí)行狀況、考核結果等，考核者也樂于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)銷售人員的信心和斗志，也使被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業(yè)內(nèi)各個部門長短期目標協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。如此一來，績效考核過程就變成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。在整個績效管理過程中，反饋就更加

51、顯得重要，只有讓考核者為考核結果反饋到被考核人員知道、核對，才成功的做到整個考核管理。而在反饋的過程中，溝通是貫穿始終的?？己苏吲c被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學績效管理的靈魂所在。同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核的客觀、公正進行。6.2清晰績效考核的原則根據(jù)依凡維斯其認為，績效考核可以達到八個方面的目的：1、為工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息；2、為銷售人員的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；3、組織對銷售人員的績效考核的反饋；4、了解銷售人員和團隊的培訓和教育的需要；5、對培訓和銷售人員職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估

52、；6、為銷售人員的薪酬決策提供依據(jù)；7、對銷售人員和團隊作出的貢獻進行評估；8、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估。正因為有績效管理追求著這些目的，所以筆者認為整理好一個績效考核，尤其整理好摩托羅拉公司對在華銷售人員績效管理這一部份，更應該遵循以下幾個原則：1、公開原則公開原則體現(xiàn)了以人為本的理念，這一原則要求最大限度的減少考核者和被考核者雙方對考核工作的神秘感。因此，對于所采用的績效考核系統(tǒng)，包括考核標準、考核者、考核方法和考核時間等主要內(nèi)容，都應該公開的，同時，對考核過程中銷售人員的誤解和困惑，也應該給予解釋?？己斯ぷ鞯哪康氖亲屼N售人員明白企業(yè)的工作標準，清楚自己繼續(xù)努力的方向，從而達到雙

53、方目標的一致。相反，如果銷售人員不能了解績效考核系統(tǒng)，對績效考核結果與預期的不一致也不能得到解釋，就會極大地影響對績效考核的正面看法。針對于摩托羅拉公司來說，對于銷售人員的獎勵更應該公開化，這樣可以清晰的讓銷售人員明白績效考核的標準，也給他們有目標的定立了努力的方向。2、客觀性原則績效考核切忌主觀武斷，一定要遵循客觀性原則，凡是違反公開和客觀這兩項原則，暗箱操作或憑主觀意志評價銷售人員工作表現(xiàn)的，其結果對改進銷售人員工作，增強銷售人員之間的團結毫無好處，相反，只會適得其反，嚴重影響銷售人員的積極性。所以，對于摩托羅拉公司的數(shù)據(jù)系統(tǒng)來說，應該進行一個更好的報數(shù)方法，對數(shù)據(jù)上報堅決擺脫人為因素特意

54、所造成的提前上報事情。3、對事不對人原則績效考核是對銷售人員的工作考核，對不影響工作的其他任何事情都不屬于考核內(nèi)容，不能將與工作無關的因素列入考核項目，更不可涉及銷售人員的隱私。而在通常的績效考核工作中，往往會將那些和工作沒有直接聯(lián)系的，如思想意識問題或印象等心理因素作為考核內(nèi)容，甚至將許多有關人格的問題的判斷作為考核的結論，這實際上并不是對績效的考核，考核的是對銷售人員工作的績效，目的是通過考核提高績效。在設定銷售目標這個環(huán)節(jié)，更加不能存在對人不對事的情況存在。所以，在銷售主任為自己屬下的銷售人員設定銷售目標時，一定要針對事情，針對銷售人員實際銷售情況分派，引氣眾人不滿。4、參與原則在績效考核過程中，如果銷售人員參與其中，在一定程度上能增強銷售人員對績效考核公正性的感受。堅持參與原則，一方面要求在績效考核系統(tǒng)的相應決策中要反映銷售人員的意見，讓銷售人員起到一定的作用；另一方面是給予銷售人員參與考評的機會，讓銷售人員能對自己的工作績效進行評價。通過以上兩個方面的參與，能導致銷售人員對績效考核過程的支持，增強銷售人員對績效考評公正性的感受。5、反饋原則工作績效考核本質上是一種反饋過程。即對工作成果進行反饋。通過這種反饋對銷售人員能起到信息激勵的作用