戰(zhàn)略管理課程講義

1、課程講義 第一章 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維 本章共分為三節(jié)： 第一節(jié) 戰(zhàn)略的含義與特征 第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的含義、過(guò)程及層次 第三節(jié) 戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展 第一節(jié) 戰(zhàn)略的含義與特征 一、戰(zhàn)略的含義 戰(zhàn)略一詞由來(lái)已久， 起初來(lái)自軍事與外交方面的范疇， 通常被認(rèn)為是在對(duì)抗條件下， 克敵 制勝的智慧和藝術(shù)。 戰(zhàn)略一詞在中國(guó)起源于兵法， 指將帥的智謀， 顧名思義就是 “戰(zhàn)爭(zhēng)謀略” ； 在西方，英文中Strategy” 一詞起源于希臘語(yǔ)Strategos”，其原意是將軍”，是指將帥本 身，后強(qiáng)調(diào)指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。 自 20 世紀(jì) 60 年代以來(lái)掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。許多著名學(xué)者都發(fā)表了自己的高見(jiàn)。

2、1、錢(qián)德勒； 2、安索夫； 3、明茲伯格； 4、大前研一； 5、德魯克； 6、吳思華 綜上所述， 我們認(rèn)為， 戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 通過(guò)在不斷變化的環(huán)境中 對(duì)經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等方面的界定， 通過(guò)配置、 構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場(chǎng)上 的活動(dòng)來(lái)確立創(chuàng)造價(jià)值的方式。 二、戰(zhàn)略的特征 1、注重取舍； 2、聚焦效能； 3、強(qiáng)調(diào)重大； 4、關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn) 第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的含義、過(guò)程及層次 一、戰(zhàn)略管理的涵義 一般而言， 戰(zhàn)略管理是涉及對(duì)有關(guān)未來(lái)組織方向和范圍做出決策和決策的實(shí)施，包括戰(zhàn)略 制定和戰(zhàn)略實(shí)施。管理，簡(jiǎn)而言之就是通過(guò)別人完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)。戰(zhàn)略制定著眼于“做 正確的事”（

3、 doing the right things ），而戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)注的是 “將正確的事做得更有效率” （ doing the right things right ）。由于管理具有科學(xué)性和藝術(shù)性的特點(diǎn)，因此，戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是“如 何讓人愉快、高效地做正確的事” 。戰(zhàn)略管理研究的就是如何處理好高效、愉快和正確這三 者之間的關(guān)系。 二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程 戰(zhàn)略管理過(guò)程可以分為戰(zhàn)略制定、 戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)部分。 其中戰(zhàn)略制定包括戰(zhàn)略 分析和戰(zhàn)略選擇。 1、戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略制定包括兩個(gè)方面：戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇。 （1）戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命與愿景、外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源與能力分析。 （2）戰(zhàn)略選

4、擇。戰(zhàn)略選擇包括三個(gè)階段：制定備選方案、評(píng)估備選方案和選擇方案。 2、戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果的過(guò)程。 在這一過(guò)程中， 企業(yè)通過(guò)分解 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立年度目標(biāo)、 配置資源、 建立有效的組織結(jié)構(gòu)。 戰(zhàn)略實(shí)施主要應(yīng)考慮三個(gè)主要問(wèn) 題： （1）公司治理結(jié)構(gòu)； （2）組織結(jié)構(gòu)； （3）資源配置 3、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與變革 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是將反饋回來(lái)的實(shí)際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如果有明顯的偏 差，就要采取有效的措施進(jìn)行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 由于戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程， 企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革就是為了取得或保持競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 在外部環(huán)境與企業(yè)的內(nèi)部資源與能力的動(dòng)態(tài)

5、平衡正在發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生變化時(shí)， 對(duì)企 業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義。 三、戰(zhàn)略管理的任務(wù) 戰(zhàn)略管理的任務(wù)的核心就是說(shuō)明企業(yè)存在的理由， 即在保持戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性、 靈活性和整 體性的前提下，確定企業(yè)下一步“擬做”什么。而把“擬做”作為戰(zhàn)略管理的核心任務(wù)，實(shí) 際上是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的可做、該作、能做、想做、敢做的一種綜合權(quán)衡選擇的結(jié)果。 四、戰(zhàn)略管理的層次 一般來(lái)說(shuō)，擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ Strategic Business Unit ，以下簡(jiǎn)稱 SBU ）的企業(yè)戰(zhàn) 略至少可以分為三個(gè)層次： 公司層戰(zhàn)略 （Corporate-level Strategy ）、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 （

6、 Business Unit Strategy）和職能層戰(zhàn)略 （Functional-level Strategy ）。而對(duì)于只擁有單個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小 企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是合而為一的。 1、公司層戰(zhàn)，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個(gè)戰(zhàn) 略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)整體。 2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，就如何在某個(gè)特 定的市場(chǎng)上成功開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)制定的戰(zhàn)略計(jì)劃。 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是指其產(chǎn)品和服務(wù)有著不同于其他 SBU 的外部市場(chǎng)，從事多元化經(jīng)營(yíng)的公司往往擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。 3、職能層戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運(yùn)營(yíng)

7、層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實(shí)施公司層戰(zhàn)略 和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門(mén)制定的戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)各主要職能部門(mén)的短期戰(zhàn)略 計(jì)劃，一般可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。 公司層戰(zhàn)略、 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系， 只有不同層次的戰(zhàn) 略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)， 第三節(jié) 戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展 一、戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展 戰(zhàn)略管理理論，從其發(fā)展的先后順序來(lái)看，大致經(jīng)過(guò)了以下三個(gè)階段的演變： 1、以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論； 2、以產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論； 3、以環(huán)境、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論。 4、戰(zhàn)略管理

8、理論的新發(fā)展： （ 1）顧客價(jià)值理論； （2）商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論； （ 3）邊緣競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略理論 二、戰(zhàn)略管理的主要流派 戰(zhàn)略管理發(fā)展至今， 可謂百家爭(zhēng)鳴， 百花齊放。 不同的學(xué)者對(duì)于戰(zhàn)略管理理論都有著不 同的理解和認(rèn)識(shí)，著名學(xué)者亨利明茨伯格（Henry Mintzberg ）在分析了了戰(zhàn)略管理理論研 究人員的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)后，將戰(zhàn)略管理理論歸納分為十大流派。 1、設(shè)計(jì)學(xué)派。設(shè)計(jì)學(xué)派在20 世紀(jì) 60年代形成，是最早的企業(yè)戰(zhàn)略的基本理論學(xué)派，其代 表人物是安德魯斯。 設(shè)計(jì)學(xué)派的戰(zhàn)略思想： 戰(zhàn)略是外部環(huán)境中的機(jī)遇與企業(yè)的資源能力之間 的匹配，它是一個(gè)有意識(shí)的、深思熟慮的思維過(guò)程。在設(shè)計(jì)學(xué)派看來(lái)，企業(yè)只能有

9、一個(gè)戰(zhàn)略 家，而這個(gè)戰(zhàn)略家就是企業(yè)的最高管理者。 2、計(jì)劃學(xué)派。計(jì)劃學(xué)派將戰(zhàn)略制定看作是一個(gè)規(guī)范的計(jì)劃過(guò)程，強(qiáng)調(diào)由受過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)的計(jì) 劃人員來(lái)完成，或者由那些與最高層管理者密切接觸的專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)來(lái)制定。 3、定位學(xué)派。定位學(xué)派是以邁克爾波特為代表的，注重分析的學(xué)派。 4、企業(yè)家學(xué)派。與設(shè)計(jì)學(xué)派類似，企業(yè)家學(xué)派非常重視領(lǐng)導(dǎo)者的能力，強(qiáng)調(diào)最高領(lǐng)導(dǎo)者的 直覺(jué)和判斷， 認(rèn)為這種能力是與生俱來(lái)的， 強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和充分運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)。 在企業(yè) 家學(xué)派看來(lái)， 企業(yè)的戰(zhàn)略不是集體智慧的結(jié)晶， 而是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人思考出來(lái)的產(chǎn)物， 將戰(zhàn)略的 形成絕對(duì)的集中在個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人身上，是企業(yè)家學(xué)派的重要特征。 5、認(rèn)識(shí)學(xué)派。

10、認(rèn)識(shí)學(xué)派是在認(rèn)識(shí)心理學(xué)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的，認(rèn)為戰(zhàn)略家的才能來(lái)自于對(duì) 行業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累， 從而形成了自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)和思考過(guò)程。 由于認(rèn)識(shí)論的差異， 認(rèn)識(shí) 學(xué)派又分為兩個(gè)分支：實(shí)證主義與主觀主義。 6、學(xué)習(xí)學(xué)派。面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，學(xué)習(xí)學(xué)派強(qiáng)調(diào)一方面通過(guò)學(xué)習(xí)適應(yīng)環(huán)境變化，另 一方面更要通過(guò)創(chuàng)造變化來(lái)進(jìn)行管理。先行動(dòng)后思考是學(xué)習(xí)學(xué)派的基本戰(zhàn)略思想。 7、權(quán)力學(xué)派。權(quán)力學(xué)派將戰(zhàn)略看作是一個(gè)政治過(guò)程，在組織中由于存在著個(gè)人、集團(tuán)和聯(lián) 盟之間的利益沖突，使得任何決策的制定最后都是組織內(nèi)部權(quán)力制衡的結(jié)果。 8、文化學(xué)派。文化學(xué)派的研究主要集中在文化對(duì)決策風(fēng)格的影響、阻止戰(zhàn)略變革、克服文 化對(duì)戰(zhàn)略變革

11、的阻礙、 建立企業(yè)主導(dǎo)價(jià)值觀和解決文化沖突等方面。 由于文化的深刻性和長(zhǎng) 期穩(wěn)固的特點(diǎn)，該學(xué)派的一個(gè)局限性就是它會(huì)阻礙必要的變革。 9、環(huán)境學(xué)派。環(huán)境學(xué)派認(rèn)為環(huán)境的影響是最主要的，領(lǐng)導(dǎo)者和組織只能被動(dòng)的適應(yīng)環(huán)境變 化，否則組織就會(huì)被淘汰。 10、 結(jié)構(gòu)學(xué)派。 結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為組織在大多數(shù)情況下都可以被描述成某種穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，在特定 的時(shí)期內(nèi)采用特定的結(jié)構(gòu)形式， 與特殊的內(nèi)容相配導(dǎo)致組織建立特殊的行為， 從而產(chǎn)生一套 特殊的戰(zhàn)略。 三、獲取超額利潤(rùn)的基本戰(zhàn)略思維模式 企業(yè)組織的存在的根本目的就是為了獲取超額利潤(rùn)，企業(yè)戰(zhàn)略的建立便是基于這一思 想，或者通過(guò)進(jìn)入有利的產(chǎn)業(yè)， 或者通過(guò)增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)獲

12、取。 這兩種途徑便體現(xiàn)了 兩種基本的戰(zhàn)略思維模式： 1、行業(yè)結(jié)構(gòu)模式。行業(yè)結(jié)構(gòu)模式認(rèn)為超額利潤(rùn)是一種“機(jī)會(huì)帶動(dòng)”的增長(zhǎng)方式，而獲取超 額利潤(rùn)的關(guān)鍵在于外部環(huán)境， 也就是說(shuō)企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率的根本原因來(lái)自 于企業(yè)所處的外部環(huán)境，而其中最重要的是與企業(yè)所選行業(yè)的特點(diǎn)相關(guān)的因素。 2、資源結(jié)構(gòu)模式 資源結(jié)構(gòu)模式認(rèn)為超額利潤(rùn)是一種 “能力帶動(dòng)” 的增長(zhǎng)方式， 而獲取超額利潤(rùn)的關(guān)鍵在于組 織擁有不同的資源和能力， 也就是說(shuō)企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率在很大程度上取決 于企業(yè)的內(nèi)部特點(diǎn)。 第二章 戰(zhàn)略導(dǎo)航：使命、愿景與目標(biāo) 本章共分為三節(jié)： 第一節(jié) 企業(yè)使命 第二節(jié) 企業(yè)愿景 第三節(jié) 企

13、業(yè)目標(biāo) 第一節(jié) 企業(yè)使命 、企業(yè)使命的涵義 企業(yè)使命( mission )，是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價(jià)值，它解釋了企業(yè)形成 和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。 企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在三個(gè)方面： （1）企業(yè)形成和存在的根本目的； （2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)； （3）企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。 為了使企業(yè)的內(nèi)涵能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士， 企業(yè)使命往往會(huì)形成于 企業(yè)的使命陳述，具體而言企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容，企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。 1、企業(yè)哲學(xué)。指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（包括戰(zhàn)略管理活動(dòng)在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為 企業(yè)生產(chǎn)

14、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。 2、規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。 二、企業(yè)使命的重要性 1、企業(yè)使命為企業(yè)的發(fā)展指明方向； 2、企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提； 3、企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)基礎(chǔ)。 三、企業(yè)使命的確定 1、使命表述的要求 （1）使命表述反映了企業(yè)家個(gè)性，它是企業(yè)家人格及價(jià)值的折射；（ 2）使命表述不能僅靠 外部策劃；（ 3）使命表述需體現(xiàn)企業(yè)深層價(jià)值； （4）使命表述應(yīng)該從直覺(jué)上升為理性思考， 并不斷自我發(fā)展，讓員工對(duì)其充實(shí)和完善。 2、使命陳述的構(gòu)成要素（九種要素） 用戶；產(chǎn)品或服務(wù)；市場(chǎng)；技術(shù)；對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切；觀念；自我認(rèn)知

15、；對(duì)公眾形 象的關(guān)切；對(duì)雇員的關(guān)心。 3、使命陳述的寬窄界定 要制定有效的企業(yè)使命必須滿足三點(diǎn)：第一， 使用性原則。使命不是設(shè)來(lái)好看的， 而是 給企業(yè)上下員工甚至約束企業(yè)的一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念。第二，使命必須體現(xiàn)企業(yè)的深層次的目的。 第三，必須易于理解和便于記憶。 4、確定主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 5、創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化 第二節(jié) 企業(yè)愿景 一、企業(yè)愿景的內(nèi)涵 “企業(yè)愿景” 是企業(yè)未來(lái)的一副前進(jìn)藍(lán)圖， 是企業(yè)前進(jìn)的方向、 意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和 計(jì)劃發(fā)展的能力， 它具有塑造戰(zhàn)略框架、 指導(dǎo)管理決策的作用。 一個(gè)構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包 括兩個(gè)主要成分：核心經(jīng)營(yíng)理念和生動(dòng)的未來(lái)前景。 1、核心經(jīng)營(yíng)理念 核心經(jīng)營(yíng)理念包含核心價(jià)

16、值觀與核心目的。 核心經(jīng)營(yíng)理念界定了企業(yè)基本價(jià)值觀念與存 在的理由。 （1）核心價(jià)值觀 核心價(jià)值觀是一個(gè)組織的重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時(shí)間而改變的指導(dǎo)原 則。核心價(jià)值觀無(wú)需外界的評(píng)判，它對(duì)于企業(yè)內(nèi)部成員有著內(nèi)在的價(jià)值和重要性。 （2）核心目的 核心經(jīng)營(yíng)理念的第二個(gè)成分是核心目的， 是組織存在的理由。 有效的目的反映了人們?cè)?組織中從事工作的理想動(dòng)力。 它并不是僅僅描述組織的產(chǎn)量或目標(biāo)客戶， 它抓住的是組織的 靈魂。 2、生動(dòng)的未來(lái)前景 包括兩個(gè)部分：一個(gè) 10年 30年實(shí)現(xiàn)的大膽目標(biāo)，一個(gè)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將會(huì)是什么樣子的 生動(dòng)描述。 （1）大膽的目標(biāo) BHAG 目標(biāo)：B 是宏偉（Big）

17、、H 是驚險(xiǎn)（Hairy）、A 是大膽（Audacious）、G 目標(biāo)（Goal） （2）生動(dòng)的描述 “描述”重要的組成成分：激情、感染力和令人信服，把握住這三點(diǎn)相信愿景的描述一定會(huì) 更加生動(dòng)。 二、創(chuàng)建企業(yè)愿景 1、在創(chuàng)建愿景之前應(yīng)對(duì)以下幾點(diǎn)進(jìn)行思考： （1）各部門(mén)描繪企業(yè)整體及本部門(mén)未來(lái)目標(biāo) （2）各部門(mén)提出自己認(rèn)識(shí)的愿景 （3）共同決定企業(yè)愿景 （4）評(píng)估愿景 （5）取得各部門(mén)對(duì)愿景的承諾 2、愿景的主要特征： （1）它應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單易懂； （2）應(yīng)當(dāng)有引吸力； （ 3）應(yīng)當(dāng)有助于建立一整 套的標(biāo)準(zhǔn)；（ 4）應(yīng)當(dāng)具有可操作性。 3、企業(yè)使命與愿景的異同 第三節(jié) 企業(yè)目標(biāo) 一、企業(yè)目標(biāo)的含義和作

18、用 1、含義：企業(yè)目標(biāo)（ Objective ）就是在一定時(shí)期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個(gè)預(yù) 期要達(dá)到的成果， 是組織愿景的具體化和明確化。 企業(yè)目標(biāo)是一個(gè)富有彈性的體系， 它的基 本構(gòu)成不是固定不變的。 2、分類： （1）按目標(biāo)的層次劃分：總體目標(biāo)、中間目標(biāo)、具體目標(biāo) （2）按目標(biāo)預(yù)期實(shí)現(xiàn)的時(shí)間來(lái)劃分：長(zhǎng)期目標(biāo)、短期目標(biāo) （ 3）按目標(biāo)的業(yè)務(wù)性質(zhì)來(lái)分，服務(wù)目標(biāo)、盈利目標(biāo)、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)等 3、建立目標(biāo)需考慮的因素 （1）盈利能力；（2）市場(chǎng)；（3）生產(chǎn)率；（4）產(chǎn)品；（5）財(cái)力資源； （6）物質(zhì)設(shè)施；（7） 研究開(kāi)發(fā)；（ 9）組織結(jié)構(gòu)與活動(dòng)； （ 10）人力資源； （ 11）顧客服務(wù)；

19、（ 12）社會(huì)責(zé)任 4、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立 三、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立 1、戰(zhàn)略目標(biāo)體系的內(nèi)容 戰(zhàn)略目標(biāo)體系是由各不同的戰(zhàn)略目標(biāo)組成的， 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命和功能的具體體現(xiàn)。 企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的， 既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)， 也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)；既包括定量目標(biāo)， 也包 括定性目標(biāo)。 2、戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立 （1）制定戰(zhàn)略目標(biāo)的原則：平衡性原則；權(quán)變?cè)瓌t；定性定量結(jié)合原則。 （2）建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系的基本要求：全面、詳細(xì)、重點(diǎn)突出；先進(jìn)合理、積極可靠、留有 余地；各類別、各部門(mén)、崗位的目標(biāo)可相互制約，但應(yīng)協(xié)調(diào)一致。 3、平衡記分卡 平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)：財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法必須融入組織所有級(jí)別雇員的

20、信息系統(tǒng)。 第三章 外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)、威脅與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 本章共分為三節(jié)： 第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析 第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析 第三節(jié) 外部環(huán)境分析的方法 第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析 一、宏觀環(huán)境分析 1、含義 宏觀環(huán)境， 是指那些給企業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì)或者造成威脅的主要社會(huì)力量， 他們直接或者間接的影 響著企業(yè)的戰(zhàn)略管理。 宏觀環(huán)境， 顧名思義， 包括那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)產(chǎn)業(yè) 或企業(yè)的各種因素， 它是從大的范圍著眼， 處于企業(yè)面臨的各種環(huán)境的最外圍。 宏觀環(huán)境的 分析可以幫助企業(yè)判明關(guān)鍵環(huán)境力量及其對(duì)企業(yè)的影響， 預(yù)測(cè)其發(fā)展趨勢(shì)， 并且判明企業(yè)目 前及將要面臨的機(jī)會(huì)和威脅。 2、影響因素： （1）

21、政治法律因素：政治結(jié)構(gòu)；國(guó)家政策、方針；政治形勢(shì)；各項(xiàng)法律法規(guī)。 （2）經(jīng)濟(jì)因素：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率；可支配收入支出模式；利率和匯率；通貨膨脹和通貨緊縮。 （3）社會(huì)文化因素：人口因素；受教育水平；生活觀念；風(fēng)俗習(xí)慣；文化傳統(tǒng)。 （4）科技因素：新技術(shù)的發(fā)明 /發(fā)展；科技成果轉(zhuǎn)化速度；信息與自動(dòng)化技術(shù)的發(fā)展；國(guó)家 及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例。 （5）全球化因素：經(jīng)濟(jì)全球化；科技的應(yīng)用；智力資產(chǎn)；文化價(jià)值觀；競(jìng)爭(zhēng)面貌的改變。 第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析 一、產(chǎn)業(yè)主要特征分析 1、定義：產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代品的公司組成，它們的產(chǎn)品有著許多相同的屬性，以 至它們?yōu)闋?zhēng)奪相同的顧客群而展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。 2、特

22、征 二、五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析 1、潛在進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入壁壘；對(duì)現(xiàn)有企業(yè)報(bào)復(fù)的預(yù)期。 2、現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) 3、購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的能力 4、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 5、替代品的威脅 6、第六種力量：互補(bǔ)者?；パa(bǔ)者指的是銷(xiāo)售能夠增加產(chǎn)品價(jià)值的產(chǎn)品的企業(yè)，兩者結(jié)合在 一起可以更好地滿足顧客的需求。 三、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 1、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，主要包括四個(gè)方面的要素：未來(lái)目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。 2、獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的主要途徑 四、產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力分析 1、定義 所謂產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力是指導(dǎo)致基本的產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)狀況改變的主要因素， 其分析步驟分為兩步： 是識(shí)別出各種驅(qū)動(dòng)力；二是分析出這些驅(qū)動(dòng)力給產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的影響。 2、常見(jiàn)的

23、產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力 （1）產(chǎn)業(yè)產(chǎn)期增長(zhǎng)率的變化； （2）科技創(chuàng)新； （3）政府宏觀調(diào)控政策的制定及法律法規(guī)的出臺(tái)； （4）購(gòu)買(mǎi)者對(duì)于差異化產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品偏好的轉(zhuǎn)移； （5）產(chǎn)業(yè)全球化； （6）社會(huì)關(guān)注點(diǎn)和生活方式的變化； （7）成本和效率的變化。 五、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析 1、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)劃分的標(biāo)準(zhǔn) 2、市場(chǎng)類型的劃分及類型 3、不同市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中的企業(yè)對(duì)策 六、戰(zhàn)略群組分析 1、定義：戰(zhàn)略群組是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。 2、戰(zhàn)略群組的特征 3、戰(zhàn)略群組分析的意義 七、關(guān)鍵成功因素分析 1、識(shí)別 KSFs （1）顧客選擇不同品牌產(chǎn)品的基礎(chǔ)是什么？ （2）產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)需要擁有什么樣的資源

24、和能力才能獲得成功？ （3）企業(yè)怎樣才能保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 2、常見(jiàn)的關(guān)鍵成功因素 3、不同產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素 八、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析 1、活動(dòng)成本分析 2、產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)分析 九、產(chǎn)業(yè)吸引力分析 產(chǎn)業(yè)吸引力是指產(chǎn)業(yè)因其具有良好的經(jīng)濟(jì)性等原因，而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生參與其中競(jìng)爭(zhēng)的吸引能 力。產(chǎn)業(yè)吸引力的大小既是決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的主要因素之一， 也是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 導(dǎo)向的主要因素之一。 第三節(jié) 外部環(huán)境分析的方法 一、外部環(huán)境分析的步驟 1、搜索：找出環(huán)境變化和趨勢(shì)的早期信號(hào) 2、監(jiān)測(cè)：持續(xù)觀察環(huán)境變化的趨勢(shì)，探索其中的含義 3、預(yù)測(cè)：根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢(shì)，預(yù)測(cè)結(jié)果 4、評(píng)估：依環(huán)境變化或趨勢(shì)的時(shí)間點(diǎn)

25、和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理 二、環(huán)境預(yù)測(cè)方法和技術(shù) 環(huán)境預(yù)測(cè)常用的技術(shù)和方法大致可以分為定量技術(shù)（quantitative techniques）和定性技術(shù) （ qualitative techniques ）。 1、定性技術(shù)：銷(xiāo)售人員估計(jì)、管理人員評(píng)價(jià)、德?tīng)柗品?、情景法、頭腦風(fēng)暴、關(guān)鍵事件分 析。 2、定量技術(shù)：回歸分析、趨勢(shì)外推法、動(dòng)態(tài)模型 三、外部環(huán)境分析的 EFE 與 CPM 法 1外部因素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣 （1）外部因素評(píng)價(jià)矩陣（external factor evaluation matrix ）可以幫助戰(zhàn)略制定者歸納和評(píng)價(jià) 經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)及

26、競(jìng)爭(zhēng)等方面的信息。 （ 2 ）建立步驟 步驟 1 列出影響外部環(huán)境的因素 步驟 2 賦予每個(gè)因素一定的權(quán)重，以表明該因素對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的相對(duì)重要性 步驟 3 按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對(duì)各因素的有效反應(yīng)程度為個(gè)因素進(jìn)行評(píng)分，范圍為14 步驟 4 將每個(gè)因素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)分相乘，得到各要素的加權(quán)得分 步驟 5 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)外部機(jī)會(huì)與分險(xiǎn)的綜合加權(quán)評(píng)分值 對(duì)于任一企業(yè)來(lái)說(shuō)， 其可能的綜合加權(quán)分?jǐn)?shù)最高為4.0，最低為 1.0，平均綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值為 2.5。無(wú)論因素有多少，總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.04.0 之間。 2、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（ CPM ） （1）競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣 （ competitiv

27、e profile matrix ）用于確認(rèn)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)者及相對(duì)于該企業(yè) 的戰(zhàn)略地位，主要競(jìng)爭(zhēng)者的特定優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。 （ 2 ）建立步驟 步驟 1 由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識(shí)別外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素 步驟 2 賦予每個(gè)因素一定的權(quán)重，以表明該因素對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的相對(duì)重要性 步驟 3 對(duì)產(chǎn)業(yè)中個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在每個(gè)戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量相對(duì)強(qiáng)弱進(jìn)行評(píng)價(jià)，范圍為14 步驟 4 將各戰(zhàn)略要素的評(píng)價(jià)值與權(quán)重相乘， 得出各競(jìng)爭(zhēng)者在相應(yīng)因素上相對(duì)力量強(qiáng)弱的加 權(quán)評(píng)價(jià)值 第四章 內(nèi)部環(huán)境分析：資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力 本章共分為五節(jié)： 第一節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性 第二節(jié) 企業(yè)資源與能力 第三節(jié) 企業(yè)價(jià)值鏈 第四節(jié)

28、 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 第五節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的 IFE 矩陣分析法 第一節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性 一、內(nèi)部環(huán)境分析的目的 1、弄清企業(yè)現(xiàn)狀，包括資源、能力、已有業(yè)績(jī)和存在問(wèn)題等，這些因素都是企業(yè)可自行控 制的； 2、了解企業(yè)現(xiàn)已確定的將在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)實(shí)施的改革、改組、改造和加強(qiáng)管理的措施，并 預(yù)測(cè)其成效 （因這些措施在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)都必須考慮）； 3、明確自身同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。外部環(huán)境的分析主要回答 “企業(yè)可以做些什么” 而企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析則主要回答“企業(yè)能夠做些什么” 。 二、內(nèi)部環(huán)境分析的重要性 第二節(jié) 企業(yè)資源與能力 一、企業(yè)資源 企業(yè)的資源（Resources）是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活

29、動(dòng)所需要的各種各樣的有形和無(wú)形輸入，形式多種多 樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。 1、分類： （1）有形資源。有形資源是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性 資產(chǎn)。 （2）無(wú)形資源。無(wú)形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長(zhǎng)期以來(lái)積累下來(lái)的資產(chǎn)。 二、企業(yè)能力 能力（ capability ）是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過(guò)程的 復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性和效率。 1、能力的分類： （1）個(gè)人能力。包括與特定產(chǎn)業(yè)（或產(chǎn)品）有關(guān)的創(chuàng)新與專業(yè)技術(shù)能力；管理能力；人際 網(wǎng)絡(luò)能力。 （2）組織能力。包括業(yè)務(wù)運(yùn)

30、作能力；技術(shù)創(chuàng)新與商品化能力。 2、資源與能力的關(guān)系 第三節(jié) 企業(yè)價(jià)值鏈 一、企業(yè)價(jià)值鏈的概念 邁克爾波特（1985）在其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書(shū)中提出了“價(jià)值鏈”的概念并對(duì)其進(jìn)行了深入 的研究。波特認(rèn)為， 企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)， 這樣，企業(yè)所有不同 且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。 二、基本活動(dòng) 1 、內(nèi)部后勤； 2、生產(chǎn)作業(yè)； 3、外部后勤； 4、市場(chǎng)和銷(xiāo)售； 5、服務(wù) 三、輔助活動(dòng) 1 、采購(gòu)； 2、技術(shù)開(kāi)發(fā)； 3、人力資源管理； 4、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 四、價(jià)值鏈分析的步驟 1、研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)，辨別每種產(chǎn)品的價(jià)值鏈，確定優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)活動(dòng)。

31、2、 分析各產(chǎn)品價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)（比如采購(gòu) ）的執(zhí)行方式與另一項(xiàng)價(jià)值活 動(dòng)（比如生產(chǎn)作業(yè) ）成本之間的關(guān)系。 3、分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價(jià)值鏈的相互融合的可能性。 第四節(jié) 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念最早是由普拉哈拉德( C. K. Prahalad )和哈默爾( Gary Hamel )兩位學(xué)者 通過(guò)多年的潛心研究，于 1990 年提出的。 核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)層次： 1、企業(yè)資源； 2、企業(yè)能力； 3、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力； 4、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 一、核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成標(biāo)準(zhǔn) 1、有價(jià)值的能力：消除威脅和利用機(jī)會(huì)； 2、稀少的能力：不是許多公司都擁有的； 3、難于模仿的能力：歷史的：獨(dú)

32、特而有價(jià)值的主之文化和品牌；模糊性因素：競(jìng)爭(zhēng)能力的 原因和應(yīng)用不清楚；社會(huì)復(fù)雜性：經(jīng)理之間，供應(yīng)商及客戶間的人際關(guān)系、信任和友誼； 4、不可替代的能力：沒(méi)有鄧加戰(zhàn)略資源或能力。 二、核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)的價(jià)值 1、提供企業(yè)不易被模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 2、提供組織進(jìn)入新市場(chǎng)的潛力； 3、提供組織進(jìn)入新市場(chǎng)的潛力； 4、提供企業(yè)更好的綜效。 三、核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建流程 1、由上向下法 2、由下向上發(fā) 第五節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的 IFE 矩陣分析法 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 (Internal factor evaluation matrix ，簡(jiǎn)稱 IFE 矩陣 )是對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析 進(jìn)行總結(jié)。 這一戰(zhàn)略制定工具總結(jié)

33、和評(píng)價(jià)了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)， 并為確定和評(píng)價(jià) 這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。建立 IFE 矩陣的步驟如下： 1、列出通過(guò)內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵因素； 2、 給出每個(gè)因素的權(quán)數(shù)； 3、對(duì)各因素給出14分的評(píng)分； 4、以每個(gè)因素的權(quán)數(shù)乘以其評(píng)分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)； 5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 無(wú)論 IFE 矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的 1.0 到最高的 4.0，平均分為 2.5?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于 2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢(shì)，而分?jǐn)?shù)大大高于25 的企業(yè)的 內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢(shì)。 第五章 總體戰(zhàn)略：配置、構(gòu)造與協(xié)調(diào) 本章共分為七節(jié) 第一節(jié) 戰(zhàn)略類型

34、基本框架 第二節(jié) 集中化戰(zhàn)略 第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略 第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略 第五節(jié) 并購(gòu)戰(zhàn)略 第六節(jié) 國(guó)際化戰(zhàn)略 第七節(jié) 聯(lián)盟戰(zhàn)略 第一節(jié) 戰(zhàn)略類型基本框架 通常一個(gè)大型公司其戰(zhàn)略是分層次的， 有公司層次、 事業(yè)層次和職能層次的戰(zhàn)略。 公司層次 的戰(zhàn)略即總體戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略所關(guān)注是是如何通過(guò)配置、 構(gòu)造和協(xié)調(diào)公司在多個(gè)市場(chǎng)上的活 動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的方式。業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略即 SBU 戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所要解決的是如何在一個(gè)具 體的、可以識(shí)別的市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 職能層次的戰(zhàn)略即職能戰(zhàn)略是要落實(shí)如何在各自的 職能領(lǐng)域采取有效的行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略部署。 公司層與事業(yè)層次的戰(zhàn)略 是真正意義上的戰(zhàn)略，而

35、職能層次的戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)術(shù)。 第二節(jié) 集中化戰(zhàn)略 一、集中化戰(zhàn)略的含義與分類 1、含義 集中化戰(zhàn)略 （ Concentrated growth strategy ）是穩(wěn)定型與擴(kuò)張型戰(zhàn)略中廣泛采用的一種戰(zhàn)略類 型。它是集中生產(chǎn)單一的或小數(shù)幾種產(chǎn)品或服務(wù)， 面向單一的市場(chǎng)信息不開(kāi)發(fā)或很少開(kāi)發(fā)新 產(chǎn)品或服務(wù)或新服務(wù)， 這時(shí)企業(yè)的發(fā)展主要通過(guò)市場(chǎng)滲透 （用現(xiàn)有產(chǎn)品的現(xiàn)有市場(chǎng)上取得更 大的控制權(quán)）和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（用現(xiàn)有產(chǎn)品去開(kāi)拓新市場(chǎng)包括國(guó)際市場(chǎng)） ，來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò) 大和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。 2、分類： （1）單一經(jīng)營(yíng)：指企業(yè)只有一種產(chǎn)品，或雖有少數(shù)幾種產(chǎn)品但企業(yè)銷(xiāo)售額的95%以上來(lái)自 某一種產(chǎn)品的情況。 （2）主

36、營(yíng)經(jīng)營(yíng)：指企業(yè)生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品，但企業(yè)銷(xiāo)售額的70%-90% 來(lái)自某一種產(chǎn)品的情 況。 二、集中化戰(zhàn)略的利弊 1、優(yōu)點(diǎn)：（1）產(chǎn)品和市場(chǎng)單一，業(yè)務(wù)比較單純，領(lǐng)導(dǎo)和員工全力投入，這就享有專業(yè)化的 優(yōu)勢(shì)；（2）產(chǎn)品品種少，有可能加大生產(chǎn)批量，贏得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，獲得低 成本優(yōu)勢(shì)；或者在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、服務(wù)上狠下功夫，形成自己的特色，獲得差別化優(yōu)勢(shì)； （3）業(yè)務(wù)比較單純，在技術(shù)和管理上遇到的問(wèn)題肯定少些，平時(shí)就著力解決；遇到突發(fā)性 危機(jī)，一般也能從容應(yīng)對(duì)，平衡渡過(guò)。 2、風(fēng)險(xiǎn)：（1）如產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，則會(huì)束縛企業(yè)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮；（ 2）隨著科技的進(jìn)步，人 民生活水平的提高，消費(fèi)傾向的改變，

37、社會(huì)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求也在不斷變化。 第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略 一、一體化戰(zhàn)略的含義和分類 1、含義：所謂一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)將原來(lái)可獨(dú)立進(jìn)行的、相互連續(xù)或相似的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組合 起來(lái)。 2、分類： （1）縱向一體化：相互連續(xù)的活動(dòng)的組合。細(xì)分為：前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。 （2）橫向一體化：相似的活動(dòng)組合。 3、橫向一體化和縱向一體化的區(qū)別：實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)一般都要跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，而 實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)不會(huì)跨出原產(chǎn)業(yè)。 二、縱向一體化戰(zhàn)略的利弊 1、向前一體化戰(zhàn)略的利弊 2、向后一體化戰(zhàn)略的利弊 三、橫向一體化戰(zhàn)略的意義及適用性 第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略 一、多元化戰(zhàn)略的含義和分類 1、含義

38、多元化戰(zhàn)略（Diversification strategy）,或多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 是通過(guò)開(kāi)發(fā)新品或開(kāi)展新業(yè)務(wù)來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品品種或服務(wù)門(mén) 類，來(lái)增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷(xiāo)量，擴(kuò)大規(guī)模，提高盈利水平。 2、分類： （1） 相關(guān)多元化：又稱同心多元化戰(zhàn)略 （Concentric diversification strategy） 。其特點(diǎn)是，新增 的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)在大類別上， 生產(chǎn)技術(shù)上或營(yíng)銷(xiāo)方式上是相似的、 相關(guān)聯(lián)的， 可以共同利用本企業(yè)的專門(mén)技能和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、設(shè)備或生產(chǎn)線、銷(xiāo)售渠道或顧客基礎(chǔ)。 （2） 非相關(guān)多元化：又稱復(fù)合多元化戰(zhàn)略

39、 （Conglomerate diversification strategy） 。其特點(diǎn)是， 新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)毫不相關(guān)， 不能共用企業(yè)原有的專門(mén)技能、 設(shè)備、 生產(chǎn) 線、銷(xiāo)售渠道等。 （3）既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化：這是指前兩種戰(zhàn)略的組合（ Combination ），其特點(diǎn)是， 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)中， 一部分是相關(guān)的多元化， 可共同使用技術(shù)經(jīng)驗(yàn)， 生產(chǎn)設(shè)備、 銷(xiāo)售渠道等， 另一部分卻是不相關(guān)多元化，跨入別的產(chǎn)業(yè)。 二、多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因 1、實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)會(huì)； 2、實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 3、實(shí)施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)

40、境。 三、多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 1、企業(yè)多元化戰(zhàn)略分散了企業(yè)資源； 2、多元化戰(zhàn)略加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管難度； 3、多元化戰(zhàn)略的實(shí)施很可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)核心能力的缺失或削弱，最終陷入“大”而不“強(qiáng)” 的尷尬境地。 四、多元化戰(zhàn)略的管理關(guān)鍵 1、處理好多元化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的關(guān)系； 2、正確分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境； 3、處理好相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的關(guān)系； 4、正確選擇打算進(jìn)入的業(yè)務(wù)； 5、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托核心競(jìng)爭(zhēng)力。 第五節(jié) 并購(gòu)戰(zhàn)略 一、并購(gòu)的類型 1、統(tǒng)一 2、收購(gòu) 3、控股 二、并購(gòu)的歷史與新特征 1、并購(gòu)的歷史 2、并購(gòu)的新特征： （1）跨國(guó)并購(gòu)得到進(jìn)一步發(fā)展； （2）巨型化趨勢(shì)更

41、為明顯； （ 3）橫向并 購(gòu)與剝離消腫雙向發(fā)展； （ 4）企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)； （ 5）并購(gòu)得到了各國(guó)政府 的默許乃至支持。 三、企業(yè)并購(gòu)失敗的主要原因 1、高溢價(jià)收購(gòu)； 2、盲目擴(kuò)張收購(gòu)； 3、購(gòu)后整合不力導(dǎo)致失敗； 第六節(jié) 國(guó)際化戰(zhàn)略 一、發(fā)展階段 二、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因 1、尋找新的市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模； 2、為了盡快收回巨額投資； 3、更好的獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 三、公司層國(guó)際化戰(zhàn)略 1、國(guó)際本土化戰(zhàn)略。 國(guó)際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元， 由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。 國(guó)際本土化注重每個(gè)國(guó)家內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)， 認(rèn)為

42、各個(gè)國(guó) 家市場(chǎng)情況不同，因此以國(guó)家界線來(lái)劃分市場(chǎng)。 2、全球化戰(zhàn)略。 全球化戰(zhàn)略是指在不同國(guó)家市場(chǎng)銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 3、跨國(guó)戰(zhàn)略?？鐕?guó)戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一。 四、國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的范圍和方式 1、選擇參與競(jìng)爭(zhēng)范圍： （ 1）全面參與世界競(jìng)爭(zhēng)，即企業(yè)的全部產(chǎn)品面向全世界，全面出擊； （2）世界性集中化； （3）國(guó)家性集中化； （ 4）選擇受到保護(hù)的局部市場(chǎng)。 2、選擇進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的方式： （1）出口；（2）許可證與特許權(quán)； （ 3）合同制造； （4）交鑰 匙工程；（5）管理合同； （ 6）合資經(jīng)營(yíng)；（7）收購(gòu)；（8）新建設(shè)施；（9）生產(chǎn)分享 第七節(jié) 聯(lián)盟戰(zhàn)

43、略 聯(lián)盟 （Alliance） 戰(zhàn)略又稱合作戰(zhàn)略 （Cooperative strategy） ，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一般指兩個(gè)或兩個(gè)以的上 經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)， 在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過(guò)股權(quán)和非股權(quán)的方式建立 的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。 、聯(lián)盟戰(zhàn)略類型與動(dòng)因 1、類型 （1）產(chǎn)權(quán)角度：合資、股權(quán)參與和契約式合作三種 （2）產(chǎn)業(yè)鏈角度：橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟、混合聯(lián)盟三種 2、動(dòng)因 （1）市場(chǎng)全球化，競(jìng)爭(zhēng)加??； （2）技術(shù)環(huán)境的變化； （3）規(guī)模收益遞增、競(jìng)爭(zhēng)全球化趨勢(shì)。 二、聯(lián)盟戰(zhàn)略的要素 1、以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)規(guī)劃和設(shè)計(jì)聯(lián)盟； 2、以動(dòng)態(tài)理念管理聯(lián)盟； 3、建立恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟組合； 4、建立企業(yè)內(nèi)部

44、的聯(lián)盟支持管理體系。 三、聯(lián)盟戰(zhàn)略的建立與管理 1、戰(zhàn)略缺口； 2、動(dòng)因； 3、選擇合作伙伴； 4、聯(lián)盟的談判與設(shè)計(jì) 5、聯(lián)盟的實(shí)施與管理 第六章 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：價(jià)值創(chuàng)造與構(gòu)筑可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 本章共分為四節(jié)： 第一節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值創(chuàng)造 第二節(jié) 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析 第三節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源于維持 第四節(jié) 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑 第一節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值創(chuàng)造 一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造和充分利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。但是， 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得 并不是輕而易舉的。 日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說(shuō)過(guò)： 殘酷的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角 中，即：企業(yè)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。 1、顧客價(jià)

45、值 顧客價(jià)值的大小， 一方面取決于顧客認(rèn)知利益， 即顧客感覺(jué)到的收益總和； 另一方面取決于 顧客認(rèn)知價(jià)格，即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本。 2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價(jià)值， 但這并不意味著企業(yè)就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企 業(yè)都是那些能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造更多、更好顧客價(jià)值的。 尤其是在競(jìng)爭(zhēng)比較充分的行業(yè)， 分析競(jìng)爭(zhēng)者的行為更是至關(guān)重要。 在市場(chǎng)容量一定的情況下， 一種產(chǎn)品市場(chǎng)份額的提高， 就意味著另一種產(chǎn)品的市場(chǎng)份額正在被蠶食。 因此， 任何企業(yè)要 想保住原有市場(chǎng)份額或是更進(jìn)一步的擴(kuò)大市場(chǎng)份額，就必須要具有優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。 、企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造 1、可察覺(jué)收益和消費(fèi)者剩

46、余 可察覺(jué)收益是指消費(fèi)者主觀意義上對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的判斷。 消費(fèi)者剩余是指產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格與可察 覺(jué)收益之差。 2、價(jià)值創(chuàng)造 企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值 = 消費(fèi)者的可察覺(jué)收益投入成本 = 消費(fèi)者剩余 +生產(chǎn)者剩余 =（B P） +（P C） =B C 而可覺(jué)察收益B=可覺(jué)察毛收益-使用成本-交易和購(gòu)買(mǎi)成本 注：C,代表成本，即在原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善愤^(guò)程中犧牲的價(jià)值； B，代表消費(fèi)每單位某一商品的可覺(jué)察收益，即每單位產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者而言的價(jià)值； P,代表商品的貨幣價(jià)格； 三、顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣 顧客矩陣由可察覺(jué)價(jià)格（ Perceived Price，簡(jiǎn)稱 PP）和可察覺(jué)使用價(jià)值（Perceived Use Value,簡(jiǎn)

47、稱PUV）兩個(gè)變量構(gòu)成。生產(chǎn)者矩陣由有效性和成本效率兩個(gè)變量構(gòu)成。 第二節(jié) 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是想方設(shè)法建立一個(gè)單位成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本結(jié)構(gòu)。 1、成本優(yōu)勢(shì)的獲得： （ 1）控制成本驅(qū)動(dòng)因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；學(xué)習(xí)曲線；投入成本；生產(chǎn) 能力利用；價(jià)值鏈聯(lián)系；垂直一體化；時(shí)機(jī)選擇；相互聯(lián)系；組織政策；社會(huì)因素。（ 2）重 構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈。 2、成本優(yōu)勢(shì)的選擇 3、低成本的優(yōu)勢(shì)和缺陷 二、差異化戰(zhàn)略 差異化的目標(biāo)就是通過(guò)創(chuàng)造一種顧客認(rèn)為重要的有差別的或獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)。 1、差異化優(yōu)勢(shì)的獲取 （1）目標(biāo)顧客的確定；（ 2）顧客價(jià)值分析； （ 3）差異化

48、的創(chuàng)造層面；（ 4）差異化優(yōu)勢(shì)的獲 取：產(chǎn)品特性；產(chǎn)品銷(xiāo)售；服務(wù)與支持；產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知；組織管理；其他。 2、差異化的優(yōu)勢(shì)和缺陷 三、集中化戰(zhàn)略 1、集中差異化戰(zhàn)略 集中差異化戰(zhàn)略的實(shí)施必須具備以下一些條件： （1）有很強(qiáng)地學(xué)習(xí)能力和研究能力，能根據(jù)消費(fèi)者的特定需求生產(chǎn)出適合銷(xiāo)路的產(chǎn)品； （2）有較強(qiáng)的創(chuàng)造能力和營(yíng)銷(xiāo)能力，能在特定領(lǐng)域里樹(shù)立起“市場(chǎng)專家”的企業(yè)形象； （3）企業(yè)各部門(mén)能密切合作，能緊密的圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)開(kāi)展組織活動(dòng)。 2、集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 四、最有成本供應(yīng)商戰(zhàn)略 最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略是通過(guò)綜合低成本和差異化為顧客所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值。其目 的在于使產(chǎn)品相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品擁有最

49、優(yōu)的價(jià)格和特色。 簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)， 最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn) 略實(shí)際上就是既低成本又差異化戰(zhàn)略。 它綜合了總成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的強(qiáng)調(diào)點(diǎn)： 低成本 和差異化。 五、戰(zhàn)略鐘 第三節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源于維持 一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 1、環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn) 2、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則 3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 二、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與博弈論 三、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保護(hù) 為了避免其他企業(yè)通過(guò)模仿而獲得與自身相匹敵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 企業(yè)一般都會(huì)設(shè)置一定的模仿 壁壘。 分析競(jìng)爭(zhēng)者模仿的過(guò)程， 我們可將其分為四個(gè)階段， 即辨認(rèn)激勵(lì)分析資 源獲取。 第四節(jié) 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑 一、為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)

50、優(yōu)勢(shì) 二、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)下的可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 三、移動(dòng)靶位、搶占先動(dòng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取 1、移動(dòng)靶位。構(gòu)成移動(dòng)壁壘的因素有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分 銷(xiāo)渠道、絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)等。 2、搶占先動(dòng)優(yōu)勢(shì) 四、隔絕機(jī)制可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持策略 1、拉達(dá)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距 2、防止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入或模仿 3、不斷尋求新產(chǎn)品 第七章 戰(zhàn)略選擇的方法：戰(zhàn)略匹配與選擇 本章共分為四節(jié)： 第一節(jié) 影響戰(zhàn)略選擇的因素 第二節(jié) 戰(zhàn)略選擇分析框架 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方法 第四節(jié) 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的方法 第一節(jié) 影響戰(zhàn)略選擇的因素 一、戰(zhàn)略選擇的必要性 二、影響戰(zhàn)略選擇的因素 1、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響：對(duì)待外部環(huán)境的態(tài)

51、度；對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需 要和價(jià)值觀。 2、企業(yè)過(guò)去戰(zhàn)略的影響 3、企業(yè)文化的影響 4、企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響 5、其他因素的影響：時(shí)間因素；社會(huì)義務(wù)和道德因素。 第二節(jié) 戰(zhàn)略選擇分析框架 一、戰(zhàn)略的建立與選擇過(guò)程 戰(zhàn)略選擇過(guò)程的參加者應(yīng)包括先前參與過(guò)企業(yè)任務(wù)制定和企業(yè)內(nèi)、 外部分析的管理者和一線 員工。 二、戰(zhàn)略制定的框架 戰(zhàn)略制定框架 （ strategy-formulation framework ）可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個(gè)可供選擇 的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評(píng)價(jià)和選擇。 第一階段：信息輸入階段，概括了制定戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括 EFE 矩 陣、IFE

52、矩陣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣； 第二階段： 匹配階段， 通過(guò)將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制定可行的戰(zhàn)略方案， 第二階段所 采用的方法包括：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅矩陣（ SWOT 矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣 （SPACE 矩陣）、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（ BCG 矩陣）、內(nèi)部外部矩陣（ IE 矩陣）、產(chǎn)品 市場(chǎng)演變矩陣（ P/MEP 矩陣）和大戰(zhàn)略矩陣（ GS 矩陣）； 第三階段：決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ QSPM 矩陣）。 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方法 一、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅矩陣分析法（SWOT ） 二、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣分析法（SPACE 矩陣分析法） 三、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣分析法（BCG 矩陣分

53、析法） 四、內(nèi)部外部矩陣分析法（IE 矩陣分析法） 五、產(chǎn)品市場(chǎng)演變矩陣分析法（P/MEP 矩陣分析法） 六、大戰(zhàn)略矩陣分析法（ GS 矩陣分析法） 第四節(jié) 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的方法 一、戰(zhàn)略的定性評(píng)價(jià)法 1、根據(jù)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，擬定若干具體問(wèn)題； 2、回答上述的這些問(wèn)題以考察戰(zhàn)略符合標(biāo)準(zhǔn)的程度； 3、評(píng)價(jià)優(yōu)劣并決定其取舍。 二、戰(zhàn)略的定量評(píng)價(jià)方法（ QSPM 矩陣法） 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ quantitative strategic planning matrix ，QSPM ）是對(duì)備選方案的戰(zhàn)略行動(dòng) 的相對(duì)吸引力做出評(píng)價(jià)，從定量的角度來(lái)評(píng)判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。 建立 QSPM 矩陣通常包括以下幾個(gè)步

54、驟： 1、 在 QSPM 矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過(guò)的EFE、 IFE 矩陣中得到關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅和 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并給出相應(yīng)的權(quán)重。 2、將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。 3、 確定每一組備選方案的吸引力分?jǐn)?shù) （attractiveness scores, AS）。根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與 備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分。 評(píng)分值在15之間， 根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)來(lái)分別確定。 第八章 公司治理：委托 -代理關(guān)系與利益相關(guān)者需要 本章共分為四節(jié) 第一節(jié) 公司治理概述 第二節(jié) 公司治理與戰(zhàn)略管理 第三節(jié) 董事會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略的決策、評(píng)估部門(mén) 第四節(jié) 高管薪酬戰(zhàn)略執(zhí)行者的激勵(lì)機(jī)制 第一節(jié)

55、 公司治理概述 一、公司治理問(wèn)題探討的必要性 二、公司治理的定義 對(duì)于公司治理概念的定義， 到目前為止還沒(méi)有形成一個(gè)統(tǒng)一的共識(shí)。 國(guó)內(nèi)外學(xué)者紛紛從不同 的角度出發(fā)，得出了不同的定義。 1、科克倫 (Phlip L.Cochran) 、沃特克 (Steven L.Wartick) 2、錢(qián)穎一、青木昌彥 3、吳敬璉 4、張維迎 三、公司治理中存在的博弈問(wèn)題 公司治理過(guò)程其實(shí)就是權(quán)力、 責(zé)任、 利益和風(fēng)險(xiǎn)等在不同利益相關(guān)者之間分配的過(guò)程， 最后 的結(jié)果也是不同利益主體間相互博弈的結(jié)果。在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關(guān)系： 1、股東間的利益博弈關(guān)系； 2、股東與高級(jí)管理層之間的博弈關(guān)系； 3、獨(dú)立

56、董事與大股東之間的博弈關(guān)系。 第二節(jié) 公司治理與戰(zhàn)略管理 一、公司治理的戰(zhàn)略意義 1、公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力； 2、公司治理結(jié)構(gòu)將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇； 3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機(jī)制的差異。 二、我國(guó)公司治理的影響因素 三、公司治理模式 1、外部治理。外部治理主要是利用產(chǎn)品市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)、資本市場(chǎng)等市場(chǎng)機(jī)制，給企業(yè) 以競(jìng)爭(zhēng)壓力，迫使企業(yè)要建立起適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公司治理。 2、內(nèi)部治理。內(nèi)部治理是公司法所確認(rèn)的一種正式的制度安排，構(gòu)成公司治理的基礎(chǔ)， 主要是指股東會(huì)、 董事會(huì)、 監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理之間的博弈均衡安排機(jī)器博弈均衡路徑。 簡(jiǎn)單的來(lái) 講，就是

57、權(quán)力與責(zé)任在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理之間的分配問(wèn)題。 四、公司治理機(jī)制中平衡記分卡的引入 第三節(jié) 董事會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略的決策、評(píng)估部門(mén) 、董事會(huì)與戰(zhàn)略管理 董事會(huì)設(shè)立的最根本目的就是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性， 確保戰(zhàn)略決策與企業(yè)的基本 目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀相輔，并能監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的正確實(shí)施。 二、董事會(huì)的職責(zé) 三、董事會(huì)構(gòu)成與獨(dú)立董事 1、董事會(huì)的構(gòu)成 董事會(huì)一般由董事長(zhǎng)和董事組成，董事又可分為內(nèi)部董事和外部董事兩種。 （1）內(nèi)部董事。 內(nèi)部董事即來(lái)自于公司內(nèi)部， 可能為公司的股東、 管理人員或公司的職員； （2）外部董事。外部董事則為來(lái)自外部的無(wú)關(guān)聯(lián)董事（也就是獨(dú)立董事）和咨詢顧問(wèn)等。 2、我

58、國(guó)的獨(dú)立董事制度存在的主要問(wèn)題 （1）獨(dú)立董事在董事會(huì)中所占的比例較低，獨(dú)立董事對(duì)董事會(huì)的影響力較??； （2）由于知識(shí)背景和精力的限制，導(dǎo)致獨(dú)立董事對(duì)于企業(yè)的關(guān)注還不夠深入，這也限制了 他們?cè)跊Q策過(guò)程中作用的發(fā)揮； （3）獨(dú)立董事的選聘權(quán)一般由大股東掌握，而獨(dú)立董事出于自身利益的考慮極有可能會(huì)和 大股東站在同一利益線上，這也就出現(xiàn)了“獨(dú)立董事懂事了，卻不再獨(dú)立”的現(xiàn)象。 （4）董事市場(chǎng)發(fā)育還不完善，市場(chǎng)對(duì)獨(dú)立董事的監(jiān)督和約束還不到位。 （5）獨(dú)立董事的薪酬和激勵(lì)制度還存在很大的問(wèn)題。 四、董事會(huì)規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率 五、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)與企業(yè)績(jī)效 六、董事會(huì)戰(zhàn)略管理能力的提升 第四節(jié) 高管薪酬戰(zhàn)略執(zhí)行者

59、的激勵(lì)機(jī)制 一、高級(jí)管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析 1、強(qiáng)有力的執(zhí)行者 2、勇敢的變革者 3、指的信任的領(lǐng)導(dǎo)者 4、好的傾聽(tīng)者 二、激勵(lì)方法 對(duì)經(jīng)理人實(shí)施激勵(lì)可以有多種方式，比較常見(jiàn)的有：基本工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)所有權(quán)激勵(lì)、股 票期權(quán)激勵(lì)、延遲報(bào)酬制度、解聘等。 三、美國(guó)與日本的經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制分析 四、我國(guó)的高管薪酬 1、存在的問(wèn)題 2、解決方法 第九章 組織結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障 本章共分為六節(jié)： 第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式 第三節(jié) 職能之組織結(jié)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施的保障 第四節(jié) 多部門(mén)組織結(jié)構(gòu)對(duì)公司層戰(zhàn)略實(shí)施的保障 第五節(jié) 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu) 第六節(jié) 組織結(jié)構(gòu)

60、的最新發(fā)展 第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系 一、組織結(jié)構(gòu)的基本概念 組織結(jié)構(gòu)( Organizational Structure )就是企業(yè)正式的報(bào)告關(guān)系機(jī)制、程序機(jī)制、監(jiān)督和治理 機(jī)制及授權(quán)和決策過(guò)程。 二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和滯后性 1、企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化； 2、組是結(jié)構(gòu)的變化常常鰻魚(yú)戰(zhàn)略的變化速度。 三、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系 1、結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 2、結(jié)構(gòu)能反作用于戰(zhàn)略 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式 一、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) 簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)( simple structure )又稱直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主要決定， 并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。 這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也很少， 規(guī)則也