汽車銷售年終個人工作總結(jié)與沈陽科儀中心轉(zhuǎn)制工作總結(jié)合集

1、汽車銷售年終個人工作總結(jié)與沈陽科儀中心轉(zhuǎn)制工作總 結(jié)合集 汽車銷售年終個人工作總結(jié) 汽車銷售年終個人工作總結(jié)【一】 時間不知不覺就過去了一年， 一晃我來公司已經(jīng)一年多了。 回憶 這一年多的時間里， 我經(jīng)歷了一生中最大的變化， 那就是我從一個學(xué) 生走向了社會。 在我的生命里再也沒有“學(xué)生”這個稱呼了。 這個過 程中，公司給了我很大的幫助與支持，讓我有機會成長。 回望 XX年，是我成長的一年，在公司給我提供的工作平臺上， 認(rèn)真的完成公司領(lǐng)導(dǎo)交付的工作和任務(wù)，努力提升個人的工作效率， 不斷地學(xué)習(xí)新知識， 把公司的利益放在個人的利益之上， 事事以公司 利益為首，然而我資歷尚淺，我的能力有待加強與學(xué)習(xí)。

2、我的業(yè)務(wù)知 識還要學(xué)的東西很多。 但我相信通過我自己的努力， 成為一個優(yōu)秀的 業(yè)務(wù)員不只是一個夢想。 沈陽科儀中心轉(zhuǎn)制工作總結(jié) 完成轉(zhuǎn)制規(guī)劃未來 一、建立了現(xiàn)代企業(yè)制度的雛形 沈陽科儀中 心作為科學(xué)院京外第一家完成轉(zhuǎn)制單位， 于 XX年 4月 18日領(lǐng)取了公 司法人工商營業(yè)執(zhí)照， 5月 18日舉行了掛牌儀式。隨著沈陽中科儀 技術(shù)有限責(zé)任公司注冊的完成， 沈陽科儀中心實現(xiàn)了由傳統(tǒng)體制下的 科研事業(yè)單位向具有現(xiàn)代企業(yè)制度的有限責(zé)任公司轉(zhuǎn)變的歷史性跨 越。 實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確； 科儀中心經(jīng)過轉(zhuǎn)制，完成了財務(wù) 清算清產(chǎn)核資和核銷不良資產(chǎn)及資產(chǎn)評估等項工作， 明晰了產(chǎn)權(quán)。 建 立了公司法人治理結(jié)構(gòu)

3、； 職工精神面貌煥然一新對公司未來充滿信 心。 由于舊體制產(chǎn)權(quán)不清、權(quán)責(zé)不明、政企不分，導(dǎo)致職工沒有憂 患意識，對企業(yè)的命運、對企業(yè)資產(chǎn)的增值保值漠不關(guān)心。由于科儀 中心的體制改革是把產(chǎn)權(quán)清晰作為切入點來推動整體轉(zhuǎn)制的， 通過經(jīng) 營、技術(shù)、管理骨干持股，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)制度改革質(zhì)的飛躍。使職工充 分認(rèn)識到： 科學(xué)院將不再為科儀中心經(jīng)營負(fù)無限責(zé)任， 雙方將以產(chǎn)權(quán) 關(guān)系代替以往的行政隸屬關(guān)系，企業(yè)的命運完全掌握在我們自己手 里。當(dāng)這樣一個本質(zhì)性的變化出現(xiàn)后， 所有職工對公司發(fā)展的關(guān)心程 度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于過去那種傳統(tǒng)的模式， 從而調(diào)動了職工的積極性， 職工 精神振奮，干勁倍增。 XX年中心創(chuàng)總收入、產(chǎn)品銷售收

4、入、利潤和 為 XX 年準(zhǔn)備合作任務(wù)四個歷史新高， 這在中心歷史上是前所未有的。 二、解決了困擾科儀中心發(fā)展的一些難題 （ 一） 實施了機構(gòu)和人事、 分配制度改革 機構(gòu)改革一是是取消了研究所模式的研究室，成立適 應(yīng)市場競爭機制的事業(yè)部。 調(diào)整了各事業(yè)部主營業(yè)務(wù)和產(chǎn)品方向， 優(yōu) 化了資源配置， 以利逐步形成定型批量產(chǎn)品。 克服了原研究室之間產(chǎn) 品領(lǐng)域交叉， 互相競爭項目所造成的資源浪費和成本高、 市場丟失等 弊端。二是成立了產(chǎn)品開發(fā)部， 從組織上加強了新產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力 度，公司一位副經(jīng)理兼任產(chǎn)品開發(fā)部部長。 三是成立了綜合辦公室 （ 辦 公室、人事、教育、黨辦、工會、紀(jì)檢合屬辦公 ） 。交叉兼

5、職，管理 人員大精減。 用人制度改革主要是打破職務(wù)、職稱界限，實行按需 設(shè)崗，競爭上崗， 擇優(yōu)聘任。根據(jù)各部門職責(zé)和任務(wù)確定內(nèi)部編制和 崗位，除中心領(lǐng)導(dǎo)和黨群干部外，實行全員下崗。自上而下逐級競爭 上崗，擇優(yōu)聘任， 職工競爭意識和危機感明顯增強。由于打破了論資 排輩的界限，充分調(diào)動了職工的積極性。 分配制度改革主要是封存 職工原事業(yè)單位工資標(biāo)準(zhǔn)，作為檔案工資管理。按照崗位職責(zé)，重新 制訂了工資標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放辦法。以崗定薪，績效掛鉤，動態(tài)管理。分配 制度改革后， 中層以上干部和青年科技骨干工資有較大的提高， 最多 的可增加一倍；普通工人工資降低幅度較大，最多達(dá) 40%；其他管理 人員、科技人員及技術(shù)

6、工人工資基本保持原有水平，略有升降；而資 力老的非骨干人員工資有所下降。 （ 二） 清理了中心下屬公司 在計劃 經(jīng)濟(jì)體制下，中心根據(jù)當(dāng)時的工作需要，先后投資創(chuàng)辦了五個公司。 這些公司的成立， 曾經(jīng)為解決人員分流、 創(chuàng)造就業(yè)機會和社會經(jīng)濟(jì)發(fā) 展做出過貢獻(xiàn)。 但由于內(nèi)部管理不善和市場變化等原因， 逐漸失去了 生存和發(fā)展的能力， 有的公司還產(chǎn)生了法律糾紛， 給中心造成了不同 程度的經(jīng)濟(jì)損失。通過轉(zhuǎn)制，中心清理并撤消了四個公司。（ 三） 妥 善安置和處理了待崗人員 由于中心多年來用人制度是只進(jìn)不出，造 成大量冗員。 除極少數(shù)是因管理部門減員下崗?fù)猓?大多數(shù)下崗人員是 因為個人原因下崗的。對此，中心采取

7、措施分類管理下崗人員，對距 離退休五年內(nèi)的實行內(nèi)部退養(yǎng)； 對愿意競爭上崗的提供崗位； 對愿意 交自身費用保留中心籍的， 允許其保留在冊職工的身份； 對因個人原 因離崗和出國不歸的， 分期按自動離職處理； 以及對待崗期仍無工作 崗位的辦理調(diào)出、辭職、終止合同、解除合同等多種方式。 上述問 題的解決，為中心順利實現(xiàn)整體轉(zhuǎn)制創(chuàng)造了有利條件。 三、公司發(fā) 展戰(zhàn)略及任務(wù) 公司決策機構(gòu)經(jīng)反復(fù)研究，確定的發(fā)展戰(zhàn)略是：加強 現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營，實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展；開發(fā)新產(chǎn)品，實現(xiàn)快速發(fā)展；加強資 本運作，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展； 引進(jìn)現(xiàn)代科學(xué)管理模式， 實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 （一）加強現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營，實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展應(yīng)是新公司成立后的首要

8、任 務(wù)。 我們必須從提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本入手，增加盈利能力。從 公司的實際情況來看， 產(chǎn)品的質(zhì)量管理和成本管理確實是我們管理中 的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)該重點抓好。我們要在獲得 ISO-9001 質(zhì)量認(rèn)證的基 礎(chǔ)上，投入資金，購置必要的硬件設(shè)備，全力把產(chǎn)品質(zhì)量提高上去， 這樣做不但會極大地提高我們產(chǎn)品的整體質(zhì)量， 而且會贏得更多的國 內(nèi)用戶并有足夠的勇氣進(jìn)入歐美、 日本市場。 我們必須走質(zhì)量效益的 道路，實現(xiàn)向管理要效益。 （ 二） 開發(fā)新產(chǎn)品實現(xiàn)快速發(fā)展是新公司 成立后的重要任務(wù) 開發(fā)出具有市場競爭力的產(chǎn)品，是企業(yè)生存與發(fā) 展的根本所在，企業(yè)的競爭力就是通過產(chǎn)品的競爭力來體現(xiàn)出來的。 鑒于公司現(xiàn)有產(chǎn)

9、品非標(biāo)、單件、小批量，市場面窄的特點，沒有規(guī)模 效益，已不能滿足公司未來發(fā)展的需要， 盡管它還將在今后的經(jīng)營中 起到重要的作用， 但為了能使公司從規(guī)模中求效益， 從創(chuàng)新中求發(fā)展， 步入快速發(fā)展的良性循環(huán)，必須加強批量產(chǎn)品的開發(fā)工作。 今后公 司將加大新產(chǎn)品的開發(fā)力度， 在認(rèn)真總結(jié)過去開發(fā)新產(chǎn)品工作經(jīng)驗的 基礎(chǔ)上，做到四落實：落實負(fù)責(zé)人、落實開發(fā)資金、落實相關(guān)政策、 落實具體任務(wù)。目前，已安排一位副總兼任產(chǎn)品開發(fā)部部長，加強了 組織領(lǐng)導(dǎo)， 及時制訂并落實研發(fā)人員的待遇問題和研發(fā)條件， 要縮短 產(chǎn)品開發(fā)周期。 爭取在較短時間內(nèi)， 開發(fā)出具有高新技術(shù)含量的批量 產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效

10、益。 （ 三） 創(chuàng)造條件，抓 住機遇，爭取成為上市公司 科儀中心轉(zhuǎn)制為有限責(zé)任公司只是自身 體制改革的階段性目標(biāo)， 下一步我們還要變更為股份有限公司并組織 上市。 由于整體轉(zhuǎn)制后的公司是具有現(xiàn)代企業(yè)制度的有限責(zé)任公司， 在轉(zhuǎn)制工作實施中已經(jīng)兼顧了公司下一步上市的問題， 我們要在適當(dāng) 時機，將有限責(zé)任公司變更為股份有限責(zé)任公司，尋找機會上市，擴 展融資渠道， 使公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)更趨于合理， 真正實現(xiàn)投資主體多元 化，增強公司的盈利能力，并借助資本市場發(fā)展壯大自己。（ 四） 引 入現(xiàn)代科學(xué)管理模式，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 科學(xué)規(guī)范的管理是一個企業(yè) 生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。 也是企業(yè)管理永恒的主題， 是建立現(xiàn)代企業(yè)制度 的靈魂。因此， 公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過討論，決定借鑒經(jīng)有關(guān)部門論證和實踐 證明可行的 A 管理模式，結(jié)合實際，實施規(guī)范化和模式化的管理。 目前，公司正著重抓以下幾方面的工作：貫徹一個上級的原則；上對 下可越級檢查，但不能越級指揮；下對上可越級申訴，但不可越級報 告；用崗位描述， 明確管