企業(yè)組織管理

1、企業(yè)組織管理 一、對企業(yè)治理組織的明白得 企業(yè)治理組織是為了有效地向社會提供產(chǎn)品或勞務(wù)，將企業(yè)的各種資源按照一定形式結(jié) 合起來的社會系統(tǒng)。它分為兩大方而： 由職工和生產(chǎn)資料緊密結(jié)合而形成的企業(yè)生產(chǎn)勞動組織： 配備一泄數(shù)量和能力的治理人員、按分工協(xié)作關(guān)系劃分、具有明確職責(zé)、權(quán)限和義務(wù) 的治理組織。 治理組織通過英整體性的活動和信息傳遞，決立和阻礙企業(yè)生產(chǎn)勞動組織配置的合理性 和效率。治理組織既要對直截了當(dāng)生產(chǎn)過程進行組織、指揮、和諧，又要對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過 程中顯現(xiàn)的一系列咨詢題負責(zé)。 二、制約企業(yè)治理組織的因素 企業(yè)的行業(yè)特點及生產(chǎn)分工、寫作的關(guān)系； 企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模及人員、設(shè)備的構(gòu)成； 企業(yè)生產(chǎn)

2、技術(shù)的復(fù)雜程度及專業(yè)化水平： 企業(yè)的產(chǎn)品市場需求變化與市場競爭情形； 企業(yè)的地理位置及生產(chǎn)經(jīng)營場所的分布： 企業(yè)的經(jīng)營治理能力及治理水平。 三、治理組織的構(gòu)成要素 治理組織是由多種要素結(jié)合的整體。這些要素要緊有： （1）治理人員：這是企業(yè)組織的主體，其數(shù)疑、素養(yǎng)和結(jié)合的方式?jīng)Q泄性地阻礙到 整個組織的效率和其它各個方而。治理人員的主體作用要緊通過三個環(huán)節(jié)來表現(xiàn)：治理 人員的職務(wù)和素養(yǎng)和諧：治理人員的職、責(zé)、權(quán)一致：治理人員的素養(yǎng)應(yīng)不斷培養(yǎng)和提 高。 （2）規(guī)章制度：這是企業(yè)組織人員的行為準(zhǔn)則，也是阻礙企業(yè)凝聚力的因素之 一。 企業(yè)組織系統(tǒng)的層次不同、崗位不同，生產(chǎn)人員和治理人員的素養(yǎng)各有差異，必

3、須依靠共同 的勞動紀(jì)律、操作規(guī)程、規(guī)章制度加以約束和和諧，樹立一個共同的規(guī)范的行為評判標(biāo)準(zhǔn)， 使企業(yè)每個成員的行為指向企業(yè)目標(biāo)，使企業(yè)的組織系統(tǒng)有 秩序地、和諧地運行。 （3）企業(yè)信息：這是企業(yè)組織系統(tǒng)正常運行、相互溝通的媒介。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過 程屮，只有及時、準(zhǔn)確地吸取有關(guān)外部信息，才能作岀正確決策，采取適當(dāng)措施，安排好自 身的經(jīng)營活動；企業(yè)組織的治理人員只有通過相互傳遞和交流信息，才能開展組織治理活 動，才能貫徹落實生產(chǎn)經(jīng)營打算，督促檢查企業(yè)各項活動開展的情形，提高治理的功效。 四、治理組織的工作內(nèi)容 治理組織本身的工作要緊包括以下三方面的內(nèi)容： （1 ）組織機構(gòu)的設(shè)計：指從企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和

4、經(jīng)營特點以及外部環(huán)境等客觀條件動身， 確定整個企業(yè)組織的框架結(jié)構(gòu)，確左企業(yè)中各部門、各治理層次的聯(lián)系和和諧方式。它包 括：決策組織系統(tǒng)的設(shè)訃；生產(chǎn)經(jīng)營指揮系統(tǒng)的設(shè)計：職能參謀系統(tǒng)的設(shè)計：組織 內(nèi)各部門、各基層單位崗位職責(zé)的確定：組織信息溝 通方式的選擇。 組織規(guī)章制度的建立：為了從制度上保證治理工作的整體性、規(guī)范性和有 效性， 通常從總體和局部兩方面著手，具體制訂各層次治理部門的行為準(zhǔn)則、崗位 職責(zé)以及和 諧、檢查和信息反饋制度。 （3）組織人事工作：指治理組織屮干部和工作人員的配備。為了充分發(fā)揮治理 組織 的功效，必須按照組織的不同層次、不同崗位、不同職務(wù)和職責(zé)，從工作要求 動身，合理 選拔

5、和配備治理人才。 五、治理組織的作用 一樣講來，治理組織有如下作用： （1）確泄企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)：隨著社會主義市場經(jīng)濟的進展，經(jīng)營決策對企 業(yè) 越來越起著舉足輕重的作用。對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略作出決策并加以貫徹 落實，這 是治理組織的重要職能之一。作岀決策和制訂目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者個人的才智、能力和知識對組 織整體因此有十分重要的阻礙力，然而只有與組織的力量和集體的聰惹融合在一起，才能 充分發(fā)揮其龍頭作用。 組織生產(chǎn)經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)只有在經(jīng)常不斷地對企業(yè)的各種物質(zhì)資源、 勞動力、資金和信息作岀適當(dāng)安排和合理配置，才能形成連續(xù)進展遙生產(chǎn)力，才能實現(xiàn)企 業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。 （3）和諧各職能部門的

6、工作：企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)，各個 治理部門和生產(chǎn)部門Z間，經(jīng)常會顯現(xiàn)務(wù)種脫右和不平穩(wěn)的情形，組織治理的職能確實是 要發(fā)覺和解決這種脫卩和失衡的咨詢題，使生產(chǎn)經(jīng)營活動均衡進展，保持良性循環(huán)狀態(tài)。 （4）發(fā)揮組織的凝聚作用和群體效應(yīng)：治理組織通過一泄的組織制度和鼓舞措 施，能夠?qū)⒎稚⒌?、個不的企業(yè)職員，凝聚成一個強大的整體，使全體職員緊緊圍繞企業(yè) 的總目標(biāo)而開展活動，產(chǎn)生龐大的群體效應(yīng)，促進企業(yè)不斷進展。 六、工業(yè)企業(yè)組織設(shè)計原則與結(jié)構(gòu)形式 1. 企業(yè)組織設(shè)計的原則 企業(yè)組織設(shè)計是為了有效地實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，從實際動身探究應(yīng)該如何設(shè)汁組 織結(jié)構(gòu)。正確的組織設(shè)計是阻礙企業(yè)生產(chǎn)和

7、服務(wù)效率的關(guān)鍵因素。設(shè)計和建立一個科學(xué)的、 合理的、先進的企業(yè)組織，通常應(yīng)遵循以下原則： （1）目標(biāo)統(tǒng)一原則 目標(biāo)統(tǒng)一原則是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)使企業(yè)組織屮每個部門或個人的奉獻有利于實 現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)組織應(yīng)將人們承擔(dān)的任務(wù)組成一個體系，通過 將企業(yè)目標(biāo)層 層分解成子目標(biāo)，落實到企業(yè)中的各部門直至個人，并以此來統(tǒng)一企業(yè)全體成員的行動。 （2）有效治理幅度原則 治理幅度是指一個主管人員能夠宜截了當(dāng)指揮的下屬單位的人數(shù)。與之相對應(yīng)、成反 比的是治理層次。治理層次是指企業(yè)高層的決策、指令貫徹到基層所通過的環(huán)巧的多少。治 理幅度與治理層次是矛盾的統(tǒng)一體。為了保證企業(yè)組織的有效運行，必須使企業(yè)

8、組織的治 理幅度和治理層次適當(dāng)，這要緊由企業(yè)規(guī)模的大小、生產(chǎn) 工藝過程和技術(shù)的難易程度所決 定。 （3）分工協(xié)作原則 企業(yè)任務(wù)的完成和目標(biāo)的實現(xiàn)，離不開企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工和協(xié)作。專業(yè)化分工有 利于提高工作效率，但也使治理幅度增大，進而加大了協(xié)作的難度。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時， 既要實行專業(yè)化分工，又要重視部門的協(xié)作配合，要使組織結(jié)構(gòu)精干、高效。 （4）責(zé)權(quán)一致原則 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)il中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越有效。作為企業(yè) 各部門的主管人員，在組織中占據(jù)一泄的職位，從而擁有一左的職權(quán)，必須要負一泄的責(zé) 任，即職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)三者是相等的。實際工作中，常顯現(xiàn)有人爭奪職權(quán)而躲避責(zé)任

9、的現(xiàn) 象。為堅持權(quán)責(zé)對等，幸免濫用職權(quán)，必須加強主管人員的個人修養(yǎng)，使之具備髙度的道徳 素養(yǎng)。 （5）精簡髙效原則 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)當(dāng)在保證完成企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的前提下，力求做到機構(gòu)精簡、用人 少、效率高，用最少的人力物力資源辦最多的事，每一個成員的職責(zé)和權(quán)限都必須從目標(biāo) 和任務(wù)的要求動身，將因事設(shè)職、因人設(shè)職的標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)機構(gòu)改革的目標(biāo)。精簡高效原 則是社會化大生產(chǎn)的本質(zhì)要求，是組織治理的重要原則。 （6）專業(yè)化原則 現(xiàn)代企業(yè)的組織機構(gòu)必須按照專業(yè)化原則建立，將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動適當(dāng)?shù)胤诸惻c 分配，以確定各個部門和成員的業(yè)務(wù)活動的種類范疇和職責(zé)。企業(yè)內(nèi)各部門 和各個成員都 盡量按專業(yè)化的原則安排

10、，能夠大大地提高工作效率。 （7）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 集權(quán)與分權(quán)，在企業(yè)治理體制上要緊表現(xiàn)為企業(yè)上下級之間的權(quán)力分配咨詢題。集權(quán) 形式確實是將企業(yè)經(jīng)營治理權(quán)集屮在企業(yè)的最髙治理層，而分權(quán)形式則將企業(yè)經(jīng)營治理權(quán) 適當(dāng)?shù)胤稚⒃谄髽I(yè)的中下層。企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整時，為了有利于組織的有效 運行，必須科學(xué)地處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。有些情形下，為了便于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有必要 集屮權(quán)益：有些情形下，為了調(diào)動下級的積極性和主動性，則需要適當(dāng)分權(quán)。兩者是相輔相 成的。 （8）穩(wěn)固性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則 為了保證生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行和提髙效率，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第一應(yīng)保持一立的穩(wěn) 固性，即保持相對穩(wěn)固的組織

11、結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系和規(guī)章制度。同時，環(huán)境條件的變化必泄阻礙 企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)成員的態(tài)度和士氣，因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須有一左的靈活性和適應(yīng)性，能 夠在外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化吋迅速作出調(diào)整。 2. 企業(yè)組織機構(gòu)的形式 廠長 圖31直線制組織結(jié)構(gòu)示 （1）直線制結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu)又稱為單線制組織結(jié)構(gòu)，如圖31所示。它是最早使用的一種結(jié)構(gòu)形 式。其特點是企業(yè)各級行政部門從上至下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只同意一個上級的指令， 沒有專門的職能部門，組織結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)責(zé)分明、指揮統(tǒng)一、工作 效率髙。但這種結(jié)構(gòu)形式缺乏禪性，同一層次的部門之間缺乏必要的聯(lián)系，主管人員獨攬 大權(quán)，職責(zé)繁重，一旦決策失誤，就會 造成嚴(yán)峻

12、缺失：加之這種形式?jīng)]有專業(yè) 治理分工，主管人員必須具備多方面的 治理業(yè)務(wù)能力。因此，它只能適 用于技 術(shù)簡單、業(yè)務(wù)單純、規(guī)模較 小的企業(yè)。 （2）職能制結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)又稱為多線制組織 結(jié)構(gòu)，如圖32所示。它是按照治理職能 進 行專業(yè)分工來代替直線制全能治理者的組織 形式。英特點是各級行政部門除主管負責(zé)人 外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)和人員，各 職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范疇內(nèi)能夠向下級下 達命令和指示，直截了當(dāng)指揮下屬，該組織 形式能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和治 理分工比較細致的情形，充分發(fā)揮職能機構(gòu) 的專業(yè)治理作用，減輕企業(yè)髙層領(lǐng)導(dǎo)的工作 壓力。但這種組織形式難以明確劃分各行 政負責(zé)人和

13、職能機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，容易顯現(xiàn) 阻礙集屮領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮、甚至生產(chǎn)秩序紛 亂的情形。實行職能制的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須 具有較髙的綜合平穩(wěn)能力，否則不宜采納職能制。 （3）直線一職能制結(jié)構(gòu)圖32職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖 宜線一職能制組織結(jié)構(gòu)，也稱為生產(chǎn)區(qū)域制、直線參謀制。它是在綜合了直線制和職 能制特點的基礎(chǔ)上，取長補短建立起來的，它是按照命令統(tǒng)一原則組織的指 揮系統(tǒng)和按照 專業(yè)化原則組織的職能系統(tǒng)相結(jié)合的組織形式，如圖33所示。在這種組織形式屮，只有直 線機構(gòu)的行政領(lǐng)導(dǎo)才有權(quán)向下公布命令，職能部門是直線指 揮的參謀，只能對下級機構(gòu)實 行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。其特點是既保證了企業(yè)治理體系的集中 統(tǒng)一，又能夠在各級行政負

14、責(zé)人的領(lǐng) 導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)治理機構(gòu)的作用，但這種組織形式使得職能部門之間的協(xié)作和配合 較差，辦事效率較低，上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負責(zé)較重。這種組織結(jié)構(gòu)適用于屮、小型企業(yè).規(guī)模 較大的企業(yè)不太適宜。 圖3-3直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖 (4) 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 規(guī)泄價格幅度以及監(jiān)督等 地區(qū)的全部業(yè) 企業(yè)高層治理者只保 持人事決策、財務(wù)操 縱、 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是一種采取集中政 策、分散經(jīng)營”的分級治理、分級核算、自 負盈虧的分權(quán)治理形式，英結(jié)構(gòu)如圖3-4所 示。在這種制度下，企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng) 營部門分不設(shè)立若干個事業(yè)部，該項產(chǎn)品或 務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購, 大權(quán)，并利用利潤指標(biāo)對 事業(yè)部進行操縱。這

15、種組 織結(jié)構(gòu)的特點是高層領(lǐng) 導(dǎo)能夠擺脫日常事務(wù)，集 屮精力考慮全局性的咨詢 題，能夠充分發(fā)揮下屬組 織的經(jīng)營治理積極性和展 現(xiàn)個人才智，也便于組織 專業(yè)化生產(chǎn)和企業(yè)內(nèi)部協(xié) 作，但該組織形式職能機 構(gòu)重 到產(chǎn)品制適，一直到產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負責(zé)。 回回回回回回回回回 疊，適成人員白費，各事 業(yè)部只考慮自身利益，容易引發(fā)本位主義，阻礙事業(yè)部之間的協(xié)作。事業(yè)部制適用于大型 企業(yè) 意圖 圖3-4爭業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)示 或跨國公司。 (5)模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu) 模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)是一種介于直線職能制與事業(yè)部制Z間的組織形式。許多大型企 業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)，由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程的限制，難以分解

16、成幾個 獨立的事業(yè)部：又由于企業(yè)規(guī)模龐大，以致高層治理者感到采納英它組織形狀都不容易治 理，這時就顯現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，確實是模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單 獨核算，而不是真正的事業(yè)部，可又是一個個實際 的生產(chǎn)單位，這些單位有自己的職能機 構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬 性”盈虧責(zé)任，目的是調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極 性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營治理的目的。由于這些生產(chǎn)單位進行的生產(chǎn)是連續(xù)的，專門難將 其截然分開，因此它們之間的經(jīng)濟核算只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格。模擬分 權(quán)制組織結(jié)構(gòu)的特點是：能夠調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決企業(yè)規(guī)模過大不易治理的咨 詢題，減少了高層治理人

17、員的行政事務(wù)，使之將精力集中到戰(zhàn)略咨詢題上，但這種組織形式不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，考核上存在一立困難，各生產(chǎn)單位較難了解企業(yè)全貌，在 信息溝通方而也存在明顯 缺陷。 （6）矩陣制結(jié)構(gòu) 職能郁門職能舵門 駅備部門 000 - 0 9 0 O-O-O- 時，會感到無所適從，同時該組 織結(jié)構(gòu)穩(wěn)固性較差，容易顯現(xiàn)成 員責(zé)任心較的情形。該組織形式 適應(yīng)于產(chǎn)品開發(fā)和一些重大項目 的攻關(guān)。 （7）多維立體組織結(jié)構(gòu)圖 36多維立體組織結(jié)構(gòu)示意圖在 矩陣組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上再加上英 它內(nèi)容，就形成了多維立體組織結(jié) 構(gòu)，例如在產(chǎn)品和職能部門之上增 加一個市場經(jīng)理.就構(gòu)成了三維立 體組織。圖36所示為按產(chǎn)品劃分

18、的事業(yè)部、按職能劃分的治理機構(gòu) 區(qū) 區(qū) 3 K 和按地區(qū)劃分的治理機構(gòu)三個系統(tǒng) 產(chǎn)品事業(yè)利中心 事業(yè)需3 生產(chǎn) 財務(wù) 矩陣制組織結(jié)構(gòu)是既有按職能劃 分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品劃分的 橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的組織形式，如圖35所 示。這種結(jié)構(gòu)是按照圖35矩陣制組織 結(jié)構(gòu)示意圖一左任務(wù)的要求，將具有多 種專長的人員調(diào)集到一起，既便于溝 通，又便于同意新觀念、新方法：同時 由于所有成員都了解整個組織的任務(wù)和咨詢題，因而便于將自己的工作與企業(yè)整體目標(biāo)聯(lián) 系起來：而且還有利于將企業(yè)組織的垂直聯(lián)系和橫向聯(lián)系更好地組合起來。這種結(jié)構(gòu)的 特點是靈活性.適應(yīng)強，但由于組織成員要同意雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)顯現(xiàn)兩個意見不一-致的情形

19、 結(jié)合而成的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)：wwwn 構(gòu)適合于 跨國公司或者跨地區(qū)的+主+ 戌車中心 大公司。 上述各種組織結(jié)構(gòu)形式都有一泄的使用條件和適用范疇，企業(yè)應(yīng)依照企業(yè)自身 的實 際情形，決左采取何種組織結(jié)構(gòu)形式。一個企業(yè)也能夠?qū)追N組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)合起來使 用。在不同時期，組織形式應(yīng)適當(dāng)調(diào)整。不能只采納一種模式，也不能采 取某種固泄不變 的形式?？俍,企業(yè)組織治理的差不多咨詢題是，既要使集權(quán)與分權(quán)得到相對平穩(wěn)，又要 使企業(yè)組織的穩(wěn)固性與適應(yīng)性得到相對平穩(wěn)，要保證實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，保證企業(yè) 在猛烈的市場競爭中得到進展、壯大。 3 企業(yè)組織機構(gòu)的變化與進展 （1）企業(yè)組織變革的緣故 時代的要求

20、 歷來，人們都認為直線式的等級制度最有效，命令能夠暢通無阻地層層下達，是工業(yè) 時代典型的治理形式，然而這種治理系統(tǒng)依靠的條件是：現(xiàn)場要有大量精確的反饋：決 策的性質(zhì)大致相同。然而今天它所依靠的兩大條件已難以為繼了。隨著經(jīng)濟全球化和知識 經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生深刻變化，公眾參與勢在必行，企業(yè)治理權(quán)正在從 集屮走向分散匚任何企業(yè)治理組織都必須適應(yīng) 這種變化，改善自身的組織結(jié)構(gòu)。 外部環(huán)境的阻礙 外部環(huán)境要緊有社會經(jīng)濟環(huán)境、科學(xué)技術(shù)進步、市場競爭的阻礙和社會價值觀的變化 等。這些因素都阻礙著企業(yè)組織的變化。 內(nèi)部條件的阻礙 企業(yè)組織內(nèi)部也有許多因素迫使企業(yè)進行組織變革，如企業(yè)目標(biāo)、人員

21、素養(yǎng)、技術(shù)水 平.個人價值觀、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)以及治理水平.人際關(guān)系的變化等等。 (2)企業(yè)組織變革的進展趨勢 組織重心兩極化隨著買方市場和競爭機制的形成，企業(yè)工作重心已由過去的擴大生 產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)向產(chǎn)品開發(fā)和市場銷售，從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程來看，其組織結(jié)構(gòu)特點正在由“橄 欖型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢♀徯汀保粗匦娘@現(xiàn)兩極化傾向。企業(yè)組織結(jié) 構(gòu)發(fā)生這種轉(zhuǎn)變的要緊緣 故是由于市場環(huán)境的變化。買方市場的形成、科學(xué)技術(shù)的進步、新技術(shù)專門是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進 展使得企業(yè)解決生存和進展的核心咨詢題已不再 是產(chǎn)品的生產(chǎn)咨詢題，而是企業(yè)的產(chǎn)品的 創(chuàng)新速度和市場拓展能力。傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)的工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)取勝的法寶是髙質(zhì)量低 成本，而在

22、知識經(jīng)濟時代以后企業(yè)競爭取勝的關(guān)鍵則是全新產(chǎn)品投放市場的速度。過去強 調(diào)規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)組織模式將會越來越受到以后利用新技術(shù)降低成本的靈活組織結(jié)構(gòu)的沖 擊。同時，買方市場的形成使得如何通過品牌競爭占據(jù)市場、擴大市場成為了企業(yè)最重要的 任務(wù)。因此，企業(yè)的研究開發(fā)和市場營銷成為了當(dāng)今企業(yè)的屮心咨詢題，也是現(xiàn)代企業(yè)資源 配 宜的重點。 企業(yè)結(jié)構(gòu)由“金字塔型”向“大森林型”演化 所謂“金字塔型”的組織結(jié) 構(gòu)，確 實是企業(yè)的治理組織從結(jié)構(gòu)上層層向上，逐步縮小.權(quán)力卻逐級擴大，有嚴(yán) 格的等級制度, 形成一種縱向體系。而“大森林型”的組織結(jié)構(gòu)則是減少治理層次，形成一種扁平的.同一 層次的治理組織Z間相互平等、橫向聯(lián)系緊密、像一棵棵大樹組成大森林那樣的橫向體系。 這種組織結(jié)構(gòu)的特點是：分廠制代替總廠制；分層決策制代替集中決策制：產(chǎn)品事業(yè) 部制代替職能治理制；分散的 利潤中心代替集中利潤屮心；研究開發(fā)人員的平等制代 替森嚴(yán)的等級制?！按笊中汀逼髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)可使治理層次大大減少，使治理效率大大提 高。 組織結(jié)構(gòu)柔性化企業(yè)組織的柔性化是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須具備-泄的可調(diào)性，應(yīng) 具有一左的適應(yīng)環(huán)境變化.戰(zhàn)略調(diào)整的能力。因為在當(dāng)今那個知識經(jīng)濟時代，企業(yè)將在一種 動蕩的環(huán)境中運作，外部環(huán)境的變化速度大大髙于原先工業(yè)經(jīng)濟時代的變化速度