國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理之我見

1、國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理之我見21 世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)是以知識經(jīng)濟(jì)為主題的經(jīng)濟(jì) , 企業(yè)參與市場 競爭的核心就是人才競爭。 作為市場競爭主體的國有企業(yè)也紛紛 打出了人才是第一資源 的口號。然而 , 國有企業(yè)在這場人才競 爭中卻處處表現(xiàn)出弱點(diǎn) , 嚴(yán)重的人才流失成為國企經(jīng)營者所遇到 的最棘手的難題。 這無疑又一次為國有企業(yè)的人力資源管理敲響 了警鐘 , 使得我們不得不認(rèn)真思考并用更加科學(xué)的態(tài)度與方法來 研究人力資源戰(zhàn)略管理問題。一、當(dāng)前國企人力資源管理中的普遍現(xiàn)象 人力資源管理可以簡單概括為四個主要方面 : 選人、育人、 用人、留人。目前 , 國有企業(yè)人力資源管理在這四個方面普遍存 在以下現(xiàn)象 :1、選

2、人缺乏科學(xué)性 國有企業(yè)與政府的特殊關(guān)系決定了它不可能成為真正意義 上的企業(yè) ,因為政府是國有企業(yè)所有權(quán)的代表 , 國有企業(yè)喪失了 按照本身工作需要自由選人的自主權(quán)。 只有將挑選人才的自主權(quán) 交給企業(yè) ,企業(yè)才能更好的挑選適合企業(yè)發(fā)展的有用人才 , 企業(yè) 才能更好的發(fā)展。2、育人環(huán)節(jié)薄弱 國有企業(yè)在育人方面的表現(xiàn)就是對新招進(jìn)來的人員進(jìn)行短 暫的崗前培訓(xùn) ,時間一般為一個月 ,而在以后的工作中 , 國有企業(yè) 的員工只能靠自學(xué)、實踐、請教別人來提高自己的業(yè)務(wù)水平。這 種育人方式 , 一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧 （各崗 位各自為政 ）, 如果同事出于競爭需要而保守秘密 , 則新手業(yè)務(wù)水 平

3、的提高會更慢、更難 ; 二是在職人員的自學(xué)成本太高。他需要 經(jīng)過長時間的實踐、摸索 , 增加自學(xué)的時間機(jī)會成本。國有企業(yè)不愿在育人方面投入資金 ,原因有 :一是國有企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)人的頻繁更換 ,導(dǎo)致他們生產(chǎn)經(jīng)營過程的短視行為 , 對任期 內(nèi)只增加生產(chǎn)成本而很少收益的人力資本投資自然不感興趣。 二 是國有企業(yè)擔(dān)心受培養(yǎng)人才的流失。 在目前國有企業(yè)“跳槽”到 民企、外企的情況日益普遍 , 國有企業(yè)自然不愿花費(fèi)時間、 精力、 金錢對在職人員進(jìn)行再教育。3、用人不恰當(dāng)用人不當(dāng)?shù)耐怀霰憩F(xiàn) ,是國企的職工能上不能下 , 任人唯親、 唯資輩而非唯賢。當(dāng)然 , 也有個別國有企業(yè)推行唯賢是用的開明 制度 , 但大多

4、數(shù)的國有企業(yè)仍難以做到這一點(diǎn)。人們通常用一個 “熬”字來描述機(jī)關(guān)工作 , 但同樣的情況也發(fā)生在國有企業(yè)身上 因為它的很多做法源自政府機(jī)關(guān)。除論資排輩的缺陷外 , 任人唯 親的情況在國有企業(yè)中也比較嚴(yán)重。 能上不能下也是國有企業(yè)人 事制度的一個致命的通病 ,在現(xiàn)實工作中 , 只要自己一旦成為國 有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中的一員 ,就可以高枕無憂享受相應(yīng)的待遇 , 即使 沒有了職務(wù) , 還有相應(yīng)的級別待遇。 這種提拔干部的制度 ,一是無 法增加在位干部的憂患感 , 使他們?nèi)鄙偾筮M(jìn)步、不斷努力工作的 壓力和動力 ; 二是增加國有企業(yè)的工資、福利負(fù)擔(dān)。由于能上不 能下,為了提拔有作為的人 , 就必須多設(shè)置些職位

5、, 或者免去原來 在位領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù) , 但還能仍享受以前的待遇。這樣一方面增加企 業(yè)的費(fèi)用負(fù)擔(dān) , 一方面又使國企提拔能人時顧慮重重。4、留人無方 除了以上講到的育人、 用人制度存在的缺陷造成國有企業(yè)無 法吸引、留住人才的原因外 , 國有企業(yè)缺少有效的激勵機(jī)制 ,也是 導(dǎo)致國有企業(yè)人才流失的重要因素之一。市場經(jīng)濟(jì)體制下的激勵手段不再單純依靠精神鼓勵 , 還要靠 物質(zhì)獎勵 , 而物質(zhì)獎勵的激勵作用尤為明顯 ,這恰恰是國有企業(yè) 的薄弱環(huán)節(jié)。作為計劃經(jīng)濟(jì)體制產(chǎn)物的國有企業(yè) , 奉行的是”一 大 , 二公”的平均主義思想 , 表現(xiàn)為個人收入分配的差距不大。 據(jù) 有關(guān)統(tǒng)計表明 , 我國國有企業(yè)高層的平均收

6、入是職工平均收入的 2.2 倍, 遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的經(jīng)理人員與一般職工收入 的差距,美國是 158 倍, 日本是 32 倍。造成這種狀況的原因有 : 第一,傳統(tǒng)的平均主義觀念深入民心 , 使國有企業(yè)經(jīng)理人員高收 入的政策難以得到輿論的支持 ;第二, 制度使然 ,我國現(xiàn)有法律法 規(guī)對國有企業(yè)員工收入差距作了硬性規(guī)定 , 分配制度缺乏彈性。物質(zhì)激勵的弱刺激 , 一方面可能造成國有企業(yè)的經(jīng)營者不把 精力投入到市場上而是官場上 , 以官職的升遷來彌補(bǔ)收入方面的 不足,企業(yè)的效益及效率當(dāng)然差強(qiáng)人意 ; 另一方面可能使國有企 業(yè)的經(jīng)營者在其位而不謀其職 ,心不在焉 , 不安心于目前的本職 工作,一

7、旦有收入更高的職位 ,他必定舍此求彼 , 尤其是投向收入 豐厚的外資企業(yè)的懷抱中。二、人力資源戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)對策 從上所述國有企業(yè)人力資源管理普遍現(xiàn)象來看 , 我國的國有 企業(yè)人力資源管理存在很多薄弱環(huán)節(jié)。針對這些薄弱環(huán)節(jié) , 應(yīng)以 戰(zhàn)略管理的高度扭轉(zhuǎn)國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 :1、牢固確立“第一資源”、“第一戰(zhàn)略”的理念 經(jīng)濟(jì)的發(fā)展最終取決于人力資源的占有、配套和使用 , 以人 力資源為載體的知識和技術(shù)就成為第一資源 , 成為社會財富的 標(biāo)志、內(nèi)容和動力。 在某些發(fā)達(dá)國家 , 知識經(jīng)濟(jì)的崛起 , 高科技 的迅速產(chǎn)業(yè)化 , 使科技進(jìn)步對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率驟然增加。 知識 已成為比能源、原材料、資

8、本等更為重要的經(jīng)濟(jì)因素。因此國有 企業(yè)必須牢固確立起人力資源是第一資源、 人力資源的管理戰(zhàn)略 是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略的理念 , 惟有如此才能建立起一整套科 學(xué)的選人、育人、用人、留人的人力資源管理的新體制和機(jī)制。2、優(yōu)化人力資源配置 , 實現(xiàn)人盡其才 形成企業(yè)內(nèi)部層層聘任制 , 真正實現(xiàn)國企呼喚多年的“能 者上、庸者下、 平者讓”的人力資源管理新局面 , 使做出突出業(yè) 績的人得到重用 , 實現(xiàn)自我價值。企業(yè)要建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出的靈活競爭機(jī)制 , 實行公開、公平、公正的用人自主權(quán) ,競爭上崗 ,擇優(yōu)錄取 ,按市 場化的需要配備人員 ,使企業(yè)需要的人走進(jìn)來 , 不需要的人走出 去,搞活企

9、業(yè) , 提高生產(chǎn)效率。海爾的“賽馬競爭機(jī)制” (“賽馬 競爭機(jī)制” : 人才競爭上就像賽馬一樣 , 大家都在同一起跑線上 展開公平的競爭 ,通過比賽來展示自己的實力與能力 , 誰跑得最 快,誰就是“千里馬”。 )就可以借鑒。推行競聘結(jié)合的用人辦法 , 通過競爭上崗、公示制等形式 , 把優(yōu)秀人才選聘到合適崗位上。 而對在崗職工則要全面考核 , 采取末位淘汰制、引咎辭職制等辦 法, 形成動態(tài)的用人機(jī)制 ; 建立健全合理的員工準(zhǔn)入、 使用、退出 機(jī)制,推行從業(yè)人員職業(yè)化進(jìn)程 , 并根據(jù)不同崗位、不同層次 ,設(shè) 計不同的用工期限和待遇 ,形成正常的流動機(jī)制 , 有效地促進(jìn)人 才流動,吸引高素質(zhì)、 高學(xué)

10、歷人才。 對公司的老員工要妥善安置 , 充分發(fā)揮其從業(yè)經(jīng)驗和智慧的優(yōu)勢 , 賦予其咨詢顧問或督察職 位。3、完善員工培訓(xùn)制度 要從根本上完善員工培訓(xùn)制度 , 我國國有企業(yè)應(yīng)從以下幾個 方面著手 :(1) 樹立培訓(xùn)就是投資未來的觀念 企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)就是要員工對公司的企業(yè)文化, 企業(yè)理念以及整個企業(yè)操作流程了解和熟悉 ,最后能熟練操作 , 這就是 培訓(xùn)的目的。 西門子公司認(rèn)為管理人員多少、 層次高低是增加生 產(chǎn), 保證產(chǎn)品質(zhì)量 , 保持競爭能力 , 賺取最大利潤的關(guān)鍵。 所以 西門子公司的歷任總裁都非常注重高層管理人員的培訓(xùn) , 借以 提高他們的業(yè)務(wù)水平。 作為企業(yè)的高層管理人員不管是為了企業(yè)

11、 的發(fā)展 , 還是為了提高自身的價值 , 都必須樹立培訓(xùn)自己就是 投資未來的觀念。(2) 加大資金投入 , 完善培訓(xùn)體系 企業(yè)要在激勵競爭的市場經(jīng)濟(jì)中獲勝 , 一定要擁有高素 質(zhì)的人才 , 而員工的培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)必不可少的關(guān)鍵一環(huán)。 發(fā)達(dá)國家企業(yè)重視員工的培訓(xùn)由來已久 , 并把培訓(xùn)作為企業(yè)的 一項基本制度來執(zhí)行 , 投入了大量的經(jīng)費(fèi)。 如摩托羅拉等公司將 員工工資總額的 5-10 %用于員工培訓(xùn)。在人力資源培訓(xùn)上的重 金投入 , 既可滿足員工個人發(fā)展的需要 , 又可滿足企業(yè)知識積 累和創(chuàng)新的需要 , 為公司帶來長期的發(fā)展和巨大的創(chuàng)效潛力。 因 此, 國企必須千方百計籌集資金、加大投資力度

12、, 完善培訓(xùn)體 系。(3) 挖掘人的潛能就要對員工進(jìn)行智力開發(fā) , 這是一個重要 的途徑主要包括知識和創(chuàng)造力的開發(fā)兩方面 , 企業(yè)可采取與相關(guān)高 校聯(lián)合辦班的形式 , 把課堂搬到企業(yè)里。 為提高骨干員工的知識 水平 , 還可有計劃地安排員工以半脫產(chǎn)的方式參加各種培訓(xùn)班。 同時鼓勵員工自我進(jìn)修 , 形成崇尚學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣。 創(chuàng)造力開發(fā) 是人力資源智力開發(fā)的高層次要求 , 通過創(chuàng)造力開發(fā) , 可發(fā)掘 每個人的創(chuàng)造潛能 , 不斷推動企業(yè)的發(fā)明創(chuàng)造和技術(shù)革新。4、建立有效的激勵機(jī)制和績效考核體系 建立一個多維高效的激勵體系是振興國企的必由之路。 在激 勵過程中 , 要堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則

13、 , 一方面 要運(yùn)用工資、獎金、福利、改善工作條件等物質(zhì)激勵手段 , 通過 滿足物質(zhì)需要來調(diào)動職工積極性 ; 另一方面 , 要高度重視精神 激勵手段的作用 , 全面滿足職工的尊重、發(fā)展、成就等方面的精 神需求 , 形成更為強(qiáng)大、持久的激勵力。(1) 在國企內(nèi)部可針對現(xiàn)行工資分配存在的主要問題 , 可通 過優(yōu)化工資結(jié)構(gòu) , 采取靈活多樣的分配形式 , 使分配拉開合理差 距, 來穩(wěn)定和吸引人才。 如實行企業(yè)高層管理人員年薪制、 股權(quán) 制和期權(quán)制等薪酬制度。 特別是股票期權(quán)制作為一種長期的激勵 方案, 可有效地約束短期行為的發(fā)生。 在全球 500 強(qiáng)企業(yè)中 , 幾 乎所有公司都對高層管理人員實行了股

14、票期權(quán)激勵。 在國有企業(yè) 中 , 股票期權(quán)的激勵對象可以由董事長、 經(jīng)理人員進(jìn)一步擴(kuò)大到 企業(yè)的技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干。 職業(yè)生涯激勵。 企業(yè)應(yīng)充分了解員工的 個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿 , 為其提供適合其要求的晉升道路 , 使 員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合 , 員工才 有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量 , 與組織結(jié)成長期合 作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。(2) 職工參與管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項基本制度 , 也是激 勵的重要方法之一。 在國有企業(yè)中賦予職工較大參與權(quán) , 并參與 企業(yè)的管理和重大問題的決策 , 使職工個人利益和企業(yè)利益緊 密結(jié)合起來 , 使全體員工群策群力 , 共同為企業(yè)的

15、發(fā)展而奮斗。(3) 建立績效評估體系 , 科學(xué)考核工作成果績效評估是企業(yè)人力資源管理活動中技術(shù)性最強(qiáng) , 同時也 是最為棘手的工作。 國有企業(yè)應(yīng)針對自己在績效評估方面的不足 結(jié)合我國的實際情況制定科學(xué)詳盡的考核標(biāo)準(zhǔn)、 程序和方法 , 對 員工進(jìn)行全面考核 , 并根據(jù)評估的結(jié)果落實獎懲 （ 體現(xiàn)在工資、 獎金、晉升等方面 ） ?？冃гu估的方法直接影響評估的效果及評 估結(jié)果的科學(xué)性。目前大多知名企業(yè)采用全方位績效評估法 : 即 評估人選擇上司、同事、下屬、自己和顧客 , 每個評估者站在自 己的角度對被評估者進(jìn)行評估。 多方位評估 , 可以避免一方評估 的主觀武斷 , 增強(qiáng)績效評估的信度和效度。 通過嚴(yán)格的績效考核 , 可在國企內(nèi)形成能者上庸者下 , 貢獻(xiàn)大者多得 , 無績效者受懲