2021飛利浦變法 小心翼翼改造公司

1、飛利浦變法 小心翼翼改造公司 飛利浦變法：小心翼翼，改造公司 市場開始變得跟以往不一樣。 信息技術的出現，貿易壁壘的打破，消費群體需求的多樣化，使得公司業(yè)務順利跨越了地域的鴻溝，全球市場日益變成一個整體。 飛利浦，一家享有盛譽的百年老店，開始思考如何在這樣的環(huán)境中變法圖存。它需要更加靈活、 快速、準確地針對每一次神經末梢的刺激做出反應。 xx年的1月1日，芮安卓正式就任荷蘭皇家飛利浦電子集團首席市場官(CMO)，他是這家保守的老牌歐陸公司有史以來的第一位首席市場官。 這樣的變化無疑具有某種象征意義。 董事會對CMO的工作職責定義是把飛利浦轉變?yōu)橐粋€市場驅動型公司。以往的“工程師飛利浦”是稍嫌保

2、守、沒有激情的風格，它需要成為一家能夠在T臺從容行走的市場秀者。 無論過去的20年，還是以后的20年，中國市場將一直以令人矚目的高速度成長。 這里也孕育著飛利浦的希望，他們規(guī)劃，未來飛利浦營業(yè)收入總額的30%將中國。 為此，陳繼鈞走馬上任。他是飛利浦第一位地區(qū)CMO，為了設立這個CMO職位，飛利浦內部不惜對整個體系的組織架構進行了“手術”。 現在，所有的人都會好奇，究竟CMO能帶來些什么？ 高大威猛的飛利浦中國區(qū)CMO陳繼鈞領著記者快速地穿過辦公區(qū)域，走向會議室。 “你對我們公司感覺怎樣？氣氛如何？是不是發(fā)現了一點問題？”他邊走邊飛快地發(fā)問。 記者狐疑的目光轉向一張張整潔雅致的辦公桌，還有一張

3、張認真嚴肅的職業(yè)面孔。 “這里太正規(guī)，太嚴肅了，太工廠了。我們?yōu)槭裁床荒芏嘁稽c輕松，多一點散亂，多一點creative（創(chuàng)造）？”陳說著，帶點調侃的味道。 這是陳上任的第10個月。 在公司內部，飛利浦中國區(qū)已被定義為整個集團的“試驗田”。陳繼鈞也是公司首次設立的地區(qū)一級公司的CMO，至少整個飛利浦都在盯著這位“特首”的一舉一動。 陳將肩負起重振飛利浦品牌的重任?！叭绻袊Ｊ匠晒Γ覀儗⒃谌蚱渌貐^(qū)推廣。”幾個月前，飛利浦全球CMO芮安卓言猶在耳。 飛利浦已經開始變化 飛利浦的煩惱 這家赫赫有名的電子公司陷入煩惱已不是新聞。 沒有人會否認飛利浦的知名度。 深耕中國市場20年的飛利浦，已牢牢地

4、把它那藍色的logo印在了絕大多數消費者的腦海中，但，同樣很少有人能清晰概括出飛利浦的產品特性。 談起IBM，消費者們的第一印象是藍色巨人，身上烙著充滿高科技圖騰的印記，驕傲而不可一世；說起三星，“時尚、青春、活力”似乎就是它的代名詞，它的身邊永遠不缺乏追逐時尚的年輕人；索尼，則是高質量的象征，也是貴族品牌的同義語，同樣的消費電子產品，它的價格理直氣壯比競爭對手們高出一截。 但說到飛利浦，能想起什么？電視機？電飯煲？電燈泡？剃須刀？還是榨汁機對了，好像還有一款待機時間超長的手機。 飛利浦公司內部高管也曾在不同場合承認，“我們各種產品之間缺乏很強的品牌信息?！?飛利浦是一家非常典型的歐洲公司。

5、它穩(wěn)健，它大牌，可并不是很有個性。飛利浦身上看不到日韓公司的創(chuàng)造時尚，緊跟潮流，也缺乏硅谷的美國公司們的銳意進取，氣勢迫人。 其實，所有人都忽視了飛利浦的另一面技術至上，設計能力卓越。飛利浦一向以技術創(chuàng)新見長，電動剃須刀、盒式錄音帶、CD和DVD等產品和技術發(fā)明都出自該公司，現在飛利浦每年的專利申請數量高達3000項之多。 “讓我們做得更好”是1995年飛利浦引入的第一個全球主題 口號，不可否認在過去的九年中，這一主題的使用大體成功。它試圖向公眾展現出一個積極奮進，關心消費者的高科技公司形象。 不過，它市場操作能力并不佳。 飛利浦更象“天龍八部”里的段譽，體內真氣之厚，內力之強，當世少有。但是

6、，它并不懂得如何駕馭這股體內到處亂躥的強大內力，雖有“六脈神劍”，但靈不靈，也只能碰運氣了。 一位諾基亞手機事業(yè)部的高層，曾對記者私下坦承，他對飛利浦手機待機時間之長艷羨不已?！拔覀冎钡浆F在還無法做到，這是它們的獨到技術。” 他感慨。 但是，單純的技術優(yōu)勢遠遠不能取得市場勝勢。 這與飛利浦公司文化有關。此前，它是一家純技術驅動的公司，不重視市場部門，內部組織架構條塊分割明顯，業(yè)務單元（PD，即Product Division）缺乏溝通，各自獨立，中國市場如何操作往往聽命于萬里之外的荷蘭總部。 業(yè)內流傳，當年飛利浦巨資贊助中國足協(xié)杯，打出“讓我們做得更好”的口號，這不過是一位喜歡足球的高官的決策

7、，前后缺乏精細的調研，結果花費巨大，卻又無針對市場的跟進行動。 同樣，另一個故事也被反復提到，1997年，飛利浦在美國投入2億多美元為新研發(fā)的電視做廣告，但3年后商品才規(guī)模上市，造成美國公司持續(xù)虧損。 去年商業(yè)周刊的一篇文章，借飛利浦電子公司新任CMO芮安卓之口，揭示了飛利浦不重視市場的惡果。他認為這家荷蘭電子產品生產商之所以缺乏消費者的贊許與支持，是因為公司多年來在品牌塑造方面投資太少。芮安卓說“人們把飛利浦看作是一個呆板、強大、值得信任的品牌，但是它卻沒有任何真正的特別之處，它缺乏生機與活力?！?從sense and simplicity開始 飛利浦本身也在變化。 從去年開始，飛利浦公司發(fā)

8、動了一場全球營銷革命，對市場進行了前所未有的投入。 這是一個越來越個性化的時代，更貼近個人，更貼近生活，消費模式發(fā)生了變化，品牌和消費者之間的關聯(lián)性也隨之改變。 所有的大公司都注意到了這種趨勢。 LG的品牌主張從“Digitally yours”（數碼創(chuàng)導）變成了“Life is good”（生活是美好的）。松下的口號是Ideas for your life；博世的口號是科技成就生活之美。 對此，飛利浦認識到，必須重新開始定位品牌。 根據美國楊克研究所的一項市場調查，約30%的被訪者反映，現在的家電性能過于繁瑣，不便于操作，另外有48%購買數字相機的潛在客戶因嫌操作復雜而放棄購買。日益復雜的技

9、術阻礙了產品市場的擴展。 飛利浦提出的新口號是“sense and simplicity”，并傳神地翻譯為“精于心，簡于行。” 在上海舉行的品牌定位發(fā)布會上，飛利浦電子中國集團總裁張當眾演示了這一新定位，他在眾多記者面前輕輕打開了一個普通的白色盒子。 “科技產品應該就像打開這只盒子一樣簡單?！睆埥忉屨f，“科技應該遷就人，消費者不能被科技奴役。” xx年9月起，在中國的十大城市，飛利浦借助電視、平媒、廣播和網絡，對新品牌形象進行轟炸式宣傳。同樣，活動在中國之外的北美、荷蘭、德國、法國、意大利、英國同步展開，這是飛利浦在全球的7個最主要的市場。短短三個多月，飛利浦為整個品牌推廣活動的預算高達800

10、0萬歐元。 飛利浦很多年沒有這樣的大手筆了！這筆費用相當于公司去年全年營業(yè)額的3%。 “我們的成長基于品牌本身，大多數的中國消費者都知道飛利浦這個品牌，知道飛利浦先進的科技代表了優(yōu)良的產品質量。為了進一步強化目標，我們制定了新的策略，它代表的理念就是不管這個科技是多么復雜難懂，我們會倡導消費者簡易方便地使用它。”飛利浦消費電子中國副總裁郭立為表示。 飛利浦中國區(qū)陳繼鈞認為要把這個口號演繹好，就必須明確這個口號背后有三個支柱第一個是，一定要從客戶角度出發(fā)；二是，一定要讓客戶容易感受得到；三是，一定要技術先進。 科技在發(fā)展，人們覺得科技應該讓生活變得更美好；但是，另一方面，正是因為科技走得太快，很

11、多人產生了恐懼感，甚至買個電話機說明書都有厚厚一大本。科技應該復雜，但是外在表現，應該容易上手。 為此，飛利浦公司高薪聘請了一批富有創(chuàng)意的設計師貢獻創(chuàng)新點子。在公司總部的研發(fā)中心，一種名為“智能衛(wèi)生間鏡子”的產品已經誕生，這是一種與互聯(lián)網終端相連的特殊鏡子，在人對鏡剃須的同時，也能看到氣象預報或個人健康數據。一種研發(fā)中的MP3播放器，帶在手上可以同時測量血壓、脈搏。還有一種電動牙刷，能配合治療性牙膏用來治療齲齒和牙周炎。 新的發(fā)展戰(zhàn)略之二是使產品簡約，但卻決不簡單。公司要求設計人員在設計產品時，盡可能考慮操作的簡便性，讓技術、外表和操作便利更好地結合起來。 廣告塑造不了品牌 跟三星這種注重時尚

12、的公司相比，8000萬歐元的投入確實不大。不過，單純通過廣告去塑造一個品牌，那將是一場豪賭，有可能勝，也可能敗得很慘。 亞洲的日韓公司，內部的管理模式通常家長制，只要“家長”做出了決定，無論冒多大的風險，執(zhí)行起來通常是暢通無阻。而飛利浦這樣的歐洲老牌企業(yè)，從公司內部治理結構上，就決定了不允許它模仿日韓的品牌之路。 在飛利浦的眼中，通過做廣告宣傳公司新的品牌定位還遠遠不夠。 “我們跟其他科技公司有何不同？那么我們用產品來說話，用服務體現出來，這也是CMO的任務。”陳說。 一個品牌的定位和推廣，通過廣告推廣僅僅是第一輪。如果沒有后續(xù)的產品和服務的跟進，那么在隨后個月到年的時間內，它將被消費者忘得一

13、干二凈。 企業(yè)的品牌與它提供的服務、員工行為，都有很大關系。 星巴克是一個好例子。 星巴克從來不打任何廣告，可是它的品牌號召力巨大。它做了大量別的工作試圖讓顧客快樂起來，在環(huán)境上大做文章，提供舒適的沙發(fā)，放置可以上網的電腦，通過員工制造出品牌定位，營造一種輕松快樂的氣氛，讓每個顧客都牢牢記住。 “我們最重要的就是從內部推動，改變員工，讓他每次接觸客戶，客戶都對公司產生正面的影響。” 飛利浦內部采取了一項考評，叫客戶接觸點，希望讓客戶每一次接觸飛利浦，都能感覺到這家老公司的新變化。 比方，客戶能否每次接觸，都可以很清楚感受到產品功能；如果產品出了問題，他是否很清楚去哪里維修，能否輕松快捷地得到回

14、復？這些都被列為考評范圍。 對此，“精于心，簡于行”的理念也將體現在飛利浦與消費者的溝通和互動上?！拔覀兿Ｍ梢宰龅?，只要是飛利浦的消費者，不管購買何種產品，只要找到飛利浦，就可以輕松獲得服務。 ”飛利浦日前已在上海建立品牌服務旗艦店，并計劃未來在全國擴大到30家，還將通過電話網絡建立1000多個品牌服務中心。 廣告一旦打出去，卻沒有任何“證據”能證明你的品牌理念，消費者看不到、摸不著，那就是放空槍，所以產品、服務一定要隨后跟上。 此外，飛利浦中國區(qū)也部分調整了廣告的策略，“花錢去買廣告已經過時了?！?“雖然有AC 尼爾森這些大牌公司的專業(yè)調查，但現在也說服不了CMO，滿足不了CMO的要求?！?/p>

15、陳說。 飛利浦中國區(qū)的很大一部分精力已經放在了研究如何利用新興媒體的身上。隨著戶外媒體的崛起，分眾、聚眾的出現，網絡的進一步普及，廣告如何投放已經成了一個重大課題。 飛利浦公司也更注重如何通過活動來傳播品牌的與眾不同。 “人家說你好，比你自己說好要好得太多，我們必須研究產品如何用PR去推廣，如何用很創(chuàng)意的方式去推！”陳認為。 以前飛利浦只是把PR當成一個危機處理的手段，從來不用來塑造品牌，但現在不是這樣了。 比方，飛利浦99手機曾在xx年7月舉行的待機挑戰(zhàn)賽活動中，以500小時42分的超長待機時間被大世界基尼斯記錄授予“待機時間最長的彩屏手機”。 xx年7月23日至8月30日，飛利浦中國區(qū)更是

16、舉辦了一個“飛利浦99系列手機待機挑戰(zhàn)賽”，在全國23個城市舉行。充足電的飛利浦99手機將被置于手機賣場和門店中特別設計的陳列架上，讓廣大消費者來共同驗證飛利浦99手機的超長時間待機性能。 結果非常理想。 中國CMO的三重使命 飛利浦的這場變革能否取得勝利，很大程度上要看新任地區(qū)CMO陳繼鈞的表現，看看一系列的組織調整后，這個新設的CMO崗位是否能像事前預計的那樣發(fā)揮作用。 口號的變化，公司品牌的重塑，僅僅是表面，內部設立的CMO將如何承擔起職責，起到引導公司變革的重任，將決定飛利浦變革的最終成敗。 時光追溯到一年前，當初陳繼鈞考慮是否接受飛利浦的邀請，是鄭重其事地花了一番心思。 既然這是個“

17、試驗田”，而且肩負起飛利浦從技術驅動轉為市場驅動的“歷史重任”，那么很明顯，只能成功，不能失敗。 “我所有的疑慮跟大家一樣。我不知道它們是不是真心想變革，只有當我確信飛利浦真的開始重視市場，需要市場的時候，我就毫不猶豫了?！标愓f。 背后一切都在發(fā)生變化。 xx年4月，CEO柯茲雷上任后提出了“一個飛利浦”的重組計劃，這是他的諸多振興飛利浦計劃中最具顛覆性的一個，中國區(qū)業(yè)務也隨之開始了整合。飛利浦將旗下不同的業(yè)務整合到相應機構里面，將全球的業(yè)務重組成5個產品事業(yè)部，分別是家電、小家電、照明、半導體和醫(yī)療系統(tǒng)，而五個部門又集中在三個領域醫(yī)療保健、時尚生活、核心技術。 對于中國這個全球最重要的市場，

18、飛利浦提出的目標是，要在這里占據30%的市場份額目前是9%。 陳覺得很有挑戰(zhàn)性。 飛利浦曾經被人們認為是工廠管理文化的代表，因此它以前大多的管理高層也都是從工廠取得成功，而不是負責市場的。 按照陳的理解，一個成功的，以市場為導向的企業(yè)，是不需要CMO的。因為它的CEO就已經扮演了CMO的角色。比如寶潔公司，它的CEO基本都是CMO出身。 “所以要改變這種企業(yè)文化，改變企業(yè)領導力，對我來說是一個很大的挑戰(zhàn)，飛利浦中國很重要，占了9%，我們要提高到30%，所以我們希望先建立這種模式，以后再在北美，歐洲推?！彼f。 飛利浦給這位中國區(qū)CMO下達了三個明確的任務。 第一個使命就是，負責品牌驅動。飛利浦

19、的問題在于，品牌知名度很高，99%的人都聽過。但是飛利浦的美譽度不足。 按照陳的金字塔模型，一名消費者考慮品牌分四個層次，首先是認知，是否“知道”有這么個品牌。這方面飛利浦不存在任何問題。其次是第二個層次，是否會去“考慮”它。第三是“喜好”，比方，當消費者選購商品的時候，通常會拿到個品牌來比較，其中如果有飛利浦，就說明消費者對飛利浦已經很“喜好”了，最后就是金字塔的塔尖，對品牌的忠誠非飛利浦不買。 現在飛利浦的絕大部分消費者僅僅在第一個層次，所以，把飛利浦這個品牌往更高層次引導，就是陳的首要任務。 陳的第二個任務是負責品牌的形象，或者稱為對公司聲望的維護。 在各大媒體的排行榜上，我們經常可以看

20、到對大公司的調查排名，有對公司的創(chuàng)新能力評頭論足的，有對員工滿意度做調查的，有對產品設計做評價的，也有對各大公司的服務質量進行排名的。這些也是陳的負責范圍，他要推動整個團隊，將公司的好產品、好創(chuàng)新，選擇合時的渠道對外正確地傳達到市場上。 根據一項調查表明，全美各種排行榜經常能上前十大的“常客”，它們的利潤完全與其公司的美譽度呈正相關，而且直接會引發(fā)員工的自豪感，帶動公司的士氣上升，滿意度增加。 第三個任務是飛利浦最為看重的，負責公司的可持續(xù)發(fā)展。CMO們必須做大量的工作，讓飛利浦樹立正面形象，讓大眾感受到，飛利浦是一個對社會負責的企業(yè)，它的存在對社會貢獻頗多，比方為環(huán)保做出努力，將高科技帶到不

21、發(fā)達地區(qū)，同時，也需要為公司獲取利潤，發(fā)現新的贏利模式。 “比方我們與東軟合作，做一些系列中低端的醫(yī)療設備產品。偏遠地區(qū)不可能買得起100萬歐元的醫(yī)療器械，但是如果我們能把價格降低到50萬，這個市場可能就非常非常大。這樣，為社會做了貢獻，同時也為公司創(chuàng)造了營收。”陳說。 除了醫(yī)院，飛利浦醫(yī)療還可以借中低端的價位和方便的操作，打開家庭消費之門，發(fā)現另一個大市場。比如，美國現在就有了非專業(yè)的心臟起搏器設備，病人自己在家就可以操作。 同時，飛利浦部分產品，比如剃須刀、榨汁機，在一、二線城市市場日趨飽和，有的已經占據了90%以上的份額，進一步提升顯然非常困難，陳必須為它們在三、四線市場找到新的機會。

22、公司轉型中的CMO 芮安卓曾說過，“市場驅動型公司并不是一個新的概念，但對飛利浦這樣一家傳統(tǒng)的以研發(fā)和制造為文化主流的公司來說，這種轉變需要極大的決心?！?飛利浦甚至開始了傷筋動骨的內部組織架構重建，顯示出對CMO的空前重視。 陳直接向三個老板負責中國區(qū)總裁、全球CMO和集團傳訊總裁。 全球CMO也是飛利浦新設立的一個職位。以前飛利浦的各個業(yè)務單元類似各霸一方的諸侯，醫(yī)療、照明、消費類電子等五大業(yè)務單元，完全獨自運轉，現在集團還為每個業(yè)務單元單獨設了一個CMO，他們直接領導就是全球CMO芮安卓。 陳也是直接負責向全球CMO芮安卓匯報。 對于中國區(qū)CEO來說，最關注的是中國區(qū)域的業(yè)務增長，如何才

23、能提升公司的聲譽；全球CMO則關心品牌喜好度的增加與否，有多少“忠誠”級別的用戶；而集團傳訊，則看重公司的外在美譽度，是否被媒體排在了排行榜的前列。 陳必須平衡三者之間的利益。 對于具體業(yè)務工作，陳領導下的一個十人左右的團隊也分成了三塊內容。 首先是負責整個公司的品牌管理，對整體進行品牌定位，以便“邁向一個飛利浦”。如名片上的顏色、字體是否統(tǒng)一，各處出現的logo表現形式是否一致化。 其次是對集團傳訊負責，比方收集市場最近對飛利浦的反應，做好政府關系，與媒介溝通，對外傳達正確的信息；同時，不單僅僅注意品牌，因為品牌只是對消費者負責，而集團的聲譽更為重要，包括員工、政府官員、社會、業(yè)務伙伴、顧客

24、一切外在的評價。 第三塊就是最重要的一塊可持續(xù)發(fā)展。引導社會對節(jié)能、綠色產品的認識，建立對社會有貢獻的一些工程，開發(fā)新的有益的商業(yè)模式，讓大多數人享受到飛利浦的科技創(chuàng)新，同時注意環(huán)境和人的和諧。比方，飛利浦有些科技 _特別有意義，利用光能凈化水源，幫助中國偏遠地區(qū)能夠喝上干凈的水；又例如，設法通過衛(wèi)星，把教育內容發(fā)送到一些貧窮地帶，上海的老師能為山區(qū)的孩子授課而這背后其實正能體現出飛利浦數字電視的強大研發(fā)核心技術。 小心翼翼，改造公司 對于飛利浦這樣根深葉茂的大公司，任何一點的改動都能涉及到方方面面的利益，何況是將公司的方向盤來個九十度的大轉彎，全面向市場靠攏。 身為空降兵的陳繼鈞也面臨這個問

25、題。公司要變革，作為一名CMO，正是身處漩渦的中心，必須謹慎小心，要講究策略，保證公司平穩(wěn)地實現轉型。 新加盟飛利浦的陳繼鈞前6個月將大部分工作時間都花在了內部的溝通、梳理、整合上。 有一個永遠令CMO無法回避的事實，每一個業(yè)務單元永遠看到的是眼前利益，他們常常被下一季度的銷售業(yè)績考核逼迫得焦躁不安，關于公司品牌的長遠的投資計劃經常被忽略，躲在列表的最后一欄。而CMO的職責就是與一切有損品牌的短期行為“做斗爭”。 例如，飛利浦照明市場占有率極高。但是，市場上過于強勢的飛利浦照明，久而久之，容易在消費者心目中形成一個印象，飛利浦僅僅是賣燈泡這種廉價商品的公司，反而會損害飛利浦的整體品牌形象。 對

26、此，陳是這樣與業(yè)務部門溝通的，“飛利浦照明其實是真正的高科技，它能夠節(jié)能30%，全世界60%的奧運體育場館照明都是飛利浦提供的；好的照明能夠影響超市里購物者的情緒；長城某些部分的亮化工程也離不開我們。我們不應該只與設計師、商家溝通，多花一點時間，給消費者一些關于我們品牌的信息，賣產品的同時不僅要介紹我們的產品功能還要說說我們的核心優(yōu)勢。” 陳的做法是，首先，永遠從容易的開始做起，讓大家看到效果，這樣才眾人拾柴火焰高，得到大家的支持。 過去飛利浦各部門獨立太久，各自為政。突然間來了個CMO，所有數據都想拿去看，所有市場活動都有想插手的“嫌疑”，一些同事難免不習慣。 陳非常善于溝通，先幫各個業(yè)務單

27、元做市場人員的培訓，大家溝通的機會就多了，也容易樹立共同的價值觀。 其次，“信息”非常重要。CMO是敏感而最容易得罪人的職業(yè)。在飛利浦荷蘭總部，有每個業(yè)務單元的CMO。如果不能跟這些CMO們保持溝通順暢，他們有時就會直接向下面的業(yè)務單元派發(fā)指令，比方購買廣告、促銷，這樣容易干擾中國區(qū)CMO的工作。這時，與他們這些總部CMO們的事前溝通就顯得非常重要。 一個好的CMO必須同時扮演三種角色首先自己是這些業(yè)務單元的合作伙伴，大家一起研究廣告投放策略，一起去探討促銷方式；第二個角色是參謀，從專業(yè)化的角度提供建議；第三是商業(yè)推動者，幫助業(yè)務單元的合作伙伴建立商業(yè)模式，計算成本、利潤、費用，關心這些商業(yè)模

28、式的是否成立。 最后，陳還在內部建立了許多溝通平臺，吸引各個業(yè)務單元參加。比方，他建立了一個市場營銷委員會，自任主席，里面的成員是所有中國區(qū)業(yè)務單元的CEO，而不是CMO。再比如，建立了一個可持續(xù)發(fā)展委員會，讓大家都有參與感，提高積極性。 此外，CMO的人際關系至關重要。如果你不能跟大家談到一塊去，那么最好還是及早不要干這份職業(yè)了吧。 陳認為，CMO必須非常強勢，但也必須非常有技巧，懂得平衡的重要。 市場營銷委員會 在飛利浦中國區(qū)內部，市場營銷委員會扮演了一個非常重要的角色。這個獨創(chuàng)的組織，起到了一個類似前線總指揮的角色，這里就是決定飛利浦中國區(qū)市場策略的“發(fā)源地”。 這個由陳牽頭，每個月定期

29、開會的組織，全部成員是6位，陳繼鈞加上五大業(yè)務單元的中國CEO們。 首先，它能夠協(xié)調、整合各個業(yè)務單元的力量，以免“分散火力”。一個關于飛利浦的趣聞是，曾有記者一天內跑了三個飛利浦的會議，而飛利浦內部相互之間有何最新動作，老總們往往還不如前來采訪的記者知道得清楚。 其次，這個委員會關心一些“重要產品”的銷售。通常來說，飛利浦的全球產品直接會拿到中國來統(tǒng)一銷售?？墒遣糠种匾a品，只有中國才有獨特需求的，比方電飯煲，這種完全 _消費者的產品，卻往往是從歐洲發(fā)貨，顯然，這種產品設計很可能沒有照顧到中國本土市場的需求。 第三，統(tǒng)一協(xié)調服務。如果服務不一致，消費者要了解飛利浦的五個業(yè)務單元的不同產品，就需要打5個不同的電話號碼。如果時光倒退兩年，幾乎每個業(yè)務單元就是一家獨立的飛利浦公司。現在，飛利浦必須推“一個飛利浦”的概念。一個CMO去控制一個品牌比較容易，這是“一家有這么多產品的公司，而不是每個產品都是一家公司。” 這么做的目的，一方面是