成功案例分享：小醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)

1、成功案例分享：小醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)案例資料：這是一家職工醫(yī)院，在職耳r工68人，用房面積10000平方米左右，床位30張, 有500毫安的x光機(jī)、彩超、全自動(dòng)生化分析儀等檢驗(yàn)設(shè)備，開設(shè)內(nèi)科、外科、婦科、兒科、預(yù)防保健科等科室。過(guò)去一直由企業(yè)全額撥款，承擔(dān)企業(yè)8000多職工及其家屬共約15000人左右的醫(yī)療保健工作，同時(shí)輻射到周圍 3萬(wàn)左右居民。職工必須在本院就醫(yī)或轉(zhuǎn)診才能報(bào)銷醫(yī)藥費(fèi)，醫(yī)院不需要考慮生存問(wèn)題。2005年1月1日企業(yè)職工加入城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險(xiǎn)，職工看病可以自由選擇醫(yī)療機(jī)構(gòu)，結(jié)果住院病人減少為零，門診病人從一天 200多人減少到十幾個(gè)人，業(yè)務(wù)收入從每月80萬(wàn)左右下降到10萬(wàn)左右。企業(yè)實(shí)行主

2、副分離，職工醫(yī)院面臨改制，原有的企業(yè)撥款基本停止。職工醫(yī)院突然面臨生存危機(jī)，院長(zhǎng)請(qǐng)求幫助。針對(duì)該院進(jìn)行swot分析（一）發(fā)展優(yōu)勢(shì)1 .知曉率比較高：中心周圍至少2公里范圍內(nèi)將近5萬(wàn)居民都知道該醫(yī)院，很多 人曾經(jīng)去該醫(yī)院看過(guò)病。2 .服務(wù)范圍內(nèi)居住人口密度比較大，交通也很方便：醫(yī)院靠近交通主干道，（交通方便）流動(dòng)人口很多，居民居住比較集中。3 .近距離內(nèi)沒(méi)有能夠形成競(jìng)爭(zhēng)的大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)，只有一些小診所和藥房。4 .老百姓對(duì)其技術(shù)水平比較認(rèn)可，一些醫(yī)生在周圍有一定的知名度。5 .企業(yè)職工和家屬對(duì)職工醫(yī)院有一定的感情基礎(chǔ)。6 .醫(yī)院有一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作、敢闖敢干的領(lǐng)導(dǎo)班子，有很好的執(zhí)行力，但一下子理不 清發(fā)

3、展思路，急需管理上的指導(dǎo)。（二）發(fā)展劣勢(shì)1 .環(huán)境、設(shè)施、設(shè)備比較差：醫(yī)院的門面破舊，內(nèi)部環(huán)境較亂，設(shè)施陳舊，年久 失修，一些基本設(shè)備已經(jīng)老化，急需更新。2 .人員年齡結(jié)構(gòu)不合理：臨床醫(yī)技人員的平均年齡為 40歲以上，其中護(hù)士的平 均年齡為39.7歲，年齡結(jié)構(gòu)不合理。3 .企業(yè)醫(yī)院的職工有很明顯的觀念問(wèn)題：企業(yè)醫(yī)院一貫不考慮市場(chǎng)問(wèn)題，職工 來(lái)看病是被迫而來(lái)，否則不能報(bào)銷，醫(yī)務(wù)人員養(yǎng)成了高高在上、臉難看、話難聽、 不把病人放在眼里里、隨便打發(fā)病人的習(xí)慣，形成了很多諸如只看病不看人、 不 關(guān)心病人的感受、站在自己的立場(chǎng)思考問(wèn)題、沒(méi)有主動(dòng)服務(wù)意識(shí)等不良觀念， 每 天輕輕松松上班、沒(méi)有多少壓力、干好干

4、壞一個(gè)樣，企業(yè)職工、家屬、病人不滿意但沒(méi)辦法?，F(xiàn)在職工可以自由選擇醫(yī) 院了，很多職工寧愿到私人診所去看病，也不到職工醫(yī)院看病。4 .管理水平有待提高：職工醫(yī)院的管理本來(lái)就很簡(jiǎn)單，往往只需要執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示，職工醫(yī)院的職工往往不好管，有不少職工是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的家屬。 醫(yī)院的 管理人員也都是技術(shù)人員，沒(méi)有專門接受過(guò)管理方面的培訓(xùn)，大多憑經(jīng)驗(yàn)管理。5 .改制前的動(dòng)蕩：醫(yī)院職工對(duì)改制的信心不足，一下子脫離了企業(yè)，要自負(fù)盈 虧，職工心里沒(méi)底，不知道能不能渡過(guò)難關(guān)。6 .病人的滿意度比較低：病人的綜合滿意度為 45.66%。（三）發(fā)展機(jī)遇1 .當(dāng)?shù)匦l(wèi)生行政部門正在大力推動(dòng)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的發(fā)展，向社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中

5、心轉(zhuǎn)變將得到政府的大力支持。2 .周圍的醫(yī)療機(jī)構(gòu)在服務(wù)觀念上也存在明顯的問(wèn)題，還沒(méi)有意識(shí)到優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性。3 .現(xiàn)在的老百姓對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的期望值還比較低，在服務(wù)上稍微做好一點(diǎn)點(diǎn)，老百 姓就會(huì)被感動(dòng)，就可以顯示出明顯的競(jìng)爭(zhēng)力。4 .職工醫(yī)院也是醫(yī)保定點(diǎn)單位，如果服務(wù)做好了，職工和老百姓肯定愿意來(lái)。5 .改制既帶來(lái)挑戰(zhàn)，也可以帶來(lái)機(jī)遇，改制之后，管理上可以更主動(dòng)，體制上可 以更靈活，職工的積極性更容易調(diào)動(dòng)，一旦明確了發(fā)展方向和策略，更具發(fā)展?jié)?力。6 .醫(yī)院管理者意識(shí)到借助外力和專家發(fā)展醫(yī)院的重要性，高層次的管理指導(dǎo)將使 醫(yī)院少走很多彎路。（四）面臨的挑戰(zhàn)1 .必須做好改制階段的銜接工作。做好職工

6、的思想工作，爭(zhēng)取更優(yōu)惠的改制政策， 做好改制后的各種準(zhǔn)備工作。2 .明確發(fā)展定位、發(fā)展方向和發(fā)展策略，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，保證改制后的經(jīng)營(yíng)狀況 能迅速改善，堅(jiān)定職工的信心。3 .做好市場(chǎng)營(yíng)銷，擴(kuò)大知名度，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。主要針對(duì)私人診所和藥房進(jìn)行 競(jìng)爭(zhēng)設(shè)計(jì)。采取的措施（一）明確發(fā)展定位、發(fā)展方向和發(fā)展策略1.明確醫(yī)院發(fā)展定位第一，定位于本企業(yè)職工。利用過(guò)去的感情基礎(chǔ)，繼續(xù)占領(lǐng)這塊現(xiàn)成的市場(chǎng)。第二，定位于醫(yī)院周圍5萬(wàn)居民。要定位于為周圍近5萬(wàn)居民提供基本的醫(yī)療 服務(wù)，因?yàn)?0%的居民需要基本的醫(yī)療服務(wù)，可以（只需要）處理一些常見病、 診斷明確的慢性病，只有10%的居民需要高精尖的技術(shù)服務(wù)，這一部分居民

7、即使職工醫(yī)院有高精尖的技術(shù) 服務(wù)，他們也不會(huì)來(lái)或不敢來(lái)，即使有大醫(yī)院的專家坐診，也不一定有吸引力。 老百姓到家門口的小醫(yī)院看病，首先圖的是方便、便宜、熟悉、服務(wù)好，而不是有專家。因此，必須把基本的醫(yī)療服務(wù)做成精品，實(shí)施優(yōu)質(zhì)服務(wù)策略。2、明確醫(yī)院發(fā)展方向一級(jí)醫(yī)院的發(fā)展方向是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)， 立足于社區(qū)、家庭，為周圍的全體居民提 供集醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)、健康教育、計(jì)劃生育技術(shù)指導(dǎo)為一體的連續(xù)性、綜合性、協(xié)調(diào)性、整體性的基本衛(wèi)生服務(wù)?；纠砟钍牵号c社區(qū)居民交朋友，成為社區(qū)老百姓的健康代理人；主動(dòng)為社區(qū)居民提供服務(wù)，對(duì)社區(qū)居民的健康進(jìn)行 全面全程全人化的管理；與社區(qū)居民保持連續(xù)的關(guān)系，服務(wù)一次交一輩

8、子朋友，服務(wù)一輩子（一次等于一輩子）；來(lái) 一個(gè)感動(dòng)一個(gè)，感動(dòng)一個(gè)等于感動(dòng)十個(gè)（一個(gè)等于十個(gè)）。3.發(fā)展策略任何醫(yī)院都可以采取6種最基本的發(fā)展策略：突出優(yōu)勢(shì)、發(fā)展特色、突破發(fā)展 瓶 頸”、修煉絕招、控制成本、做好營(yíng)銷。突出優(yōu)勢(shì)重點(diǎn)突出4個(gè)優(yōu)勢(shì)：熟悉、距離、服務(wù)、價(jià)格。發(fā)展特色突出社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的特色。服務(wù)項(xiàng)目包括醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)、健康教育、計(jì)劃生育技術(shù)服務(wù)、心理咨詢、上門服務(wù)、家庭保健、體檢、健康管理、專家會(huì)診、醫(yī)院轉(zhuǎn)診等。服務(wù)特色體現(xiàn)以人為本、以患者為中心、以家庭為單位、以社區(qū)為 范圍、以預(yù)防為導(dǎo)向、全面維護(hù)社區(qū)居民的健康。服務(wù)承諾：把服務(wù)送到家，把 實(shí)惠讓到家，把健康保到家，提供一站式服

9、務(wù) 首診首問(wèn)負(fù)責(zé)到底的服務(wù)，朋友式服務(wù)，全面 全程全人化服務(wù)。突破發(fā)展 瓶頸”一一突破觀念上的 瓶頸”。修煉絕招：把簡(jiǎn)單的招式練到極致就是絕招，如綜合處理常見病、慢性病、心理 問(wèn)題、靜脈注射、頭皮針、老年保健、婦女保健、兒童保健等。控制成本一一最大的成本來(lái)自沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境和缺乏合作精神，也來(lái)自資源閑 置和管理不善，而不是來(lái)自病人的消耗。大部分醫(yī)院花在病人身上的服務(wù)成本太 低，而閑置成本卻很高。一般的醫(yī)院都在極力控制直接花在病人身上的服務(wù)成本，而不是控制管理成本和閑置成本?；ㄔ诓∪松砩系姆?wù)成本太低，會(huì)直接導(dǎo)致失去市場(chǎng)。做好營(yíng)銷：沒(méi)有不好的市場(chǎng)，只有不好的眼光；沒(méi)有不好的醫(yī)院，只有不好的營(yíng) 銷；

10、沒(méi)有不好的營(yíng)銷，只有不好的理念。外部營(yíng)銷一一與有關(guān)的單位建立固定的聯(lián)系，定期舉辦婦女保健講座，做職工 體檢和婦女病普查，為周圍的老年人體檢；與托、幼、學(xué)校建立固定聯(lián)系，開展 兒童體檢、生長(zhǎng)發(fā)育評(píng)價(jià)、營(yíng)養(yǎng)指導(dǎo)、智力開發(fā)、學(xué)習(xí)問(wèn)題咨詢等服務(wù)；與婦聯(lián)、 計(jì)生委等部門聯(lián)合，做一些保障婦女兒童健康的社會(huì)宣傳和活動(dòng)，擴(kuò)大知名度；內(nèi)部營(yíng)銷一一做好一對(duì)一優(yōu)質(zhì)服務(wù)營(yíng)銷，進(jìn)行全過(guò)程管理，開展 售后”服務(wù)。（二）樹立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)。要樹立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，知道跟誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)什么，怎么競(jìng)爭(zhēng)。三級(jí)醫(yī)院之間的 競(jìng)爭(zhēng)定位在三級(jí)學(xué)科，如心內(nèi)科、心外科、呼吸科、泌尿科等，競(jìng)爭(zhēng)的要素是規(guī) 模、設(shè)備、技術(shù)、專家。二級(jí)醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)定

11、位在二級(jí)學(xué)科，如大內(nèi)科、大外 科、婦科、產(chǎn)科、骨科等，競(jìng)爭(zhēng)的要素是優(yōu)質(zhì)服務(wù)、特色服務(wù)和特需服務(wù)。一級(jí) 醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)定位在一級(jí)學(xué)科，如基本醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)、健康教育等，競(jìng) 爭(zhēng)的要素是方便、及時(shí)、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久。（三）采取的優(yōu)質(zhì)服務(wù)措施1 .改造環(huán)境：向企業(yè)申請(qǐng)，在改制前對(duì)醫(yī)院環(huán)境進(jìn)行改造，包括醫(yī)院的門面、內(nèi) 部環(huán)境和設(shè)施。進(jìn)行視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)設(shè)計(jì)，樹立品牌意識(shí)，改變醫(yī)院的裝修理念。 一般醫(yī)院的裝修都采用冷色調(diào)，如白色、銀灰色、藍(lán)色等。為了體現(xiàn)家庭化服務(wù) 的概念，本院的裝修采用暖色調(diào)，采用粉紅色、橙色和鵝黃綠3種基本色的混合 色調(diào)。另外，完全站在老百姓的角度，增加服務(wù)環(huán)境

12、的舒適性和方便性，所有的 服務(wù)窗口和臺(tái)面，一律改成完全開放、坐式服務(wù)。2 .改造服務(wù)流程：進(jìn)行服務(wù)流程再造，能簡(jiǎn)化的就簡(jiǎn)化，能取消的就取消，能替 代的就替代，能連續(xù)的就連續(xù)，給老百姓方便。病人看病憑流程管理單，可以對(duì) 每一個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量和滿意度評(píng)價(jià)。 醫(yī)生看病必須填回訪卡，利用回訪卡進(jìn) 行隨訪，看一個(gè)病人交一個(gè)朋友，跟病人保持一輩子的聯(lián)系。開展服務(wù)流程管理， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)服務(wù)中的問(wèn)題，幫助病人解決問(wèn)題，保證流程通暢，服務(wù)方便，有人替 代。開展隨訪服務(wù)，成立隨訪服務(wù)部，加大主動(dòng)服務(wù)力度和宣傳力度。3 .全員培訓(xùn)：開展轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念培訓(xùn)、討論、寫心得體會(huì)、舉辦 轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念、 振興醫(yī)院”的演講比賽；

13、開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)培訓(xùn)，舉辦優(yōu)質(zhì)服務(wù)競(jìng)賽，設(shè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)紅 旗和明星，給予獲勝者獎(jiǎng)勵(lì)，并將服務(wù)明星的照片掛在門診大廳里。 開展成功激 勵(lì)培訓(xùn)，激發(fā)每個(gè)人的成功欲望，告訴職工成功有不同的含義，每個(gè)人都可以成 功，成功一定有方法，失敗一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失敗的原因 是可以避免的。培訓(xùn)結(jié)束后，要求每個(gè)人都要寫自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃， 并把自己 的發(fā)展目標(biāo)與醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)， 這樣才能做到上下一心，同心同德，協(xié) 調(diào)發(fā)展。連續(xù)開展職工基本素質(zhì)教育，舉辦相關(guān)的活動(dòng)和儀式，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精 神，樹立市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和品牌意識(shí)。4.開展人性化管理：要讓病人感動(dòng)，首先要讓職工感動(dòng)。管理者必須樹

14、立員工第一，服務(wù)至上，管理就是服務(wù)”的理念。關(guān)心職工的家庭生活，送生日蛋糕， 開生日晚會(huì)，每個(gè)月開一次表彰會(huì)，讓員工得到尊重，真正成為主人；開設(shè)員工建議信箱，及時(shí)反饋，重獎(jiǎng)提出合理建議的職工；增加與職工的溝通，開設(shè)院長(zhǎng) 接待日；把每個(gè)月的工資獎(jiǎng)金用專用信封裝好，由院領(lǐng)導(dǎo)親自送到職工手上，在 信封上寫上感謝的話。讓每一個(gè)職工都感覺(jué)到自己被重視、 被培養(yǎng)了，每個(gè)人都 是一個(gè)事業(yè)發(fā)展單位，都可以大顯身手，都可以得到發(fā)展。5 .建立合作網(wǎng)絡(luò)，增加安全感：與上級(jí)醫(yī)院保持密切的聯(lián)系和合作，及時(shí)聘請(qǐng)專 家會(huì)診，負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)院，全程負(fù)責(zé)安排住院，讓老百姓感覺(jué)到方便和安全。6 .降低價(jià)格和費(fèi)用：在可能的范圍內(nèi)降低藥價(jià)

15、和檢查費(fèi)用，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。增加附 加價(jià)值，如送體檢卡、做一些健康促進(jìn)活動(dòng)等。7 .建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，對(duì)職工實(shí)行全面激勵(lì)：以標(biāo)準(zhǔn)、要求、規(guī)范和制度 為依據(jù)，以績(jī)效考核為基本手段，以績(jī)效溝通和反饋為基礎(chǔ)，建立以提高個(gè)人、 科室、部門以及全院工作績(jī)效為核心的績(jī)效管理體系。能力（產(chǎn)能）管理（基本工資）以提高素質(zhì)和能力為目的，為每一類崗位、 每個(gè)人制定能力要求和培養(yǎng)計(jì)劃，設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、繼 續(xù)醫(yī)學(xué)教育、考核與獎(jiǎng)懲制度，每年考核位于最后10%的職工，要待崗學(xué)習(xí)13 個(gè)月，考核合格后重新上崗，學(xué)習(xí)期間只發(fā)給生活費(fèi)。建立職工輪崗學(xué)習(xí)培訓(xùn)制 度，由專人負(fù)責(zé)實(shí)施職工的培訓(xùn)和考核。崗位管理（崗位工資）制定各類崗位言行、態(tài)度、觀念和操作規(guī)范，開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)崗位訓(xùn)練，制定規(guī)范化服務(wù)制度，定期抽查和考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行 獎(jiǎng)懲。產(chǎn)出管理（績(jī)效工資）一一制定經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和學(xué)術(shù)發(fā)展等工作目標(biāo)， 根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲。取得的效果經(jīng)過(guò)3個(gè)月的努力后，該醫(yī)院的營(yíng)業(yè)額從 2005年1月的10萬(wàn)元左右增加到5 月份的48萬(wàn)元、6月份的69萬(wàn)元、7月份的85萬(wàn)元。業(yè)務(wù)量