農藥股份有限公司戰(zhàn)略營銷框架思路

1、xxx 農藥股份有限公司戰(zhàn)略營銷框架思路進入新世紀以來， 中國農藥市場給人以“山雨欲來”的感受。 特此寫信將我們近來的一些思考與王總做一交流。發(fā)生在我們xx 農藥市場上的乙草胺價格戰(zhàn)，也許與往年的價格戰(zhàn)意義不同， 很可能成為中國農藥市場“多米諾”骨牌倒下的第一塊牌，隨后的連鎖反應不可避免。如果是這樣，那么 3 年之內，中國農藥市場格局必將重新洗牌。我們認為中國農藥市場將因乙草胺降價引發(fā)大變動， 而不是局部戰(zhàn)爭， 是由三個條件決定的： 1.農藥廠家多年來積累了一定經濟實力，有能力一戰(zhàn)； 2. 即將實施的農藥市場整頓方案，逼迫生產廠家不惜一切代價擴大銷量，保住在產量排名表上的地位； 3.即將加入

2、wto 的壓力， 使具有較大規(guī)模的農藥生產廠家奮力奪取壟斷地位， 取得與國際強手抗衡的規(guī)模和實力。農藥市場的大變動結果如何？我們可以看看前幾年的彩電市場。當年中國彩電生產廠家也是遍地都是從長虹率先降價開始， 彩電市場便一發(fā)而不可收， 直至將絕大多數中小彩電企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)消滅， 全國市 場被幾家大型企業(yè)長虹、海信、海爾等等瓜分完畢，這幾家企業(yè)也取得了與國際品牌抗衡的實力現(xiàn)在已經沒有幾個人對進口彩電高看多少了。 從這個視角看， 即將到來的暴風雨對中國農藥工業(yè)大發(fā)展是好事。我們知道，世界上以歐美為主的世界跨國公司，通過購買和兼并， 已經壟斷了世界農藥市場， 世界前十位的農藥企業(yè)已經占領了 75% 以上的市

3、場。我國現(xiàn)有在冊的農藥生產企業(yè)1800余家（？） ，其中原藥生產廠約 400 家，從 1990 年開始，我國農藥總產量已經躍居世界第 2 位， 僅次于美國。 但由于過于分散， 其競爭力還非常薄弱， 難以與世界頂級企業(yè)抗衡。 也許一場大戰(zhàn)能夠加速國內農藥企業(yè)之間的并購，為中國農藥工業(yè)贏得競爭實力。農藥市場最終會怎樣， 還要靠時間來決定， 但是彩電行業(yè)的格局變動， 至少能夠給我們一些預測農藥市場的方向性提示。 但與彩電市場有所不同的是，農藥品種繁多，一家企業(yè)難以生產全部品種。與西方國家不同的是，中國農村千家萬戶分散種地，農民科技水平低下，不同于國外大型農場集中配藥、用藥。如果以上分析是站的住腳的，

4、那么我們xx 農藥公司面對的外在環(huán)境必然將會發(fā)生很大的變化， 這就需要我們從戰(zhàn)略上進行調整， 以應對這種變化。一個企業(yè)進行戰(zhàn)略調整， 首先要對自己的“事業(yè)基盤”， 也就是自己的經營領域進行再確認。 “企業(yè)家”與投機商的根本區(qū)別， 就是依靠什么做生意， 有無事業(yè)基盤， 是否自覺的按照建立事業(yè)基盤的要求從事經營。 而建立事業(yè)基盤， 則必須找到能夠引導企業(yè)成長的顧客群， 并弄清他們的需求與價值傾向， 按照他們的具體要求去組織生產經營。這是因為，只有當與外部環(huán)境、市場、顧客建立聯(lián)系之后，企業(yè)才能有相應的“事情”可做，企業(yè)才知道該干什么，該怎樣去干。不然，就像一艘不知道駛向那個碼頭的船，什么風也不會是順

5、風。確定經營領域的關鍵是正確的給經營領域定義，給企業(yè)自身定位。 這種定義越明確， 企業(yè)就越有條件按外部競爭與市場需求的要求，把自由狀態(tài)或分散狀態(tài)的經營資源集中起來，把彼此游離的經營功能、活動與條件統(tǒng)一起來，形成初始的事業(yè)基礎。這就如同晶體的結晶過程那樣，先得要有一個結晶核，有一個事物的重心，然后才能聚集起物質能量，按一定方向形成有一定功效的結晶體。xx 農藥公司這樣一個在中國農藥界居于龍頭地位的農藥公司，重新定位時至少有三個可供選擇的方向：第一，以核心技術為原點，發(fā)展為綜合性化工企業(yè)；第二，保持農藥生產商的定位不變，抓住“農藥大戰(zhàn)”乍起，農藥企業(yè)地位“大洗牌”在即的機遇，成為中國農藥界絕對的領

6、導品牌，謀求壟斷地位；第三，以提高農業(yè)生產力為根本使命，定位于為農業(yè)生產提供“植?！碑a品及服務的企業(yè)。這三種選擇各有利弊，但從競爭環(huán)境、科技發(fā)展、市場潛力三個因素來分析，還是能區(qū)分其優(yōu)劣的。首先，我們來看競爭環(huán)境。我們尚不知貴公司的技術實力，難以準確預測貴公司在化工領域的競爭力。但隨著中國加入 wto ，中國化工企業(yè)和農藥原藥生產者與國際頂級化工企業(yè)直接對陣都是不可避免的。 也許涉農企業(yè)會得到一定的保護， 但直接面對國際競爭是遲早的事情?？墒?，如果我們與其正面競爭，比技術、拼實力，我們確實不在一個“重量級”上，勝敗以成定論。我們必須跳出競爭者的“火力”有效射程之外， 尋求自己的優(yōu)勢， 從而超越

7、競爭， 才是出路。而作為綜合化工企業(yè)或農藥原藥生產商，我們都難以獲得這一優(yōu)勢。我們的優(yōu)勢來源于我們的“本土性”， 立足這一點， 做國際大企業(yè)不想做、不會做、不能做的事情，我們就能成功。如果向“植保”產品與服務型企業(yè)發(fā)展， 則國外企業(yè)難以沖擊我們， 國內眾多小農藥企業(yè)又難以比得過我們，即可收到“前門拒虎，后門打狼”的作用。其次，我們看科技發(fā)展趨勢。應該說，目前農藥處在一個很尷尬一方面農業(yè)生產對農藥有著強烈的依賴性， 另一方面大量使 用農藥又帶來了環(huán)境污染、作物殘留等危害人類生存的嚴重問題。 用某些科學家的話來說，是“沉重的壓力，巨大的代價”。扭轉這種局 面已是刻不容緩的事情，目前僅是沒有有效的替

8、代方法而已。 需求是 科技發(fā)展的最大動力，可以預見，科技的發(fā)展，政策的變化，農民用 藥習慣的變化（迫于農產品市場無公害化的壓力而發(fā)生變化將是必然 的），都會對傳統(tǒng)農藥的生產者帶來不同程度的不利影響。這種變化 也許是緩慢的，但“水煮青蛀”的結果更為可怕（把一只青蛀放進熱 水里，它可能因受不了而奮力逃生，但放進溫水中慢慢加溫，卻不會 逃走，慢慢變得麻木，直到堅持不下去的時候，已經無力逃生了） 。 但我們相信，產品是短暫的，基本需求和顧客群相對來說是永恒的。如果我們定位于“植?！?，便是使企業(yè)在“永恒的主題”上從事經 營。例如濟南火柴廠的倒閉，就應該說是由于企業(yè)的定位決定的。因 為他們不自覺的“定位”

9、就是“制造火柴的，從清朝建廠直到前幾年倒閉前，都是這樣定位的。在火柴被其他更方便的火源取代以后， 就只能倒閉。假如他們給自己的定位是為人類提供火源、 火種的企業(yè)， 那么他們可能不僅會追蹤人們對火源需求的變化、人類獲取火種技術 的發(fā)展，還有可能成為火源革新的倡導者，必然會長期發(fā)展下去。當 然，我們要這樣做，可能還要遇到已有技術、已有設備的剛性約束， 但是，這個過程是有“時滯”性的，我們還有時間來適應這種變化。最可怕的是不能自覺，就像濟南火柴廠倒閉時上街游行要飯吃的工 人，永遠也不會明白為什么沒了飯碗。再次，我們看市場潛力。盡管農民普遍購買力水平不高，但總體市場潛力很大。 而且農民在經濟較困難的時

10、候， 不會先將有限的資金拿來購買消費品， 而是優(yōu)先購買生產資料， 因為農民的“本行”就是種田，對生產資料的需求是“剛性”的。還有，在農村這個廣闊的市場上， 其競爭遠還沒有城市消費品市場上那么激烈， 同行業(yè)的競爭力也不是很高， 以 xx 農藥公司的實力、 技術和品牌優(yōu)勢， 成為“植?！笔袌龅念I導者還是能夠辦到的， 也是大有用武之地的。 在廣闊的中國農村， 很可能是中國本土企業(yè)同國際企業(yè)打游擊戰(zhàn)爭的主戰(zhàn)場， “農村包圍城市”將是中國企業(yè)獲勝的基本策略。因此，我們積極建議， xx 農藥公司定位于“植?！?，定位于植保產品與服務的提供者。假如這一定位成為 xx 農藥公司的戰(zhàn)略調整方向，則應從下述幾個方面

11、制定具體措施：1. 構筑相對完整的產品體系。目前我國農藥生產企業(yè)在與農藥銷售企業(yè)的談判中， 處于相對不利的地位。 大量存在的賒銷現(xiàn)象即是這種地位的表現(xiàn)之一。 造成這種現(xiàn)象的原因除了絕大多數的農藥生產企業(yè)沒有真正樹立起自己的品牌形象以及同類替代產品競爭等因素外， 一個重要的因素就是任何一 個農藥生產企業(yè)都不能提供基本滿足一地市場需求的各類品種 （如前所述， 中國千家萬戶種地和農民普遍缺乏科技知識是導致復配品種泛濫的根本原因） ，讓一個農藥公司生產出涵蓋整個市場的品種是不現(xiàn)實的， 但該行業(yè)第一流的企業(yè)卻能夠憑借自己的品牌優(yōu)勢， 控制其他生產廠家，構筑一個相對完整的產品體系。 xx 農藥公司完全可以

12、憑自己的無形資產優(yōu)勢，技術開發(fā)優(yōu)勢，控制一大批農藥生產企業(yè)，讓他們共同生產與xx 農藥公司同一品牌的農藥。在今后幾年的殘酷競爭，農藥企業(yè)“大洗牌”的過程中，將有許多農藥企業(yè)難以為繼，為“貼牌”生產、 無形資產參股等聯(lián)合形式創(chuàng)造了極好的條件。 對聯(lián)合生產企業(yè)要從產品研究開發(fā)、 品質事先控制與過程控制、 采購標準和程序等方面嚴格管理， 確保質量。 這實際上就是購買他們的生產能力，而在目前農藥生產能力過剩的條件下，這種交易是不難做成的。2. 建立有相對控制權的銷售網絡。有了相對完整的產品體系， 就為建立有相對控制權的銷售網絡創(chuàng)造了一個基礎。 我們在調查中發(fā)現(xiàn)， 經銷商在不斷“制造”著暢銷品種或滯銷品

13、種。 一種農藥品種是否“好”， 對經銷商和農民來說其概念是不一樣的： 農民要的是功用 （或者性 / 價比） ， 經銷商要的是利潤。一種產品經過艱難的推廣被農民接受了， 但打開市場后， 利潤空間開始下降，經銷商就失去了銷售的熱情，營業(yè)員不再大力推薦，然而大多數農民寧愿相信他們熟識的營業(yè)員的推薦，而不愿相信廣告宣傳，一種很有前途的產品，由此就提前進入了衰退期。 （目前夸大其詞的廣告確實太多。我們建議xx 農藥公司從與農民建立長期的信譽關系出發(fā)， 對廣告宣傳嚴格把握分寸， 力求客觀實際， 而且在產品說明書、宣傳材料上， 都要符合農民的習慣。 ） 因此， 我們必須造就與我們“合作共謀”的經銷商，產銷雙

14、方結成合作伙伴關系，同謀共事，成為命運共同體，有著共同的發(fā)展目標與使命。這種關系的建立并非易事，需要一系列政策和措施配套聯(lián)動。然而，一旦這種關系形成，我們就具有了把握市場的“情報力”， 滲透市場的“推銷力”， 維持市場的“服務力”。建立網絡主要依靠現(xiàn)有渠道， 通過提高自身品牌形象力， 構筑完整產品體系擴大影響力， 輔以對經銷商的管理和激勵措施， 逐步過渡到加盟連鎖店。而且，一旦建立起了有相對控制權的銷售網絡體系，又會反過來加強了對加盟的生產企業(yè)的控制能力， 從而走向良性發(fā)展的軌道。事實上， 目前農藥生產商和和大的農藥經銷商正面臨著誰控制誰的抉擇。 農藥經銷正呈現(xiàn)“集中化”的趨勢， 大的經銷商年

15、經營額過億元已不是新鮮事。在這些經銷商中，如果有目光遠大者，樹立自己以進行產品研發(fā)以及向生產商參股等方式逐步控制生產商， 形成像日本綜合商社或英國馬獅集團之類的農藥經營集團也不是沒有可能。 作為實力雄厚的 xx 農藥公司一定不能坐等這一格局形成。3. 建立信息反饋與支持系統(tǒng)。在產品體系和網絡體系建立之后， 第三個需要考慮的問題就是對兩個體系的資源管理實行計算機化， 從網絡成員哪里獲得大量信息并向網絡成員提供滿意的服務。 同時出版信息刊物， 力爭成為中國農藥界的信息中心。我們建議，把xx 公司企業(yè)網站進行改造，辦成一個公益性的行業(yè)網站，辦成所有農藥生產商、銷售商、使用者都需要的農藥生產、經營、管

16、理、使用知識倉庫和信息中心。在這個領域里，我們 xx 農藥公司實際上已經晚了一步，“中國農藥網”已經有人在不起眼的小地方建立并開始形成了一定的影響力， 單單“中國農藥”頂級域名就使他們輕易占有了不少的資源 （財富） 。建議 xx 農藥公司將“中國農藥”中文域名，“中國植?！敝?、英文域名（包括）全部注冊下來，投入精力，建立中國農藥（植保）互聯(lián)網信息平臺，督促網絡成員入網，形成強大的信息控制體系， 同時也對加盟生產企業(yè)和銷售網絡成員提供技術指導和進行各項管理。另外， 我國一年一度的全國植保會基本沒有骨干企業(yè)參加， 這反而給二流企業(yè)提供了一個自由表演的舞臺。我們 xx 農藥公司這樣的大企業(yè)，應該肩負

17、起行業(yè)領導責任，牽頭召開全國性會議，成為“中國農藥（植保）論壇”的盟主（船長） 。4. 組建推廣服務體系。從農藥生產商到植保服務商的腳色轉變， 需要有一個推廣服務體系做支撐。 這也是針對中國農村千家萬戶分散種地， 農民科技水平低下，不同于國外大型農場集中配藥、用藥的特點，與外企進行游擊戰(zhàn)的一種策略。 國外農藥企業(yè)習慣于在世界市場占主流地位的大農場消費， 包括在中國農藥市場上經營多年的外國公司也沒有清醒的認識到中國農民一家一戶種地這一簡單的現(xiàn)實。就算他們認識到了，由于“水土不服”，也很難把根須深深的扎在廣闊的中國農村。所以說，這是一片抗擊國際超大型農藥企業(yè)集團的一片“游擊區(qū)”，是一片國際超大型農

18、藥集團競爭“火力”范圍之外的相對安全區(qū)。 這實際上是我國農藥工業(yè)唯一的競爭優(yōu)勢和在競爭中取勝的希望所在。我們必須在充分了解農民需求的基礎上， 以市場為導向， 發(fā)展成為集農藥生產、復配、技術服務、市場推廣于一體的新型科工貿一體化的農藥企業(yè)。也只有這樣，我們才不僅僅是生產農藥、銷售農藥，才不會隨著農藥本身一同陷入“尷尬”。這一推廣服務體系可以依托現(xiàn)有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農業(yè)技術服務站，聯(lián)合組建植保醫(yī)院、農藥配劑中心等，既作為農藥銷售的前沿陣地， 與銷售網絡同步規(guī)劃， 同時又有計劃的對當地農作物用藥進行周密調查， 掌握第一手資料， 有針對性解決當地病蟲害防治問題。例如，不同地域由于用藥習慣不同，害蟲抗性特點也就不

19、同，有針對性的調整配方， 就能收到較好的防治效果。 如果依托我們的“基本農藥”和品牌、技術優(yōu)勢，以配方用藥、科技服務的方式，不斷為農民配出高質量的“神藥”， 國際大公司又怎能對我們形成沖擊， 國內眾多復配小廠又怎能與我們抗衡。再者，有針對性的解決農民難題，從而細分出一個個小市場，從通用大品種中擠占一塊市場， 本來就是小企業(yè)與大廠競爭并蠶食大廠市場的一個有力武器， 中國近 2000 家小農藥公司家除了依靠假冒偽劣生存之外， 第二位的重要生存手段就是靠這個， 而且近年來農藥經銷商也學會了這種方法，以“定做”產品的形式參與擠占一個個細分市場。 在我們的推廣服務體系建立以后， 我們依靠最前沿的情報系統(tǒng)

20、和后方強大的研究陣容，對付各種難題，開發(fā)出針對性的品種易與反掌，何待小型企業(yè)去鉆空子。而且開發(fā)出的產品先以配方用藥、科技服務的方式在服務站推廣， 待達到一定市場規(guī)模以后， 再轉入批量生產，一定會萬無一失。在這里我們談談對農藥市場的一些認識。以下內容并不是本節(jié)的 有機組成部分，只是沒有更合適的地方，姑且放在這里談一談。第一, 農藥市場是不斷變化的。根據不同時期農民對農藥需求的變化， 及時 為他們提供所需要的服務和產品，是產品研究開發(fā)的主要任務。第二, 農藥市場是和農民收入緊密結合的。就一戶農民來講，更是這樣，他 花錢買藥，是考慮生產，能使他們增加收入的產品最容易推廣。我們 搞產品，不但要讓農民舍得花錢，而且要讓他能掙更多的錢。我們在 宣傳推廣產品時，也應考慮這一思路。例如，如果有一種農藥能夠使 蘋果更亮麗，我們就可以告訴農民這樣的蘋果在市場上能買出什么好 價錢。第三，能打開市場的一般是有一定科技含量的新產品，或者被 認為是“有”科技含量的產品。若人人都會，農民自然不需要，就是 需要，也難以形成大市場。第四，搞出能打開市場的農藥產品或植保 服務項目需要了解農村市場的專家。這些年許多經銷商“定做” 了不 少暢銷產品，實際上就是在進行“新產品研究開發(fā)”。現(xiàn)在大廠里有 許多科技人員，有一些專利和新技術，但多數不知道如何在