HR實戰(zhàn)：面試不能這樣做

1、HR實戰(zhàn)：面試不能這樣做面試是各級各類組織在人員招聘中廣泛使用的測評手段。令人遺憾的是，這一普遍使用的技術(shù)，在實踐中應(yīng)用水平普遍較低，突出表現(xiàn)在實施過程不規(guī)范、面試提問的隨意性較強、侵犯個人隱私等。一、 實施程序不規(guī)范在人員招聘中，我們經(jīng)?？吹揭恍┯萌瞬块T組織實施不力、實施程序不規(guī)范，主要表現(xiàn)在面試試題的保密措施不嚴(yán)、面試順序任意指定、面試題目難易不同、面試時間長短不一等，這在客觀上不僅造成了對應(yīng)試者的不公平，而且敗壞了用人單位的形象。這一問題應(yīng)該引起用人單位的高度重視，因為從某種意義上說，面試實施程序的規(guī)范性、公平性比面試設(shè)計的好壞、面試考官的技術(shù)水平高低更為重要，因為面試實施程序規(guī)范與否是

2、每一位應(yīng)試者能直接感受到的，不規(guī)范的面試程序會使應(yīng)試者內(nèi)心產(chǎn)生不公平感，這種不公平感一旦產(chǎn)生就很難通過面試設(shè)計來改變。同樣，在單位內(nèi)部實行競爭上崗中，更要注意實施程序的規(guī)范性。因為在一個單位內(nèi)部，大家抬頭不見低頭見，如果實施程序不規(guī)范，人們就會對領(lǐng)導(dǎo)偏誰有多種多樣的猜疑，其結(jié)果可能導(dǎo)致同事之間、領(lǐng)導(dǎo)與同事之間關(guān)系緊張，這就違背了競爭上崗的宗旨。而如果實施程序很規(guī)范，讓大家感到每個人都有公平競爭的機會，那么對于增強組織的凝聚力、樹立領(lǐng)導(dǎo)的威信、建立良好的組織文化都大有裨益。比如，某部委實施副司(局)級領(lǐng)導(dǎo)干部的競爭上崗時，是這樣組織實施的：1面試順序由抽簽決定；2每位競聘者在面試前都被封閉在一個

3、大會議室里，手機、呼機一律由工作人員保管；3在面試前，每人都有30分鐘時間進(jìn)入一個單獨的備考室看一些與面試有關(guān)的材料；4每人的面試時間都是30分鐘；結(jié)果，競聘者不論最后結(jié)果如何都表示很滿意，因為他們都得到公平競爭的機會，許多新聞媒體對此也大加贊賞。二、 面試考官缺乏技巧面試是一項很需要技術(shù)和技巧的活動，考官要通過半小時或40分鐘的面試較準(zhǔn)確地了解和評價一個人是很不容易的。在面試過程中，不論是傾聽與觀察，還是提問與評價，都需要考官掌握精湛的面試技術(shù)，不然就不可能客觀準(zhǔn)確地評價應(yīng)試者。在實踐中，考官的面試技術(shù)水平差異很大。筆者曾經(jīng)經(jīng)過對比研究發(fā)現(xiàn)，面試專家比企業(yè)人力資源管理者的面試效果明顯要好，而

4、人力資源管理者比一般業(yè)務(wù)主管的面試水平又高出一籌。其實，面試考官事前是否經(jīng)過培訓(xùn)對其面試效果也是有顯著影響的。為此，建議在面試前要對所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，以便更好地把握一些基本的面試技巧，保持考官間評價尺度的一致性。三、 面試提問隨意長期以來，一些用人部門主管的長官意識太濃，在面試前沒有什么準(zhǔn)備，面試中想問什么就問什么，這樣做一是不利于系統(tǒng)地考察應(yīng)試者的真實水平，把寶貴的面試時間浪費在東拉西扯中；二是這種做法會使應(yīng)試者感到面試太隨意，從而對用人組織和面試考官產(chǎn)生不良印象。另外，在面試實踐中，有時由于考官自己對某個話題特別感興趣，就在那個話題上追問了許多無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)問題，這是很不可取的。比如

5、，在某商場的招聘面試中，由于主考官是位熱衷于股市的人士，結(jié)果當(dāng)他在面試中發(fā)現(xiàn)一位了解股市的應(yīng)試者時，就忘了自己的主考官身份，鋪天蓋地問了許多有關(guān)股市方面的具體問題：1你認(rèn)為近期股市的走勢如何?2近期可否購進(jìn)某某股票?3這種與職位要求無關(guān)的面試提問不僅不能有效地考察出應(yīng)試者的相關(guān)素質(zhì)，而且容易敗壞招聘單位的名聲。四、 面試評價主觀隨意面試評價是由考官根據(jù)應(yīng)試者在面試中的表現(xiàn)給出的，所以面試評價客觀上受考官主觀因素的影響。在實踐中，我們總是力求控制這種主觀影響，使面試評價比較客觀公正。但在現(xiàn)實招聘和選拔中，我們經(jīng)常看到有的考官在面試評價時主觀隨意，看誰順眼就給誰打高分，或者誰的觀點合乎自己的胃口就

6、給誰打高分，這都是不可取的。這樣做的結(jié)果，不論是對考官所在單位，還是對應(yīng)試者都是不利的。西方的調(diào)研表明，企業(yè)隨意性的面試結(jié)果與錄用后任職者的工作績效的相關(guān)幾乎為零，這意味著通過傳統(tǒng)的面試選拔出來的人員的工作績效與不用任何方法隨機抽選出來的人員沒有什么差別，也就是說，傳統(tǒng)的面試并沒有有效地評價應(yīng)試者。作為一名考官，首先在思想意識上要有為組織負(fù)責(zé)、為全體應(yīng)試者負(fù)責(zé)的觀念，這樣才能認(rèn)真地對每一位應(yīng)試者進(jìn)行評價，這也是組織和應(yīng)試者對面試考官的期望和要求。五、 侵犯個人隱私在面試實踐中，經(jīng)常可以看到用人單位會問一些涉及應(yīng)試者個人隱私的問題，諸如“你有男朋友嗎?”“你跟異性同居過嗎?” “如果老板騷擾你，

7、你怎么辦?”許多人認(rèn)為只要不違反法律法規(guī)，單位可以根據(jù)考察需要問一些與隱私有關(guān)的問題。但關(guān)鍵是，許多侵犯個人隱私的問題并不是與工作有關(guān)，諸如“你是否贊同婚前同居”之類的問題與工作沒有任何關(guān)系。另一方面，隨著我國對外開放的不斷深入，人們的自我保護意識越來越強，如果單位侵犯了個人隱私，個人可以對單位的侵權(quán)行為提出訴訟，這對一個單位絕對不是什么光彩的事?，F(xiàn)在，已有越來越多的應(yīng)試者開始抱怨用人單位侵犯了他們的隱私。例如去年有人曾對廣州地區(qū)15名應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)行隨機調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，5名男生中1名在面試時被問及有無女友的問題，1O名女生中則有7名被問到“有無男朋友”等個人隱私問題，其中6人覺得“有點難堪以及

8、不太愉快”，只有1人大方地表示不介意回答這類問題。一位被采訪的某大學(xué)女同學(xué)憤憤不平地對記者說：“我的私生活與找工作有關(guān)嗎?”由此看來，這個問題如果不引起用人單位的注意，可以說是后患無窮。下面不妨看一些發(fā)生在招聘面試中的情境：情境一：你要和男朋友分手嗎?廣州地區(qū)某著名高校中文系應(yīng)屆畢業(yè)生小江，經(jīng)系里推薦應(yīng)聘本地一家國企，層層面試相當(dāng)順利。最后，她獲得單獨與部門負(fù)責(zé)人面談的機會?！坝心信笥褑?”這位男性負(fù)責(zé)人突然這樣發(fā)問。小江沒有任何思想準(zhǔn)備，被這個問題問愣了。她不知如何回答才能讓負(fù)責(zé)人滿意，于是如實答道：“有?！?“他在廣州還是在外地?” “他在辦出國手續(xù)?！毙〗匀蝗鐚嵉鼗卮?。 “你將來會不會

9、跟他一起出去?” “我的專業(yè)出去也派不上用場，所以沒想過出去?！?“那你們是不是要分手了?” “”小江事后講起這個情境時說：“大學(xué)里誰想過這么現(xiàn)實的問題呢?沒想到面試我的人考慮得比我還長遠(yuǎn)。招聘單位高高在上，不回答他的問題又不好，可這個問題問得我心里挺不愉快的?！鼻榫扯耗隳芙邮芤灰骨閱?大連某學(xué)校國際貿(mào)易專業(yè)的小蓉，應(yīng)聘某家私營企業(yè)的業(yè)務(wù)員職位，進(jìn)入最后一輪面試時，單獨面對老總。老總按慣例問了一些對業(yè)務(wù)崗位的看法后，突然問道：“有男朋友了吧?”“還沒有。”小蓉有些不好意思地答道。 “你怎么看待未婚同居?”“你能接受一夜情嗎?”小蓉愕然，起身拂袖而去。事后用人單位的老總解釋，他們要招的是業(yè)務(wù)員

10、，需要作風(fēng)潑辣、大膽果敢的人。之所以這樣設(shè)置問題，是為了考察應(yīng)聘者的反應(yīng)能力和人生觀，這是他們公司考察個人綜合反應(yīng)的一套做法。然而，小蓉覺得受到了很大屈辱，她激動地說：“這種個人看法屬于我的隱私，跟工作有關(guān)系嗎?我寧可失去一個可能不錯的就業(yè)機會，也不愿忍受別人的性拷問!”我們期望，上面的實例最好不要在你所在的單位里發(fā)生。在美國，招聘單位很注意個人隱私問題，這一點值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)。六、 面試中存在歧視一近些年，招聘面試中以種種歧視對待應(yīng)聘者的新聞不斷見諸報端。而且更為可怕是，許多用人單位并沒有認(rèn)識到這種歧視的危害性，反而認(rèn)為這是用人單位的權(quán)利。下面不妨看一下發(fā)生在面試中的歧視案例。情景一：不涂口

11、紅無面試資格。2016年7月29日，趙女士在參加某公司舉行的英語教師招聘會時，因為沒穿套裝和沒涂口紅而被拒之門外。不穿套裝、不涂口紅就不許參加面試，應(yīng)聘者質(zhì)疑此舉是否故弄玄虛，而公司表示這是體現(xiàn)企業(yè)形象。記者采訪了該公司負(fù)責(zé)招聘的高老師。高老師表示，如果應(yīng)聘者穿休閑裝、吊帶裝來應(yīng)聘，這本身就意味著應(yīng)聘者本人太隨意，自律性不強。公司要求應(yīng)聘者穿套裝，涂口紅，一方面是為了考察應(yīng)聘者自身的氣質(zhì)，另一方面也是為了維護企業(yè)形象。同時，高老師稱即使公司做出的規(guī)定有些苛刻，應(yīng)聘者如果真的想應(yīng)聘成功就應(yīng)該無條件地服從，而不是與公司唱“對臺戲”。情景二：血型競遭歧視。2017年10月中旬，莊小姐去某外企應(yīng)聘客戶

12、經(jīng)理一職。面試中，公司負(fù)責(zé)人對莊小姐的學(xué)歷和現(xiàn)場表現(xiàn)都表示滿意，并和她開誠布公地談到了薪金和福利問題。結(jié)束面談前，一位面試考官要求她一定要在離開前填寫血型，由于不知道自己的血型，莊小姐隨手寫下“AB型”。一周過去了，沒有等來錄取通知的莊小姐，拔通了該公司人事部的電話，得知自己落選。公司經(jīng)理告訴她，她各方面都比較優(yōu)秀，遺憾的是她的血型為AB型，AB型的人有情緒波動大的特點，較難與人相處，所以不能勝任客戶經(jīng)理一職。這一理由讓座小姐啼笑皆非，她告訴對方，AB型是自己當(dāng)時隨手寫的。對方馬上表示，希望她能夠去醫(yī)院驗血型，只要不是AB型，她就能馬上成為公司員工。莊小姐到醫(yī)院驗了血，結(jié)果為B型。幾天后，莊小

13、姐再次帶著醫(yī)院驗血結(jié)果來到該公司，在向人事經(jīng)理出示后，她明確表示，雖然自己能被錄用，但公司在用人方面存在血型歧視，自己不愿在此工作。 面試中的歧視還有許多實例，有因為年齡的，也有因為長相的，甚至還有因為“三圍”的誠然，如果這些條件確實是工作所需，那另當(dāng)別論，但實際上這些條件往往與工作本身毫無關(guān)系。希望企業(yè)管理者從維護組織良好形象出發(fā)，避免面試中各種歧視問題的發(fā)生。HR主管必備5原則工具一：招聘面試的STAR原則 招聘面試是HR經(jīng)理的一項重要工作內(nèi)容，每個成功的經(jīng)理人都必須具備高超的招聘面試技巧，使合適的人在合適的崗位上，創(chuàng)造崗位高績效。 所謂STAR原則，即Situation(背景)、Task

14、(任務(wù))、Action(行動)和Result(結(jié)果)四個英文單詞的首字母組合。 在對應(yīng)聘人員進(jìn)行面試的時候，不妨試試STAR原則。 STAR原則是面試過程中涉及實質(zhì)性內(nèi)容的談話程序，任何有效的面試都必須遵循這個程序。 在與應(yīng)聘人員交談時，首先了解應(yīng)聘人員以前的工作背景，即所謂的背景調(diào)查(Situation)，然后著重了解該員工具體的工作任務(wù)(Task)都是哪些，每一項工作任務(wù)都是怎么做的，都采取了哪些行動(Action)，所采取行動的結(jié)果如何(Result)。 通過以上四個步驟，HR經(jīng)理基本可以控制整個面試的過程，招聘到合適的人才。 STAR原則是經(jīng)理招聘面試的一個好工具，里面蘊涵著大量的技巧

15、，HR經(jīng)理應(yīng)該在招聘工作中不斷摸索，提高能力。 工具二：職責(zé)清晰的6W1H原則 職責(zé)清晰是管理工作的基本準(zhǔn)則，任何的管理都是從管理職位開始的。但是，在實際管理中，職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象還大量存在。作為一個HR經(jīng)理，必須對這個問題做更為深入的思考，有效地加以解決，使員工都能明確自己的職責(zé)所在。 要想使員工的職位說明書更加準(zhǔn)確，職責(zé)更加清晰，經(jīng)理就必須懂得6W1H這個重要的原則。所謂6W1H，即是：1. Who-工作的責(zé)任者是誰？2. For whom-工作的服務(wù)和匯報對象是誰？3. Why-為什么要做該項工作？4. What-工作是什么？5. Where-工作的地點在哪里？6. When-工作

16、的時間期限？7. How-完成工作所使用的方法和程序是什么？ 只有對上述問題逐一做出了回答，員工才能對工作清楚，才更愿意負(fù)責(zé)，更敢于負(fù)責(zé)。 工具三：目標(biāo)管理的SMART原則 實施目標(biāo)管理不但有利于員工高效地工作，更是為績效考核制定目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。 所謂SMART原則，即是：1. 目標(biāo)必須是具體的(Specific)；2. 目標(biāo)必須是可以衡量的(Measurable)；3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)；4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)

17、性(Relevant)；5. 目標(biāo)必須具有明確的截止期限(Time-based)。無論是制定團隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是HR經(jīng)理能力不斷增長的過程，HR經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。 工具四：有效管理的PDCA原則 所謂PDCA，即是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、調(diào)整(Adjustment)的首字母組合。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。對HR經(jīng)理來說，這是一個有效控制管理過程和工作質(zhì)量的工具。采

18、用PDCA可以使你的管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展，通過實施并熟練運用，HR經(jīng)理一定能在工作中不斷提高效率，更加有效地駕馭工作。 工具五：經(jīng)理職業(yè)化的MKASH原則 所謂MKASH原則，即是： 1. 動機(Motivation)：積極的動機對成功有巨大的激勵性作用。人事經(jīng)理應(yīng)不斷調(diào)整自己的心態(tài)，以積極的動機面對工作和挑戰(zhàn)，不斷激勵與超越自我，在積極動機的引領(lǐng)下去實現(xiàn)所制定的目標(biāo)和遠(yuǎn)景。 2. 知識(Knowledge)：職業(yè)化必須以專業(yè)化為基礎(chǔ)和背景。做任何一項工作，首先要具備的就是應(yīng)對那份工作的專業(yè)知識，要做的好還得具備與其相關(guān)的其他知識，以形成完整的知識體系，支持工作的開展和拓展。 3. 技能(Skill)：技能是經(jīng)理賴以開展工作的必要手段。只有知識，沒有技能，寸步難行。試想，一個經(jīng)理如果不具備溝通的技能，怎么與人溝通，怎么開展工作？沒有人際交往技能，怎么和下屬建立和諧的人際關(guān)系？技能的鍛煉應(yīng)該提高到與知識同等的高度，不斷將知識轉(zhuǎn)化為能力。 4. 行動(Action)：