房地產公司項目管理辦法詳細

1、項目管理辦法項目管理辦法的說明1、項目部是公司針對某一項目下設的業(yè)務執(zhí)行部門。旨在對于項目的 專屬管理和協(xié)同操作，強調項目操作的一貫性和專業(yè)性，保證項目 在公司的控制和監(jiān)督下，提高項目開發(fā)的效率，實現項目的管理目 標和經營效益。2、本辦法是在項目部門中實行的勞動紀律和各項規(guī)章制度，目的在于 控制和規(guī)范項目部門的系統(tǒng)化管理和業(yè)務操作。3、本辦法是依照公司的制度和操作規(guī)章而設立的，其內容應該依照公 司的各項制度。其中若有與公司規(guī)定相矛盾的部分，應依照公司的 規(guī)定執(zhí)行。4、本辦法參考了其他房地產企業(yè)的行之有效的經驗和制度，并根據公 司的實際情況而制定的。5、本辦法一經公司審核通過，應形成文件，嚴格執(zhí)

2、行。今后在實際操 作中出現某些條款不適應工作的開展、不利于公司對項目部門工作 的控制和監(jiān)督等情況，應組織相關人員對本辦法進行修改和補充， 增補和修改的部分應以文件形式通知公司各部門，遵照執(zhí)行。項目部工作范圍1、項目部的工作范圍只要是指項目部圍繞公司項目開發(fā)意圖實現的所有實質性業(yè)務工作，主要包括：項目前期籌劃、項目設計審批、項 目具體實施、項目完成總結和項目控制管理等。2、項目前期籌劃主要指項目選址、項目用地取得、市場調研、可行性 分析、項目組織協(xié)調、項目建議等前期籌劃性工作。3、項目設計審批主要指項目方案設計、初步設計、施工圖設計委托授 予和協(xié)調完成、圖紙會審、項目建設手續(xù)報批等經營性工作，以

3、及 相關的文物、勘察和項目開發(fā)的商務性工作。4、項目具體實施主要指項目的招標簽約、組織施工、周邊環(huán)境協(xié)調、 材料設備供應、現場施工管理、銷售管理、宣傳策劃實施、財務協(xié) 調等工作。5、項目完成總結主要指項目竣工驗收、辦理交接、辦理相關權屬證明、 項目資料整理和上交歸檔等工作。6、項目控制管理主要是指項目運作各階段目標控制、方法控制、質量 控制、風險控制、計劃控制和投資控制等工作。7、項目部的工作范圍還包括與公司管理性協(xié)調、與其他相關單位的業(yè) 務協(xié)作等工作。項目部組織架構和人員組成1、項目部經理和總工程師由公司任命，項目部經理作為項目部行政業(yè) 務主管，直接向公司負責；總工程師作為技術主管，在行政上

4、隸屬 項目部，同時兼有業(yè)務監(jiān)督職能。2、項目部組織架構如下：3、公司根據項目部實際需要確定人員編制和組織構架。除項目部經理 和總工程師，其他人員由項目部在公司內選擇確定，或在公司同意 的情況下，向外招聘。4、項目部人員的工資和待遇，由基本工資、崗位津貼、項目補助和獎 金組成；其方案由項目部經理和總工程師議定后，上報公司執(zhí)行。項目部獎懲條例1、全年工作和生產滿勤者，病、事假不超過 15 天，不遲到，不早退，年 終按考勤表，經核定無疑，給予獎勵。2、對公司的工作和生產經營提出合理化建議，被采納取得效益者，經有 關部門確認，公司酌情獎勵。3、工作效率高，辦事得力，為公司節(jié)約經費超過三萬元以上者，給予

5、獎 勵，超過十萬元，給予重獎。4、勇于開拓，采用科技成果及鉆研業(yè)務技術，降低工程造價，取得明顯 效益者，予以獎勵，取得顯著效益者，予以重獎。5、工作認真負責，積極努力，成績優(yōu)異者，年終予以重獎。6、忠于職守，積極工作，遵紀守法，模范執(zhí)行公司的一切規(guī)章制度，經 員工評議，給予獎勵。7、堅持原則，嚴以律已，積極維護公司聲譽和形象，年終被評為優(yōu)秀員 工者，給予獎勵。二、處罰條例： 員工違犯公司章程及有關規(guī)章制度，視事實情節(jié)和輕重程度，給予口頭警 告，書面警告，降職、撤職，解雇四種處罰。一）、員工有下列行為者，管理人員給予口頭警告1、上班遲到早退；2、衣冠不整，有損儀表。3、上班閑談，大聲喧嘩，污言穢

6、語；4、工作時間閑談、游蕩、辦私事；5、亂扔雜物，不講衛(wèi)生，損害辦公環(huán)境；6、待人接物冷淡，禮貌不周。（二）、有下列行為者，管理人員給予書面警告，違犯者寫出書面檢查。 主管部門監(jiān)督，公司登記糾查。1、累紀三次受到口頭警告；2、違犯公司規(guī)章制度，情節(jié)輕微；3、因故發(fā)生爭吵，制止無效；4、惡語中傷他人，影響友愛；5、頂撞上級，不服從上級和管理人員的指令；6、工作散漫，辦事效率低下；7、無故不能按時完成工作任務；8、消極怠工；9、無故曠工一天；10、在工作中弄虛作假。（三）、有下列行為者，主管建議，公司決定給予降職或撤職。1、違犯公司規(guī)章制度，造成嚴重后果者；2、工作失職，造成經濟損失或其它后果者；

7、3、損害公司聲譽、形象，情節(jié)嚴重者；4、打架斗毆，恐嚇，威脅，危害同事者；5、缺乏事業(yè)心責任感，工作不稱職者；6、自私自利，損害公司利益者。（四）、有下列行為之一者，上報公司，予以解雇。1、工作失職，情節(jié)嚴重，造成重大后果者；2、無所事事，不求上進，不能勝任工作職責，對公司無有貢獻者。3、泄露公司管理和工程技術機密者；4、道德敗壞，喪失原則，嚴重損害公司形象及利益者；5、違法亂紀，負法律責任者。項目部費用報銷制度1、本費用報銷制度是依據公司相關財務規(guī)章制定的，凡其中與公司財 務規(guī)章相矛盾的條款和內容，以公司規(guī)定為準。2、購置固定資產：凡在 500 元以下由項目經理批準，并提交公司財務 審核監(jiān)督

8、；超過 500 元由公司總經理批準。3、招待費用支出：不論數額大小，原則上一律先申報，批準后再實施； 特殊情況下，業(yè)務負責人需要先實施后申報的，必須附有合理的說 明，同時出具合法的報銷憑證，上報公司審批，財務部方可辦理報 銷手續(xù)。4、購置低值易耗品：各部門每月需編制開支計劃，由本部門經理審核 后，上報公司批準，由財務部按照批準的計劃、名稱規(guī)格、數量， 審查付款，不準多報和虛報。計劃外開支由項目部經理審核后，上 報公司總經理批準，并出具合法的報銷憑證，由財務經理審查登記， 方可辦理報銷手續(xù)。5、因工作需要用款時（包括出差）在 500 元以下，各部門負責人批準， 由項目部經理審核；超過 500 元

9、，各部門負責人注明原因，報請公 司總經理批準，事后 5 日內及時報銷。逾期無故不報，財務部有權 在本月工資中扣除。6、固定資產與低值易耗品（含工器具）的管理，實行統(tǒng)一編號，帳卡 控制，實物定值，誰用誰管，丟失賠償（含損壞） ，完好有獎的方法， 半年一鑒定，獎優(yōu)罰劣，年終盤點核對一次。7、出差費用按照公司相關規(guī)定執(zhí)行。8、項目部所有費用報銷程序按照公司的相關規(guī)定執(zhí)行。項目部會議制度1、項目部會議制度主要是針對項目部各種會議的要求和規(guī)定。2、例會是在日常工作中，貫徹公司指示、協(xié)調工作步驟、安排工作計 劃和落實工作任務的常規(guī)性定期會議形式。3、項目部例會定于每個星期一上午十時，參加人員為所有項目部成

10、員。4、專題會議是項目部針對某一專題而適時召開的業(yè)務性會議。5、參加會議人員除有特殊情況者，不可缺席、不可遲到、不可早退、 不能干擾會議議程和會議進行。6、與會人員應積極配合主持人，參與會議討論和發(fā)言。除指定的書記 員外，參與者都應記錄與自己工作相關的會議內容。7、會議發(fā)言應實事求是、言簡意賅、不隱瞞。8、會議應有記錄，并以會議紀要形式進行文件存檔和上報公司。項目部請銷假制度（一）、員工外出，必須按級請假，返回按時銷假，未經主管批準不得外 出。一般情況下，工作時間不得請假。（二）、公司職員有下列情形之一者可請假。1、因病有醫(yī)院診斷證明需要休息的；2、因本人或家中有事必須請假處理的；3、結婚或女

11、職員分娩。（三）、需請假的員工，可根據部門任務，人員在位率和工作情況合理安 排，各部的主管由總經理批準。公司職員由各部主管批準。（四）、員工因特殊事由需請假的，由各部門經理批準，超過二日的由總 經理批準。部門經理需請假的由總經理批準。公司員工事假每日扣福利工 資5元，病假扣工資3元，年度請假累記不得超過 30天。（五）、因病請假的，應持醫(yī)療部門證明。如突發(fā)病或慢性病發(fā)作不能去 醫(yī)院而休息的，應在當天或次日告知部門主管。（六）、請、休假人員外出前，直接主管應向其交代外出期間注意事項， 規(guī)定歸來時間。請、休假員工必須按時回歸。如有特殊情況需要續(xù)假，應 及時提出續(xù)假理由經批準后方可續(xù)假。未經批準超假

12、或逾期不歸者，按曠 工處理，并視情節(jié)輕重予以追究。項目部工程技術工作職責與管理規(guī)定一、崗位職責和工作范圍工程技術部門是公司XX項目部門的主要職能部門，它集工程技 術、工程計劃和工程預決算為一體，貫穿項目生產和經營活動的大部分過 程，對公司的社會信譽、經濟效益和經營發(fā)展起著舉足輕重的作用。（一）、基本任務：協(xié)助和監(jiān)督施工單位，保質、保量、保工期的完成建 設任務，把好工程造價環(huán)節(jié)， 以最低的投入獲取最高利潤。 填寫各種報表， 搜集技術資料，積累建設經驗。（二）、嚴格遵守公司章程，認真執(zhí)行公司決議，對違犯公司有關規(guī)章制 度，損害公司形象，營私舞弊等不良現象的職員，工程技術部門負責人根 據其程度，可分

13、別進行提出警告、上交公司或除名論處。 （三）、工程技術 人員的配備，視公司項目規(guī)模大小而增減，原則上每個項目35 人，即土建、水電等專業(yè)人員配備 1 3 人、計劃統(tǒng)計及資料員 1 人、工程預決 算人員 1 人。（四）、總工程師：1、總工程師是工程技術部門的業(yè)務領導，直接對項目經理負責 。2、領導或參與設計總圖、單體設計的審定。3、負責項目工程及材料供應的招標工作和合同的技術審定。4、負責組織召集有關單位參加施工圖會審，代表建設單位簽發(fā)設計變更 通知，以及其它有關施工的通知。5、負責組織有關人員共同審定施工組織設計。負責開竣工報告、現場施 工變更、撥付工程進度款和竣工結算的現場簽證。6、指派現場

14、代表，監(jiān)督工程進度和工程質量，協(xié)調承包方現場施工的問 題。7、負責組織工程竣工驗收。8、負責組織技術資料的整理和歸檔（五）、工程技術人員1、工程技術人員業(yè)務上歸總工程師領導，直接對總工程師負責。2、參加施工圖會審，審核施工組織設計。3、監(jiān)督工程進度，工程材質情況和質量，檢查隱蔽工程。4、辦理設計變更，材料代用和中間交工驗收手續(xù)。5、審核開竣工報告6、協(xié)助承包方解決技術問題，以及其它方面的問題。7、參加工程竣工驗收。8、作好技術日記，積累技術資料，協(xié)助技術檔案的整理。（六）、計劃資料員：1、計劃資料員業(yè)務上歸總工程師領導中，直接對總工程師負責。2、根據總工程師的部署和項目的情況，繪制生產計劃網絡

15、圖，從實際出 發(fā)，編制年、季、月生產計劃，指導整個項目的生產活動。3、組織召開有關單位參加計劃工作會議，定時參加例會和項目辦公會， 督促計劃落實。4、根據國家和政府有關部門的規(guī)定，制定和實施本公司的計劃和經濟報 表上報公司。5、深入實際，切實了解生產情況，搜集生產統(tǒng)計資料，對計劃執(zhí)行情況 進行統(tǒng)計分析，為領導改進生產措施提供真實的依據。6、建立健全各種臺帳，準確適時地向上級或有關部門填報各種報表。7、負責及時收發(fā)項目部的各項工作文件資料，整理歸檔，并負責項目文 檔資料的管理。（七）工程預算人員1、工程預算人員歸總工程師領導，直接對總工程師負責。2、根據項目經理和總工程師的布置，適時編制工程投資

16、計劃和工程造價。3、參與工程招標標底的編制。4、根據承包合同和有關規(guī)定，編制設計變更增減費用，以及工程竣工結 算。5、審核工程進度款的撥付。6、根據國家和上級有關部門的要求，編制年終工程投資報表。7、要認真對待公司經濟活動的嚴肅性，某些經濟數據不得隨意外泄。8、建立健全各種臺帳，協(xié)助計劃資料員進行工程資料歸檔。二、項目部工程技術制度（一）、工程技術的一切活動應圍繞公司經營方針，對項目經理負責，實 行分工負責制，在意見不統(tǒng)一的情況下，執(zhí)行公司的決定。工程技術職員 應遵守公司章程和勞動用工制度，維護公司利益，對公司的一切經營活動 嚴格保密。（二）、熱愛公司，關心公司利益，服從指揮，團結友愛，工作配

17、合默契。（三）、工程技術人員應該協(xié)同監(jiān)理單位深入現場，詳細掌握工程進度， 腳踏實地的為施工單位解決問題，要認真領會施工圖設計和施工方案，經 常和施工單位有關人員一起磋商施工技術問題，及早排除質量事故隱患， 為公司節(jié)約工程投資成本。不得以任何理由刁難施工單位，更不得敲詐勒 索，接收賄賂，否則提出嚴厲警告或辭退。四）、在接到施工單位隱蔽工程通知后，要及時親臨現場詳細檢查，并簽證隱蔽工程記錄，不得委托他人，不得完工后補簽，更不得不檢查就簽 證。（五）、在工作中，發(fā)現有關重大技術問題，應及時向總工程師匯報或向 設計部門提出，辦理設計變更手續(xù)，不得擅自修改設計。（六）、工程技術人員要嚴格按照國家質量驗收

18、標準，施工規(guī)范和設計要 求，及時進行施工質量和進度的據實認定。認真檢查工程用料，成品或半 成品構件有無合格證和技術證明文件，禁止使用不合格材料和構件，詳細 掌握質量動態(tài)。（七）、要堅持原則，正確反映質量情況，對質量事故要及時匯報總工程 師，并對質量事故進行分析，提出補救或解決方法，認真做好原始記錄， 整理歸檔。（八）、監(jiān)督施工單位及有關人員開展現場文明施工活動，保證現場人、 材、物的安全。（九）、做好施工圖和有關技術資料的分發(fā)和簽證。（十）、計劃工作要周密、科學，堅持長計劃，短安排，短計劃保長計劃 的原則。并要經常深入實際，檢查計劃落實情況，發(fā)現不協(xié)調之處，及時 向有關人員提出，督促落實。（一

19、）、統(tǒng)計工作必須實事求是，保證統(tǒng)計數字的準確性、可靠性，嚴 格按照國家的有關規(guī)定，提供統(tǒng)計資料，不得瞞報、拒報、遲報、嚴禁任 何形式的弄虛作假。（十二）、予算人員要仔細計算工程量，準確套用定額和國家取費標準， 算出主要材料和機具的消耗量，給領導提供切實可信的經濟數據。十三）、予算人員要堅持原則，把好中間結算和工程決算環(huán)節(jié)，對不確 定的有爭議問題，必須報請總工程師和項目經理裁定，不得擅自作主。（十四）、要注意搜集有關資料，積累建設經驗。（十五）、本制度若與公司規(guī)定有矛盾，以公司規(guī)定為準。本制度未涉及 到問題，一經發(fā)現，由項目部提出意見上報公司，按公司的指示執(zhí)行。項目部營銷工作職責與管理規(guī)定1、根

20、據公司的項目意圖和項目部的計劃要求，負責項目的營銷策劃、 項目宣傳的管理和監(jiān)督工作、協(xié)調銷售代理公司的各項工作。2、負責協(xié)調項目內經營、工程和營銷的計劃和其他工作。3、根據公司的財務要求，協(xié)調和督促銷售進度和回款。4、營銷工作必須根據公司的意圖和項目部的要求開展工作，不得自作 主張，擅自改變營銷方案和計劃。項目部經營工作職責與管理規(guī)定1、根據公司的要求和項目部的實施計劃，負責項目的建筑報建、建筑 報批和辦理相關的建筑手續(xù)。2、負責協(xié)調項目部內的各項影響報批報建的工作，并服務于項目建設3、經營人員要三勤，即腦勤、口勤和腿勤。搞好與相關政府職能部門 及其他有關單位的關系。同時善于總結經驗，有效及時

21、地完成項目 計劃中的相關任務。4、經營人員要策劃和選擇，科學區(qū)分項目報批工作的輕重緩急，合理 選擇和安排經營工作。經營人員在及時完成責任性工作的同時，應 有效地節(jié)約經營成本和開支，提高公司的經濟利益和項目利潤空間5、經營人員在項目報批中，如果遇到困難，不應隱瞞，及時上報，便于有效及時解決報批工作的困難。工程材料及設備采購程序一：市場調查（1）列單由項目部根據項目意圖、建筑合同約定和施工圖設計，對項目所 需工程設備、材料的名稱、規(guī)格和數量等情況列出清單。（2）組織 根據工程設備、材料清單，由材料部門組織人員，制定計劃，進 行市場調查。為工程項目建立第一手資料。（此階段應在項目開始時或具備條件時，

22、便著手實施；原因有二：第一， 可以使后期工作有充分的時間準備，第二，市場調查的開展，也可以使公 司對項目的投資有比較準確的預測。另外，此工作的要求是認真、廣泛、 真實、持續(xù)，從而保證資料的可靠性。 ）二：采購程序（1）工作準備A 由工程部門和材料部門根據設備材料清單、工程計劃和實際情 況，組織人員工作， 詳細開列所需和應購的設備材料明細 （內容包括名稱、 規(guī)格、品質（品牌要求） 、數量、設備材料時間表等） ，提交公司。B 由公司確定招標小組人員，確定采購方針原則。C 由招標小組根據公司確定的方針原則、采購明細表和實際情況， 編制采購計劃，制定招標文件及初步預算情況，上報公司備案（2）招標程序A

23、 公告 根據實際情況，向社會或有針對地公告項目招標項目，一般提前 30 至 40 天進行。可采用廣告或電話通知等方式。B 發(fā)標根據招標計劃和工程進度， 經招標小組研究 （特殊情況報公司同意） ， 向有意向的客戶發(fā)出單項招標文件，限定投標時間，并收取一定的材料制 作費。C 參標 各意向客戶編制投標文件，在限定時間內，交付項目招標小組。投標 文件必須明確投標人、投標資格、投標項目、品牌（廠家） 、規(guī)格型號、 投標價格、實施方案、承諾條件等條款。D 接標 由招標小組指定專人負責接收投標人的投標文件，并做好登記工作。E 竟標 由招標小組集體或委派專人與各投標人進行技術和商務談判，并做好 談判記錄工作。

24、招標小組應視業(yè)務情況及時進行研究討論，決定工作方向 與策略。F 議標 根據談判記錄，匯編單項目的對比表，由招標小組共同從中評選出性 價比和投標條件較優(yōu)者，上報公司。G 中標由公司根據議標結果和實際情況，確定中標者。并交由招標小組起草 單項目合同，通知中標者領取合同草案，及時進行合同會商。H 簽約根據雙方商談結果， 定編正式合同書， 由律師審核后， 簽定有效合同 三：實施過程（1）業(yè)務實施雙方簽定合同后，合同正本由公司辦公室和財務部各保管一份，工程 部門和材料部門保存合同復印件，以便于合同的實施、協(xié)調與監(jiān)督。根據 合同和實際情況，由工程部通知材料部門組織具體的合同實施。通常實施 過程分為兩個部分

25、：材料供應和設備的供應、安裝調試。A 驗收設備材料到貨，應由材料部門與工程部門根據合同附加的材料或設備 清單，組織驗收，并出具相應的驗收報告。同時，妥善保管貨物，以便工 程施工。B 監(jiān)督凡涉及安裝調試項目的采購活動，應根據合同和實際情況，監(jiān)督、協(xié) 調各施工單位的工作，保證工程順利進行。（2）財務收付財務收付是合同履行的重要環(huán)節(jié)，也是制約供應商的有效手段。財務 支付的程序為工程、材料部門根據合同或驗收通過后，簽字上報，由主管 經理簽字，上報總經理簽字，財務部門根據總經理簽字和具體情況安排支 付。另外，財務支付應根據工程情況、行業(yè)慣例、財務狀況和合同執(zhí)行階段等具體情況確定，一般分為三種支付辦法：A

26、 順利支付：按照程序順利支付。B 拖延支付： 可采取程序拖延和資金短缺等辦法正當拖延， 推遲支付C 扣除支付：可以根據對方合同違約、工程或供應失誤等原因，扣除 部分支付款項。四：招標采購人員的紀律要求（1）嚴禁擅自違反操作程序進行業(yè)務活動。（2）服從公司領導指示，及時向公司領導通報工作進展情況。（3）發(fā)揮團隊協(xié)作的優(yōu)勢，杜絕個人不負責任和對招標工作有害的 言行。（4）嚴禁利用工作之便向投標人索賄受賄，損害公司形象和利益。（5）倡導認真、負責、嚴謹、求實的工作作風，力求各項工作高效 卓越。（6）排除私心雜念，公正自律，一切從大局出發(fā)，保證工程的順利 進行。工程（設備供應）付款程序1、樣表說明：本

27、樣表主要應用于工程施工中材料供應、工程承包施工等內容的貨款 或工程款的支付和認定。主要是希望在支付過程中的每個環(huán)節(jié)都認真把關 和嚴格控制，做到環(huán)節(jié)上的每層都積極負責，減少工程款的過量和不正當 支付，避免法律事故。2、樣表：付款程序單（材料類）項 目 類 別合同編號 應付金額 收款單位部門簽證人時間備注經辦人總工程師項目經理財務審核總經理董事長附件：1、付款申請表2、監(jiān)理意見3、發(fā)票付款程序單（工程類）項 目類 別合同編號應付金額收款單位程序部門簽證人時間備注現場代表總工程師項目部經理財務審核總經理董事長附件：1、付款申請表2、 監(jiān)理意見3、審計意見（結算時）付款申請表項目名稱： 工程類別：合同

28、編號：申請付款理由：申請付款金額（大寫）： （小寫）：收款單位：開戶銀行：帳 號：其 它：申請付款單位（加章）年 月 日附件：1、監(jiān)理意見書2、甲方代表認證（價）單3、其他付款依附 爭取項目的成功實施是項目管理的總目標。要取得項目的成功，首先必須做好如下工作：（1）要對具體項目進行充分的戰(zhàn)略研究，制定正確的、科學的、符合實際的、可執(zhí)行的項目目標計劃。（2）要對項目技術方案 進行科學、經濟的設計。在設計的過程中，要堅持技術先進與經濟合理相結合的原則，堅持資源可持續(xù)利用 的原則，堅持經濟發(fā)展與人類生存發(fā)展相結合的原則，加強人居環(huán)境的改善，保證項目實施的安全性和使用的高效性。（3）要建立一支有力的高

29、素質的項目管理隊伍。只有具備高素質的項目管理隊伍， 才能將上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標計劃和復雜的 工程技術方案 同具體項目的實際情況結合起來，才能把所有的項目參與者調動起來，融為一個統(tǒng)一的整體，才能把項目所有的活動聯系起來，形成一個有序的整體。因此，高素質隊伍的建立是項目成功的關鍵和基礎。上述三個方面的工作是項目取得成功的前提條件和基礎。這里的項目成功是一個相對的概念，是相對于項目所處的具體環(huán)境而言，離開了這個具體環(huán)境，一個成功的項目也可能會轉化為不完全成功的項目，相反，一個非成功項目也可能轉化為一個基本成功的項目。因此，成功項目在不同時期、不同環(huán)境下的判斷標準是有差別的。但這并不是 說沒有判斷標準，

30、一般情況下，作為一個成功的項目應滿足下列條件：（1）要在限定的費用條件下，盡可能地降低項目的費用消耗，減少資金的占用，達到項目預定的使用功能和使用效果，使 項目在使用過程中能經濟、安全、高效地運行。（2）要在預定的時間內完成項目的建設，不拖延，及時地實現投資目的，達到預定的項目總目標和要求。（3）要使項目能合理地有效地利用各種資源，使項目具有可持續(xù)發(fā)展的潛力。必須使項目能為使用者（顧客或用戶）所接受、認可，同時要照顧到社會各方面及各參加者的利益，使各方面都感到滿意（這可能是一個比較苛刻的條件 ）。（4）必須使項目與環(huán)境協(xié)調。這是“以人為本”思想在房地產項目的具體體現，包括與自然環(huán)境的 協(xié)調，與

31、人文環(huán)境的協(xié)調，與社會環(huán)境的協(xié)調。（5）必須使項目實施按計劃、有秩序地進行，盡可能降低工程變更和事故發(fā)生，較好地解決項目過程中出現的風險、困難和干擾，使項目的損失降低到最低限度。要使項目完全符合上述每一個條件，幾乎是不可能的。因為在一個具體的項目中各個評價指標的重要地位不同，常常需要確定它們的優(yōu)先級，如有的指標必須保證，有的指標盡可能照顧，有的指標是不可能完全得到保證，甚至有些指標之間是相互矛盾的等。因此，在具 體項目中，我們應根據項目的具體特點，確定各個指標的優(yōu)先等級，保證項目總體目標的實現，這 一工作實質是屬于項目目標優(yōu)化的工作內容。當然，項目是否能夠獲得成功，不僅與項目管理的內容和方法手

32、段有較強的相關性，而且與項目管理的目標設計是緊密相連的，如英國建造學會在項目管理實施規(guī)則 中定義項目管理為：“為一個建設項目進行從概念到完成的全方位的計劃、 控制與協(xié)調，以滿足委托人的要求，使項目得以在所要求的質量標準的基礎上，在規(guī)定的時間內， 在批準的費用預算內完成。”在房地產項目管理的多目標體系中，其三大基本目標及其關系的確定是建立項目目標體系的主要內容。所以房地產項目管理的功能（質量）目標、進度（工期）目標和費用（成本）目標，共同構成了房地產項目管理的目標體系，項目管理的三大目標通常由項目任務書、技術設計 和計劃文件、合同文件 （承包合同和咨詢合同等）具體地定義。這三大基本目標在項目生命

33、 期中有如下特征：（1）三大基本目標共同構成項目管理互相聯系、相互影響的目標系統(tǒng)。某一方面的變化必然引起其余兩個方面的變化。如果過于追求縮短工期，必然會損害項目的功能（質量），引起成本增加。所以項目管理應追求它們三者之間的優(yōu)化和平衡。（2）這三個基本目標在項目的策劃、設計、計劃過程中經歷由總體到個體，由概念到實施，由簡單到詳細的過程。項目管理的 三大目標必須分解落實到具體的各個項目單元（子項目、項目活動）上，這樣才能保證總目標的實現，形成一個完整的控制體系，所以項目管理實質是目標的管理。（3）三個基本目標結構關系的均衡性和合理性，構成項目管理目標的基本邏輯關系，任何只強調最短工期、最高質量、最

34、低成本都 是片面的。它們的均衡性和合理性不僅體現在項目總體上，而且體現在項目的各個單元上。編輯本段3 .房地產項目管理系統(tǒng)珠海網欣房地產項目不僅是一個相互聯系、相互影響的多目標體系， 而且系統(tǒng)內各目標之間必須保持一定的均衡性和合理性。所以房地產項目管理在各個內容之間嚴密邏輯性的作用下，共同構成一個完整的系統(tǒng)。但是不同的視覺，對項目管理系統(tǒng) 有不同的描述：（1）按系統(tǒng)工程理論，結合管理工作的一般流程可將項目管理系統(tǒng)地描述為：“預測一一決策一一計劃一一控制反饋修正決策一一計劃”等職能的結合體。這一系統(tǒng)結構，主要通過內部的邏輯關系，不斷地對目標系統(tǒng)進行修正，營造一種良好的環(huán)境系統(tǒng)，使項目各參與者能高

35、效地完成既定的項目任務，實現項目的總目標。（2）按項目實施過程，項目管理系統(tǒng)可描述為下列幾個階段：1）項目的定義、目標設計和可行性研究。2）項目的系統(tǒng)分析，包括項目的 外部系統(tǒng)（環(huán)境）調查分析和內部系統(tǒng)（項目結構）分析等。3）項目的計劃管理，包括項目的實施方案及總體計劃、工期計劃、成本（投資）計劃、資源計劃以及它們的優(yōu)化。4）項目的組織管理，包括項目組織機構設置、人員組成、各方面工作與職責的分配、項目管理規(guī)程的制定。5）項目的信息管理，包括項目信息系統(tǒng)的建立、文檔管理等。6）項目的實施控制，包括進度控制、成本控制、質量控制、風險控制、變更管理等。7）項目的后期管理，包括項目驗收、移交、運行準備

36、、項目后評價與總結、項目使用管理 （物業(yè)管理），以及目標實現的程度、存在的問題分析等。（3）按照項目管理的工作任務，項目管理系統(tǒng)可描述為下列幾個方面：1）成本管理，包括 工程估價（即工程的估算、概算、預算）、成本計劃、支付計劃、成本控制（包括審查監(jiān)督成本支出、成本核算、成本跟蹤和診斷）、工程款結算和審核。2）工期管理，這方面工作是在工程量計算、實施方案選擇、施工準備等工作基礎上進行的，包括工期計劃、資源供應計劃和控制、進度控制。3）質量控制，包括工程質量和管理過程的質量等。4）現場管理，包括現場物流的管理、場地使用管理以及現場安全管理等。5）組織和信息管理。組織管理包括組織機構的建立、人事安排

37、、管理班子的選擇、管理工作流程的制定、各方面責權利的落實、管理規(guī)范的制定、內部與外部關系 的協(xié)調、爭執(zhí)的解決等，信息管理包括信息系統(tǒng)的建立、信息流的確定、信息處理過程的控制，還 有信息形式、內容、傳遞方式、存檔時間的確定等。6）合同管理，包括招標投標的合同策劃、房地招標工作的準備、招標文件的起草、合同的審查和分析、合同保證體系的建立、合同實施的控制、 合同變更的管理、索賠管理等。7）風險管理，包括風險識別、風險計劃和控制。主要是對項目計劃的制訂和執(zhí)行情況-采購招投標用于管理采購招投工程材料管理可實時掌握產成本管理系統(tǒng)：功能優(yōu)勢項目計劃管理進行管理，其中包括對部門計劃的執(zhí)行情況進行管理。標環(huán)節(jié)，

38、合作伙伴信息、材料信息、招投標計劃等業(yè)務流程材料在實際工程中的應用情況，并支持對材料實現計劃管理；支持對材料計劃、供貨、領用的全程 追蹤，避免“超領”“超供”現象的發(fā)生；可直接查詢供貨單位與領用單位的材料供應與使用情 況。工程進度管理以項目計劃編制一審核一執(zhí)行一分析一調整為核心流程，支持對時間進度和工程進度的精細化過程控制；支持以圖片、視頻的形式上傳和展示形象進度。任務管理用于跟蹤項目執(zhí)行相關工作任務執(zhí)行情況，支持任務的審核與查看，并可設置任務提醒。質量管理可制訂相關質量控制制度及質量控制計劃，質量管理人員根據質量計劃來安排質量檢查與評定工作。對設計工作各個環(huán)節(jié)及交付成果，制訂質量檢查制度及質

39、量標準。-目標成本用于并支持對質量檢查過程中的評定結果與不合格項整改過程的記錄功能。項目前期的成本測算工作，包括確定核算對象、設置成本科目、制訂“新項目發(fā)展階段”的“估算 成本”、以及“規(guī)劃設計/擴初設計/施工圖設計階段”的“目標成本”。支持對目標成本、估算成本之間的差異分析。合同訂立用于對公司各項目所簽訂的合同、合作伙伴、材料及相關文檔進行統(tǒng)一管理，支持相關文檔的上傳、下載、在線查詢功能，并支持對合同的借閱情況進行 管理。合同執(zhí)行用于跟蹤合同執(zhí)行的全過程，包括合同的變更申請、正式變更、準結算、結算，以及付款計劃的確定、應付款和實付款信息的查詢。成本的拆分與歸集用于將每個合同發(fā)生的各種費用分攤

40、到最末級成本科目的最明細核算對象中，獲得已發(fā)生的合同性成本。系統(tǒng)支持自動拆分及自動應用拆分規(guī)則，用戶可以進行快速拆分和批量拆分操作。合同付款用于記錄合同付款計劃的確定、審核和款項支付。支持資金計劃的制定和付款計劃、應付款和實付款信息的查詢；并可對發(fā)票進行管理及查詢?，F金流生成項目動態(tài)投資計劃，并將待分配余額分配到每月具體的投資計劃中，得到該項目周期的動態(tài)投資計劃；根據公司 設置現金流量模板，結合相應的成本核算對象生成現金流量。合同分析支持對合同執(zhí)行、合同付款等情況進行統(tǒng)計分析，并以圖表的形式顯示。動態(tài)成本根據目標成本、成發(fā)生成本（合同性成本和非合同性成本）和調整成本，自動計算出各核算對象的最新

41、動態(tài)成本和統(tǒng)計分析報告，對動態(tài)成本和目標成本之間差異進行比較，同時對動態(tài)成本數據進一步按產品（如商鋪、住宅、車庫）分攤，得到項目按產品分配的成本數據。成本構成分析通過對核算對象的目標成本、動態(tài)成本、實際成本、實付成本進行統(tǒng)計分析，為用戶提供最新的成本統(tǒng)計結 果?？墒蹎畏匠杀痉治龈鶕阎贫ǖ哪繕顺杀尽⒆钚聞討B(tài)成本與對應核算對象的可售面積，計算各核算對象目標成本可售面積單方造價與動態(tài)成本可售面積單方造價。報表管理整個成本系統(tǒng)的內置統(tǒng)計報表，按業(yè)務分類組織。支持各類報表的自定義功能。短信平臺利用手機短信服務的功能，支持用戶通過短信訂閱報表信息，接收反饋信息。支持多種接口，如網關、GPRS Modem

42、并支持多種應用 插件。財務接口支持與金蝶、用友、Oracle等財務軟件 的無縫鏈接?？蓪崿F與 Project、Excel之間的數據交換。操作日志管理系統(tǒng)實時監(jiān)控并記錄所有進入系統(tǒng)的操作人員對每功能模塊的操作情況?？蛻魞r值為企業(yè)的發(fā)展提供知識儲備自動積累并優(yōu)化目標成本參數，建立并完善成本管理知識體系，為企業(yè)再一次開發(fā)過程中的目標成本的制定提供數據依據。全生命周期的動態(tài)成本管理實現包括合同性成本、非合同性成本、待發(fā)生成本在內的全項目動態(tài)成本管理，在項目整個生命周期的任一時間點都可以得到項目的動態(tài)成本，無須等到竣工結算就能夠實時了解當前每單方預期造價，實現當前動態(tài)成本與目標成本的對比分析，為成本控制

43、和經營決策提供科學依 據。嚴謹的成本控制體系，權威、科學的決策依據基于合理的成本結構分類科學制定目標成本，以此作為成本控制的上限；通過動態(tài)成本與目標成本的對比，實時反映異常成本狀況， 并支持對異常成本產生根源的逐層深化分析；結合責任成本體系， 將各項成本指標落實到崗，通過動態(tài)成本反映相關成本指標執(zhí)行情況，為成本績效考核提供科學依據。完備的事前評估及控制機制支持相關部門在審批待簽合同時，試算評估該合同對整體成本及資金流的影響，也可在審批各項進度款時，試算評估該筆款的支付對現金流的影響，真正實現數字化事前控 制。將被動工作演繹為主動統(tǒng)一管理合同的變更、簽證，防止變更黑洞；科學的合同付款體系，徹底杜

44、絕超付現像等多種預警機制，主動為您把握關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，將被動工作演繹為主 動。靈活強大的自定義報表體系，支持層層鉆取式查詢系統(tǒng)具有強大而靈活的報表管理體系，客戶可根擾自己工作需要自定義各類報表，方便快捷的統(tǒng)計數據，在一定程度上滿足個性化應用需求。網欣房地產成本管理網欣房地產成本管理系統(tǒng)是以合同管理為中心，圍繞工程項目運營的進度、資源、質量、成本 等管理要素，對工程項目進行綜合動態(tài)管理，全面實現項目進度-資源-成本的集成控制。同時通過項目的綜合檢測與分析，為項目決策人員提供多方位的價值評估與分析，解決高層領導最關心的宏觀總體問題。功能優(yōu)勢項目計劃管理主要是對項目計劃的制訂和執(zhí)行情況進行管理，其中包

45、括對部門計劃的執(zhí)行情況進行管理。采購招投標用于管理采購招投標環(huán)節(jié)，合作伙伴信息、材料信息、招投標計劃等業(yè)務流程工程材料管理可實時掌握材料在實際工程中的應用情況，并支持對材料實現計劃管理；支持對材料計劃、供貨、領用的全程追 蹤，避免“超領”“超供”現象的發(fā)生；可直接查詢供貨單位與領用單位的材料供應與使用情 況。工程進度管理以項目計劃編制一審核一執(zhí)行一分析一調整為核心流程，支持對時間進度和工程進度的精細化過程控制；支持以圖片、視頻的形式上傳和展示形象進度。任務管理用于跟蹤項目執(zhí)行相關工作任務執(zhí)行情況，支持任務的審核與查看，并可設置任務提醒。質量管理可制訂相關質量控制制度及質量控制計劃，質量管理人員

46、根據質量計劃來安排質量檢查與評定工作。對設計工作各個環(huán)節(jié)及交付成果，制訂質量檢查制度及質量標準。并支持對質量檢查過程中的評定結果與不合格項整改過程的記錄功能。目標成本用于項目前期的成本測算工作，包括確定核算對象、 設置成本科目、制訂“新項目發(fā)展階段”的“估算成本”、以及“規(guī)劃設計/擴初設計/施工圖設計階段”的“目標成本”。支持對目標成本、估算成本之間的差異分析。合同訂立用于對公司各項目所簽訂的合同、合作伙伴、材料及相關文檔進行統(tǒng)一管理，支持相關文檔的上傳、下載、在線查詢功能，并支持對合同的借閱情況進行管理。合同執(zhí)行用于跟蹤合同執(zhí)行的全過程， 包括合同的變更申請、 正式變更、準結算、結算，以及付

47、款計劃的確定、應付款和實付款信息的查詢。成本的拆分與歸集用于將每個合同發(fā)生的各種費用分攤到最末級成本科目的最明細核算對象中，獲得已發(fā)生的合同性成本。系統(tǒng)支持自動拆分及自動應用拆分規(guī)則，用戶可以進行快速拆分和批量拆分操作。合同付款用于記錄合同付款計劃的確定、審核和款項支付。支持資金計劃的制定和付款計劃、應付款和實付款信息的查詢； 并可對發(fā)票進行管理及查詢?，F金流生成項目動態(tài)投資計劃，并將待分配余額分配到每月具體的投資計劃中，得到該項目周期的動態(tài)投資計劃；根據公司設置現金流量模板，結合相應的成本核算對象生成現金流量。合同分析支持對合同執(zhí)行、合同付款等情況進行統(tǒng)計分析，并以圖表的形式顯示。動態(tài)成本根

48、據目標成本、成發(fā)生成本（合同性成本和非合同性成本）和調整成本，自動計算出各核算對象的最新動態(tài)成本和統(tǒng)計分析報告，對動態(tài)成本和目標成本之間差異進行比較，同時對動態(tài)成本數據進一步按產品（如商鋪、 住宅、車庫）分攤，得到項目按產品分配的成本數據。成本構成分析通過對核算對象的目標成本、動態(tài)成本、實際成本、實付成本進行統(tǒng)計分析，為用戶提供最新的成本統(tǒng)計結 果?？墒蹎畏匠杀痉治龈鶕阎贫ǖ哪繕顺杀?、最新動態(tài)成本與對應核算對象的可售面積，計算各核算對象目標成本可售面積單方造價 與動態(tài)成本可售面積單方造價。報表管理整個成本系統(tǒng)的內置統(tǒng)計報表，按業(yè)務分類組織。支持各類報表的自定義功能。短信平臺利用手機短信服務的

49、功能，支持用戶通過短信訂閱報表信息，接收反饋信息。支持多種接口，如網關、GPRS Modem并支持多種應用插件。財務接口支持與金蝶、用友、Oracle等財務軟件的無縫鏈接。可實現與Project、Excel之間的數據交換。操作日志管理系統(tǒng)實時監(jiān)控并記錄所有進入系統(tǒng)的操作人員對每功能模塊的操作情況。客戶價值為企業(yè)的發(fā)展提供知識儲備自動積累并優(yōu)化目標成本參數，建立并完善成本管理知識體系，為企業(yè)再一次開發(fā)過程中的目標成本的制定提供數據依據。全生命周期的動態(tài)成本管理實現包括合同性成本、非合同性成本、待發(fā)生成本在內的全項目動態(tài)成本管理，在項目整個生命周期的任一時間點都可以得到項目的動態(tài)成本，無須等到竣工

50、結算就能夠實時了解當前每單方預期造價，實現當前動態(tài)成本與目標成本的對比分析，為成本控制和經營決策提供科學依 據。嚴謹的成本控制體系，權威、科學的決策依據基于合理的成本結構分類科學制定目標成本，以此作為成本控制的上限；通過動態(tài)成本與目標成本的對比，實時反映異常成本狀況， 并支持對異常成本產生根源的逐層深化分析；結合責任成本體系， 將各項成本指標落實到崗，通過動態(tài)成本反映相關成本指標執(zhí)行情況，為成本績效考核提供科學依據。完備的事前評估及控制機制支持相關部門在審批待簽合同時，試算評估該合同對整體成本及資金流的影響，也可在審批各項進度款時，試算評估該筆款的支付對現金流的影響，真正實現數字化事前控 制。

51、將被動工作演繹為主動統(tǒng)一管理合同的變更、簽證，防止變更黑洞；科學的合同付款體系，徹底杜絕超付現像等多種預警機制，主動為您把握關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，將被動工作演繹為主 動。靈活強大的自定義報表體系，支持層層鉆取式查詢系統(tǒng)具有強大而靈活的報表管理體系，客戶可根擾自己工作需要自定義各類報表，方便快捷的統(tǒng)計數據，在一定程度上滿足個性化應用需求。編輯本段4 .房地產項目管理方法房地產項目管理系統(tǒng)的復雜性和目標的多樣性，使得項目管理方法 也具有多樣性。根據不同的分類標志，項目管理方法劃分為下列不同的形式：（1）按管理目標劃分，項目管理方法有進度管理方法、質量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、現場管理方法等。（

52、2）按管理方法的量化程度劃分，項目管理方法有定性方法、定量方法和綜合管理方法。其中定性方法是經驗方法，綜合方法是定性方法和定量方法的結合。（3）按管理方法的專業(yè)性質分，項目管理方法有行政管理方法、經濟管理辦法、管理技術方法 和法律管理方法等，這是最常用的分類方法。綜上所述，項目管理本身是一個非常復雜的系統(tǒng)，它不僅由許多項、分項、工程活動所構成，而且是 一個完整的工作過程（包括預測、決策、計劃、控制、反饋等），是項目全部管理任務（如工期、費用、質量、合同、資源、組織、信息等）的結合體。所以要取得項目的成功，必須對項目管理的整個系統(tǒng)進行全面地管理。作為一個完整的項目管理系統(tǒng)應將項目的各職能工作、各

53、參加單位、各個階段、各項目活動融合成一個完整有序的整體。在此結合房地產項目的工作流程，將房地產項目管理系統(tǒng)描述為下列幾個子系統(tǒng)的結合體房地產項目管理主要廠商 ：珠海網欣房地產，網欣項目管理 RPM系統(tǒng)，網欣成本 RCM系統(tǒng)編輯本段5.房地產項目管理風險在實際實施以及運作過程中，房地產項目具有投資額大，建設周期長和不可移動等顯著特點， 導致在項目立項、可行性研究、設計、施工，交付使用、物業(yè)管理等各個階段都存在大量的不確定 因素，使得原定的計劃、方案可能受到干擾，原定的目標不能實現。這些事先不能確定的內部和外 部干擾因素，人們稱之為房地產項目風險。房地產開發(fā)項目的風險，實際上是開發(fā)商實施開發(fā)過程中

54、固有的風險，在現在的經濟大環(huán)境中，主要有以下幾個方面：1 ）、房地產項目管理的定位風險。房地產開發(fā)項目的市場定位包括項目的產品定位、建筑產品的質量定位、建設環(huán)境的品質定位，都是根據市場調查、項目的經濟技術分析、項目可行性研究報告做出的，是指導項目決策、項目設 計、項目營銷策劃方案等前期工作的依據?？梢哉f，項目的市場定位確定以后，基本上就敲定了項 目的建設風格、建設成本、營銷推廣方案，就決定了項目的銷售前景，一旦市場定位不準確，項目 的指導思想出現失誤， 是后期無法或者是非常困難彌補的風險，也是項目開發(fā)過程中， 最大的風險，屬項目建設的決策性失誤風險，按照風險影響范圍劃分屬于總體風險（決策風險），從某種程度上講，其結果也是不可管理風險。2）、房地產項目管理的投資支持能力風險。項目可行性研究報告出臺前后，由于對市場定位的認識模糊或者自相矛盾；或者是沒有真正做到“量體裁衣”、“量力而行”；或者是對企業(yè)資金籌措