PMC-工程項(xiàng)目管理承包

1、PMC 工程項(xiàng)目管理承包PMC （ Project Management Contract）作為一種新的項(xiàng)目建設(shè)方式，更完整的說法應(yīng)該是 PMC （ FEL/FEED EPC ）。就是具有相應(yīng)的資質(zhì)。人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商，受 業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定 義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效的控制工程 質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。所謂 FEL ，就是 Front-end Loading 即項(xiàng)目前期工作。 我們知道任何一種項(xiàng)目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由， PMC 也不例外。PMC 通常用

2、于國際性的大型項(xiàng)目中： 第一，項(xiàng)目融資超過 10 億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量； 第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入； 第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國際信貸； 第四， “業(yè)主 ”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保； 第五，業(yè)主意圖完成項(xiàng)目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實(shí)現(xiàn)。在中國國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過 10 億美元，因此采 用 PMC 項(xiàng)目管理方式有利于增強(qiáng)項(xiàng)目融資能力，增強(qiáng)向國際信貸金融機(jī)構(gòu)融資的項(xiàng)目可 信性。PMC 作為一種新的項(xiàng)目管理方式，并沒有取代原有的項(xiàng)目前期工作（FEL ）和項(xiàng)目實(shí)施工作（ EPC ），只是工程公司或項(xiàng)目管理公司受業(yè)主委托，

3、代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目前期 工作（ FEI ）和項(xiàng)目實(shí)施工作（ EPC ）進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)，是工程公司或項(xiàng)目管 理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管 理原則、管理程序、管理方法與以往的項(xiàng)目管理相比并沒有什么不同。但是， PMC 管理方式在報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目 VIP （VALUE IMPROVING PROCESS）、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分散等方面有許多好的做法，適應(yīng)了目前大型國際工程多項(xiàng) 目、高融資、低風(fēng)險(xiǎn)要求。換句話說， PMC 項(xiàng)目管理方式，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在報(bào)酬系統(tǒng)設(shè) 計(jì)、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分散等方面。I、關(guān)于PMC管理方式的報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)。我們

4、 2001 年在 PMC 項(xiàng)目管理方式在石化建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用一文中作了較為詳細(xì)的 說明，其特征是采用 “成本加獎(jiǎng)酬 ”的形式，把業(yè)主和管理承包商融為一體，共同承擔(dān)項(xiàng)目 建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，真正把管理承包商的收益建立在業(yè)主的成功之上。能不能在項(xiàng)目工期、項(xiàng)目成 本、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目安全上取得超出業(yè)主目標(biāo)的成功，成為項(xiàng)目管理承包商有沒有收益的 關(guān)鍵。一旦出現(xiàn)問題，不僅不會(huì)有收益，甚至成本也難以收回，體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共 享原則。例如項(xiàng)目實(shí)施階段的 EPC 合同總價(jià)問題，這是國內(nèi)項(xiàng)目承包管理的最大阻力。在PMC 方式下，首先是 EPC 合同總價(jià)控制在 PMC 定義階段的所做的 10 估算之內(nèi)，這個(gè) 估算是項(xiàng)目投資

5、決策的基礎(chǔ)；二是這個(gè)估算建立在基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)之上，具有相當(dāng)深度和精 確程度，經(jīng)過業(yè)主評(píng)估并取得業(yè)主批準(zhǔn)。三是這個(gè)總價(jià)僅僅是投標(biāo)基數(shù)，最后取決于公 開招標(biāo)。與國內(nèi)總承包價(jià)格的確定相比，有更大的科學(xué)性、合理性和競(jìng)爭(zhēng)性。這也是國際 上工程總承包開展得更為普及的原因之一。2、先于項(xiàng)目融資和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資是 PMC 方式的重要工作，但由于國內(nèi)人才的局限， SEI 在項(xiàng)目 融資方面的工作還基本沒有介入。但項(xiàng)目融資確實(shí)是 PMC 項(xiàng)目管理方式的重要內(nèi)容。目 前國內(nèi)一些項(xiàng)目融資方面的專家對(duì) “項(xiàng)目融資 作了很好的論述。與傳統(tǒng)的融資方式相比較， 項(xiàng)目融資的基本特點(diǎn)可以歸納為以下幾個(gè)主要的方面：第一

6、，項(xiàng)目導(dǎo)向。 主要是依賴于項(xiàng)目的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)而不是依賴于項(xiàng)目的投資者或發(fā)起人的資信來安 排融資是項(xiàng)目融資的第一個(gè)特點(diǎn)。項(xiàng)目融資，顧名思義，是以項(xiàng)目為主體安排的融資。貸 款銀行在項(xiàng)目融資中的注意力主要放在項(xiàng)目在貸款期間能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金流量用于還款， 貸款的數(shù)量、融資成本的高低以及融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是與項(xiàng)目的預(yù)期現(xiàn)金流量和資產(chǎn)價(jià)值直 接聯(lián)系在一起的。由于項(xiàng)目導(dǎo)向，有些對(duì)于投資者很難借到的資金則可以利用項(xiàng)目來安排，有些投資者 很難得到的擔(dān)保條件則可以通過組織項(xiàng)目融資來實(shí)現(xiàn)。因而，采用項(xiàng)目融資與傳統(tǒng)融資方 式相比較一般可以獲得較高的貸款比例，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度的狀況通?？梢詾轫?xiàng)目提供 6 0一 75 的資

7、本需求量，在某些項(xiàng)目中甚至可以做到 100 的融資。進(jìn)一步，由于項(xiàng)目導(dǎo)向，項(xiàng)目融資的貸款期限可 以根據(jù)項(xiàng)目的具體需要和項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)生命期來安排設(shè)計(jì)，可以做到比一般商業(yè)貸款期限 長，近幾年的實(shí)例表明，有的項(xiàng)目貸款期限可以長達(dá) 20 年之久。第二，有限追索。 有限追索是項(xiàng)目融資的第二個(gè)特點(diǎn)。追索，是指在貸款人未按期償還債務(wù)時(shí)貸款人要 求借款人用以除抵押資產(chǎn)之外的其他資產(chǎn)償還債務(wù)的權(quán)利。在某種意義上，貸款人對(duì)項(xiàng)目 借款人的追索形式和程度是區(qū)分融資是屬于項(xiàng)目融資還是屬于傳統(tǒng)形式融資的重要標(biāo)志 _。對(duì)于后者，貸款人為項(xiàng)目借款人提供的是完全追索形式的貸款，即貸款人更主要依賴 的是借款人自身的資信情況，而不是

8、項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度；而前者，作為有限追索的項(xiàng)目融 資，貸款人可以在貸款的某個(gè)特定階段（例如，項(xiàng)目的建設(shè)期和試生產(chǎn)期）對(duì)項(xiàng)目借款人 實(shí)行追索，或者在一個(gè)規(guī)定的范圍內(nèi)，除此之外，無論項(xiàng)目出現(xiàn)任何問題，貸款人均不能 追索到項(xiàng)目借款人除該項(xiàng)目資產(chǎn)、現(xiàn)金流量以及所承擔(dān)的義務(wù)之外的任何形式的財(cái)產(chǎn)。有 限追索融資的特例是 “無追索 ”融資，即融資百分之百地依賴于項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度，在融資的 任何階段，貸款人均不能追索到項(xiàng)目借款人除項(xiàng)目之外的資產(chǎn)。然而，在實(shí)際工作中是很 難獲得這樣的融資結(jié)構(gòu)的。有限追索融資的實(shí)質(zhì)是由于項(xiàng)目本身的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度還不足以支撐一個(gè) “無追索 ”的結(jié)構(gòu)， 因而還需要項(xiàng)目的借款人在項(xiàng)目的特定階段提供

9、一定形式的信用支持。追索的程度則是根 據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)，現(xiàn)金流量的強(qiáng)度和可預(yù)測(cè)性，項(xiàng)目借款人在這個(gè)工業(yè)部門中的經(jīng)驗(yàn)、信譽(yù) 以及管理能力，借貸雙方對(duì)未來風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)方式等多方面的綜合因素通過談判確定的。就 一個(gè)具體項(xiàng)目而言，由于在不同階段項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度及表現(xiàn)形式會(huì)發(fā)生變化，因而貸款人對(duì) “追索 ”的要求也會(huì)隨之相應(yīng)調(diào)整。例如，貸款人通常會(huì)要求項(xiàng)目借款人承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)期的 全部或大部分風(fēng)險(xiǎn)，而在項(xiàng)目進(jìn)入正常生產(chǎn)階段之后，可以同意只將追索局限于項(xiàng)目資產(chǎn) 及項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。第三，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。 為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目融資的有限追索，對(duì)于與項(xiàng)目有關(guān)的各種風(fēng)險(xiǎn)要素，需要以某種形式在 項(xiàng)目投資者（借款人）與項(xiàng)目開發(fā)有直接或間接利益

10、關(guān)系的其他參與者和貸款人之間進(jìn)行 分擔(dān)。一個(gè)成功的項(xiàng)目融資結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在項(xiàng)目中沒有任何一方單獨(dú)承擔(dān)起全部項(xiàng)目債務(wù)的 風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，這一點(diǎn)構(gòu)成了項(xiàng)目融資的第三個(gè)特點(diǎn)。在組織項(xiàng)目融資的過程中，項(xiàng)目借款 人應(yīng)該學(xué)會(huì)如何去識(shí)別和分析項(xiàng)目，懂得各種風(fēng)險(xiǎn)因素，確定自己、貸款人以及其他參與 者所能承受風(fēng)險(xiǎn)的最大能力及可能性，充分利用與項(xiàng)目有關(guān)的一切可以利用的優(yōu)勢(shì)，最后 設(shè)計(jì)出對(duì)投資者具有準(zhǔn)備承擔(dān)任何能預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn)。第四，非公司負(fù)債型融資。 公司的資產(chǎn)負(fù)債表是反映一個(gè)公司在特定日期財(cái)務(wù)狀況的會(huì)計(jì)報(bào)表，所提供的主要財(cái) 務(wù)信息包括：公司所掌握的資源，所承擔(dān)的債務(wù)，償債能力，股東在公司里所持有的權(quán)益 以及公司未來的財(cái)務(wù)狀

11、況和變化趨向。非公司負(fù)債型融資（ off balance finance ），亦稱 為資產(chǎn)負(fù)債表之外的融資，是指項(xiàng)目的債務(wù)不表現(xiàn)在項(xiàng)目投資者（即實(shí)際借款人）的公司 資產(chǎn)負(fù)債表中的一種融資形式。最多，這種債務(wù)只以某種說明的形式反映在公司資產(chǎn)負(fù)債 表的注釋中。項(xiàng)目融資，通過對(duì)其投資結(jié)構(gòu)和融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，可以幫助投資者（借款人）將貸款 安排成為一種非公司負(fù)債型的融資，這是項(xiàng)目融資的第四個(gè)特點(diǎn)。根據(jù)項(xiàng)目融資風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) 原則，貸款人對(duì)于項(xiàng)目的債務(wù)追索權(quán)主要被限制在項(xiàng)目公司的資產(chǎn)和現(xiàn)金流量中，項(xiàng)目投 資者（借款人）所承擔(dān)的是有限責(zé)任，因而有條件使融資被安排成為一種不需要進(jìn)入項(xiàng)目 投資者（借款人）資產(chǎn)負(fù)債表的

12、貸款形式。非公司負(fù)債型融資對(duì)于項(xiàng)目投資者的價(jià)值在于使得這些公司有可能以有限的財(cái)力從事 更多的投資，同時(shí)將投資的風(fēng)險(xiǎn)分散和限制在更多的項(xiàng)目之中。一個(gè)公司在從事超過自身 資產(chǎn)規(guī)模的項(xiàng)目投資，或者同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)較大的項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，這種融資方式的價(jià)值就會(huì)充 分體現(xiàn)出來。大型的工程項(xiàng)目，一般建設(shè)周期和投資回收周期都比較長，對(duì)于項(xiàng)目的投資 者而言，如果這種項(xiàng)目的資款安排全部反映在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，很有可能造成公司的 資產(chǎn)負(fù)債比失衡，超出銀行通常所能接受的安全警戒線，并且這種狀況在很長的一段時(shí)間 內(nèi)可能無法獲得改善。公司將因此而無法籌措新的資金，影響未來的發(fā)展能力。采用非公司負(fù)債型的項(xiàng)目融資則可以避免這一問題

13、。項(xiàng)目融資這一特點(diǎn)的重要性，過去并沒有被我 國企業(yè)所完全理解和接受。但是，隨著國內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的培育和發(fā)展，對(duì)于我國的公司，特 別是以在國際資金市場(chǎng)集資作為主要資金來源的公司，這一特點(diǎn)將會(huì)變得越來越重要和有 價(jià)值。在國家資金不充裕的情況下，怎么能夠更多、更好地利用國外資金進(jìn)行國內(nèi)外項(xiàng)目 的投資，是一個(gè)值得認(rèn)真研究的課題。非公司負(fù)債型融資對(duì)此提供了一種有益的思路。第五，信用結(jié)構(gòu)多樣化。在項(xiàng)目融資中，用于支持貸款的信用結(jié)構(gòu)的安排是靈活的和多樣化的，這是項(xiàng)目融資 的第五個(gè)特點(diǎn)。一個(gè)成功的項(xiàng)目融資，可以將貸款的信用支持分配到與項(xiàng)目有關(guān)的各個(gè)關(guān)鍵方面。典 型的做法包括：在市場(chǎng)方面，可以要求對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品感興趣的

14、購買者提供一種長期購買合同 做為融資的信用支持（這種信用支持所能起到的作用取決于合同的形式和購買者的資 信）。資源性項(xiàng)目的開發(fā)受到國際市場(chǎng)的需求、價(jià)格變動(dòng)影響很大，能否獲得一個(gè)穩(wěn)定 的、符合貸款銀行要求的項(xiàng)目產(chǎn)品長期銷售合同往往成為能否組織成功項(xiàng)目融資的關(guān)鍵； 在工程建設(shè)方面，為了減少風(fēng)險(xiǎn)，可以要求工程承包公司提供固定價(jià)格、固定工期的合 同，或 “交鑰匙 ”工程合同，可以要求項(xiàng)目設(shè)計(jì)者提供工程技術(shù)保證等；在原材料和能源供 應(yīng)方面，可以要求供應(yīng)放在保證供應(yīng)的同時(shí)，在定價(jià)上根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)品的價(jià)格變化設(shè)計(jì)一定 的浮動(dòng)價(jià)格公式，保證項(xiàng)目的最低收益。所有這些做法，都可以成為項(xiàng)目融資強(qiáng)有力的信 用支持，提高項(xiàng)

15、目的債務(wù)承受能力，減少融資對(duì)投資者（借款人）資信和其他資產(chǎn)的依賴 程度。例如，占世界鉆石產(chǎn)量13 的澳大利亞阿蓋爾鉆石礦（ Argyle Diamond Mine ），在開發(fā)初期，其中的一個(gè)投資者，澳大利亞的阿施頓礦業(yè)公司（ Ashton Mining Limited ） 準(zhǔn)備采用項(xiàng)目融資的方式籌集所需要的建設(shè)資金。由于參與融資的銀團(tuán)對(duì)于鉆石的市場(chǎng)價(jià) 格和銷路沒有把握，籌集工作遲遲難以完成，但是當(dāng)該礦與總部設(shè)在倫敦歷史悠久的中央 鉆石銷售組織簽定了長期包銷協(xié)定之后，該組織的世界第一流的銷售能力和信譽(yù)加強(qiáng)了阿 施頓礦業(yè)公司在與銀行談判中的地位，很快就順利地完成了項(xiàng)目融資工作。第六，融資成本較高。

16、與傳統(tǒng)的融資方式比較，項(xiàng)目融資存在的一個(gè)主要問題，也是其第六個(gè)特點(diǎn)，是相對(duì) 籌資成本較高，組織融資所需要的時(shí)間較長。項(xiàng)目融資涉及面廣，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需要做好大 量有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、稅收結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)抵押等一系列技術(shù)性的工作，籌資文件比一般公司融資 往往要多出幾倍，需要幾十個(gè)甚至上百個(gè)法律文件才能解決問題。這就必然造成兩方面的 后果：第一，組織項(xiàng)目融資花費(fèi)的時(shí)間要長一些，通常從開始準(zhǔn)備到完成整個(gè)融資計(jì)劃需 要 3 6 個(gè)月左右的時(shí)間（貸款金額大小和融資結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度是決定融資時(shí)間長短的重要 因素），有些大型項(xiàng)目融資甚至可以拖上幾年的時(shí)間。這就要求所有參加這一工作的各個(gè) 方面都有足夠的耐心和合作精神。第二，項(xiàng)目

17、融資的大量前期工作和有限追索性質(zhì)，導(dǎo)致 融資的成本要比傳統(tǒng)融資方式為高。融資成本包括融資的前期費(fèi)用（融資顧問費(fèi)，成功費(fèi)，貸款的建立費(fèi)，承諾費(fèi)，以及法律費(fèi)用等）和利息成本兩個(gè)主要組成部分。融資的前 期費(fèi)用與項(xiàng)目的規(guī)模有直接關(guān)系，一般占貸款金額的0.5 2左右，項(xiàng)目規(guī)模越小，前期費(fèi)用所占融資總額的比例就越大；項(xiàng)目融資的利息成本一般要高出同等條件公司貸款的 0.3 1.5 ，其增加幅度與貸款銀行在融資結(jié)構(gòu)中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)項(xiàng)目的投資者（即 借款人）的追索程度是密切相關(guān)的，然而，這也不是絕對(duì)的，國外的一些案例表明，如果 在一個(gè)項(xiàng)目中有幾個(gè)投資者共同組織項(xiàng)目融資的情況下，合理的融資結(jié)構(gòu)和較強(qiáng)合作伙伴 在

18、管理、技術(shù)或市場(chǎng)等方面的強(qiáng)勢(shì)可以提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度，從而降低較弱合作伙伴的相 對(duì)融資成本。項(xiàng)目融資的這一特點(diǎn)限制了其使用范圍。在實(shí)際運(yùn)作中，除了需要分析項(xiàng)目融資的優(yōu) 勢(shì)之外，也必須考慮到項(xiàng)目融資的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益問題。除以上六個(gè)主要的特點(diǎn)之外，追求充分利用稅務(wù)優(yōu)勢(shì)降低融資成本，提高項(xiàng)目的綜合 收益率和償債能力也是國際上項(xiàng)目融資的一個(gè)重要特點(diǎn)。這一問題在國外有關(guān)的論著中經(jīng) 常被強(qiáng)調(diào)，貫穿于項(xiàng)目融資的各個(gè)階段、各個(gè)組成部分的設(shè)計(jì)之中。所謂充分利用稅務(wù)優(yōu) 勢(shì)，是指在項(xiàng)目所在國法律允許的范圍內(nèi)，通過精心設(shè)計(jì)的投資結(jié)構(gòu)、融資模式，將所在 國政府對(duì)投資的稅務(wù)鼓勵(lì)政策在項(xiàng)目參與各方中最大限度地加以分配和利用，以

19、此降低籌 資成本、提高項(xiàng)目的償債能力。這些稅務(wù)政策隨國家不同而變化，通常包括加速折舊、利 息成本、投資優(yōu)惠以及其它費(fèi)用的抵稅法規(guī)等。第二，確認(rèn)哪些機(jī)構(gòu)能最好地管理或化解特殊風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)商談合適的合同機(jī)制和條款 以便有效地轉(zhuǎn)移已商議過的風(fēng)險(xiǎn)。任何未明確分擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)都是主辦人的風(fēng)險(xiǎn)。第三，所有機(jī)構(gòu)必須十分清楚所分擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，避免在合同中對(duì)責(zé)任和義務(wù)有任何漏 洞。避免造成任何機(jī)構(gòu)間的潛在爭(zhēng)端。第四，通過簽訂一系列協(xié)議來完成風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。例如操作與維護(hù)合同，它的目的是得 到一個(gè)公認(rèn)的 “專家 ”，通常是共同主辦人來進(jìn)行操作和維護(hù)，并由運(yùn)作公司接受操作風(fēng) 險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)減少主辦人操作風(fēng)險(xiǎn)的目的。這一系列的協(xié)議主要

20、包括：產(chǎn)品銷售協(xié)議；重要原材料協(xié)議； EPC 合同；操作與維護(hù) 合同；風(fēng)險(xiǎn)管理和保險(xiǎn)合同；政治風(fēng)險(xiǎn)政策（如適用）；貸方信用協(xié)議；合資方股東協(xié) 議等。PMC 項(xiàng)目管理模式 隨著國外知名建筑企業(yè)登陸中國，一些國際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進(jìn)， “項(xiàng)目管理 模式（ Project Management Contract ，簡(jiǎn)稱 PMC ） ”便是其中之一。該模式是指項(xiàng)目業(yè) 主聘請(qǐng)一家公司（一般為具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過 程的管理，這家公司在項(xiàng)目中被稱作 “項(xiàng)目管理承包商（ Project Management Contracto r，也簡(jiǎn)稱為 PMC ） ”。選用該

21、種模式管理項(xiàng)目時(shí)，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理 力量對(duì)一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來承擔(dān)。、 PMC 的工作內(nèi)容根據(jù) PMC 的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承 擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計(jì)/采購 /施工（以下簡(jiǎn)稱總承包模式 /EPC ）工作，這種工作方式對(duì) PMC 來說，風(fēng)險(xiǎn)高，相應(yīng)的利潤、回報(bào)也較高。二是作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，管 理 EPC 承包商而不承擔(dān)任何 EPC 工作。這種 PMC 模式相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都較上一類 低。三是作為業(yè)主的顧問，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)。這種 PMC 模式風(fēng)險(xiǎn)最低，

22、接近于零，但回報(bào)也低。根據(jù)國際上普遍流行的項(xiàng)目階段劃分方式可把項(xiàng)目分為兩個(gè)階段，即前期階段（又稱 定義階段、 FEL 或 FEED ）和實(shí)施階段（又稱 EPC 階段，即設(shè)計(jì) / 采購 /施工階段）。前期 階段指詳細(xì)設(shè)計(jì)開始之前的階段，前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前所有的工程活動(dòng)，該階 段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的 20%-25% ，但該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目投資的影響卻高 達(dá) 70%-90% ，因此該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目十分重要。在項(xiàng)目前期階段， PMC 的任務(wù)是代表業(yè) 主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作：項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管 理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資

23、工作；審查專利商提供的 工藝包設(shè)計(jì)文件，提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì) 和總體設(shè)計(jì)；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；提出設(shè)備、材料供 貨廠商的名單、提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單；提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；編制 EPC （或 EP ）招標(biāo)文件，對(duì) EPC （或 EP ）投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)。在項(xiàng)目實(shí)施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作。 PMC 在這 個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成，主要負(fù)責(zé)以下 工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體中某些部分的

24、詳細(xì)設(shè)計(jì)；采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù)；同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織 裝置考核、驗(yàn)收；向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料。二、 PMC 模式的優(yōu)勢(shì)通過項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化以，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目壽命期成本最低。 PMC 會(huì)根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際條 件，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完 善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。在完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。首先需要 把項(xiàng)目分解成若干個(gè)工作包，分包時(shí)應(yīng)遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置 放在一個(gè)包內(nèi)）；減少及簡(jiǎn)化接口；每個(gè)包限定一定的投資，以化解或減少 EPC 帶來的風(fēng) 險(xiǎn)。主要

25、考慮的合同形式為EPC 、 EP+C 、 E+PC 三種，此外其他還有固定單價(jià)合同（包括服務(wù)合同）、租賃合同等合同形式。 PMC 會(huì)根據(jù)不同工作包設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、 工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投 資。通過 PMC 的多項(xiàng)目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購策略，降低投資。多項(xiàng)目采購協(xié)議是 業(yè)主就一種商品（設(shè)備 / 材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商在該項(xiàng)目中是這種商品（設(shè)備 / 材料）的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價(jià)格、日常運(yùn)行維護(hù) 等方面的優(yōu)惠。各個(gè) EPC 承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。多項(xiàng)目采 購協(xié)議是

26、PMC 項(xiàng)目采購策略中的一個(gè)重要部分。在項(xiàng)目中，要適量的選擇商品的類別， 以免對(duì) EPC 承包商限制過多，影響其積極性。 PMC 還應(yīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作，以 符合業(yè)主降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)，包括獲得合理出口信貸數(shù)量和全面符合計(jì)劃的要求。PMC 的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量?jī)?yōu)化。 PMC 可通過其豐富的項(xiàng)目融資和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)， 并結(jié)合工程實(shí)際情況，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。而且，業(yè)主同 PMC 之間的合同形 式基本是一種成本加獎(jiǎng)勵(lì)的形式，如果通過 PMC 的有效管理使投資節(jié)約， PMC 將會(huì)得到 節(jié)約部分的一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)。與國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比， PMC 主要具備以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：第

27、一，有 助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目管理的水平，確保項(xiàng)目成功建成。業(yè)主所選用承擔(dān) PMC 的公司 大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事 PMC 的背景， 因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均強(qiáng)于附屬于業(yè)主的基建指揮部。第 二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。業(yè)主在和 PMC 簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相 應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定， PMC 一般會(huì)在確保項(xiàng)目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投 資。 PMC 一般從設(shè)計(jì)開始到工程竣工為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始，他們 就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購、施工等以后階段的投資，以達(dá)到費(fèi) 用節(jié)約的

28、目的。第三，有利于精簡(jiǎn)業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對(duì)于超大型項(xiàng)目，業(yè)主如選用建 設(shè)指揮部進(jìn)行管理，勢(shì)必需要組建一個(gè)人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工程竣工 后如何對(duì)這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而 PMC 和業(yè)主之間是一種合同 雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間， PMC 會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行 工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。第四，有利于業(yè)主取得 融資。除了日常的項(xiàng)目管理工作外， PMC 還會(huì)在項(xiàng)目融資、出口信貸等方面對(duì)業(yè)主提供全 面的支持。由于從事 PMC 的公司對(duì)國際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助 業(yè)主融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇

29、上發(fā)揮重要作用，而融資機(jī)構(gòu)為確保其投資成功，愿意由 這些從事 PMC 的工程公司來對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理以確保項(xiàng)目的成功建成，為其投資收益 的實(shí)現(xiàn)提供保障。這些作用是國內(nèi)基建指揮部在項(xiàng)目建設(shè)中所起不到的?，F(xiàn)存不足與幾點(diǎn)建議PM國內(nèi)工程公司承擔(dān) PMC 目前還存在幾方面不足。沒有 PMC 方面的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目 的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動(dòng)性。服務(wù)對(duì)象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主， 在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時(shí)，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努 力。作為 PMC 內(nèi)部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認(rèn)可，但因?yàn)楣ぷ?理念和交流上的原因，較難得到外方業(yè)主的認(rèn)可。 P

30、MC 聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同 的企業(yè)文化，而中國公司由于剛剛踏入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、對(duì)于這些差異一時(shí)還難以適應(yīng)。C 內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作的計(jì)劃性和預(yù)見性要求相當(dāng) 嚴(yán)格；而許多中國工程公司人員卻固守自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。中 方投入項(xiàng)目組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。 需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和方法與先進(jìn)的管理模式有機(jī)地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和 批準(zhǔn)。健康、安全、環(huán)保方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定 量分析的手段。缺少法律、保險(xiǎn)和稅收方面的專業(yè)人才。結(jié)合以上幾個(gè)方面，筆者提出如下建議

31、：中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則。一般建議在國內(nèi)采用 PMC 管理的 項(xiàng)目中外方采用如下分工模式：工藝設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)一般由外方承擔(dān)；中方主要承擔(dān)詳細(xì) 設(shè)計(jì)、國內(nèi)采購、現(xiàn)場(chǎng)施工管理、初步設(shè)計(jì)、政府審批等項(xiàng)工作內(nèi)容。對(duì)于質(zhì)量、控制、 安全等職能部門工作，建議由中外雙方共同承擔(dān)，外方可提供一些國際通行的程序，中方 根據(jù)國內(nèi)的實(shí)際情況加以補(bǔ)充修改后供項(xiàng)目使用。充分運(yùn)用國外公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。作為 PMC 聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置 的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目的總體優(yōu)化、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目程序等方面有著很多的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)此， 中方應(yīng)積極學(xué)習(xí)，并充分利用這些優(yōu)勢(shì)。盡可能采用中國的設(shè)計(jì)、采購、施工管理資

32、源，降低項(xiàng)目成本。通過最大化運(yùn)用本地 資源，可以降低項(xiàng)目成本，節(jié)約投資，同時(shí)國內(nèi)工程公司熟悉國內(nèi)基建程序，便于取得政 府方面對(duì)項(xiàng)目的批準(zhǔn)，熟悉國內(nèi)強(qiáng)制的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及法律，避免因不了解規(guī)定而造成的返 工。管理工作界面要有效。項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利 商、項(xiàng)目管理承包商、設(shè)計(jì)承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項(xiàng)目上設(shè)立 專門的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂完善項(xiàng)目的界面管理手冊(cè)，手冊(cè)需要確認(rèn)相關(guān)各方的 界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，各自責(zé)任，以及界面工作程序。PMC 工作應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面。因?yàn)?PMC 作為業(yè)主的代表和延 伸，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全面管

33、理工作，而具體的項(xiàng)目實(shí)施則由 EPC 或 EP+C 總承包商來承 擔(dān)，因此 PMC 一定不要過多干涉總承包商的工作。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。PMC 管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進(jìn)國內(nèi)工程公司的管理水平的 提升。國內(nèi)工程公司應(yīng)加強(qiáng)管理力度，與外方密切合作，努力學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng) 驗(yàn)，有目的、有計(jì)劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項(xiàng)目的技術(shù)、管理專家，并以此推動(dòng)整個(gè)管 理水平的提高。項(xiàng)目管理模式在國內(nèi)工程中的應(yīng)用PMC 項(xiàng)目管理模式應(yīng)用于基本建設(shè)項(xiàng)目的工程管理上。應(yīng)用的范圍適用于工程建設(shè)的全過 程，也就是從項(xiàng)目立項(xiàng)直至項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的全過程。編織袋廠沒有工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，憑借我公司多年

34、來在石化總廠乙烯一期、二期、三 期工程管理中獲得的信譽(yù)，編織袋廠委托我公司進(jìn)行工程項(xiàng)目實(shí)施階段管理。大慶石油化工總廠編織袋廠擴(kuò)建項(xiàng)目首次運(yùn)用PMC 項(xiàng)目管理模式對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，經(jīng)過 5 個(gè)半月的運(yùn)行取得了顯著的成果，雖然該項(xiàng)目比較小，但是 PMC 管理的基本 理論、方法、步驟、手段等都已經(jīng)成功地體現(xiàn)并總結(jié)出了一套適合中國國情和企業(yè)自身特 點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理模式，同時(shí)較早地做好了與國際建筑市場(chǎng)接軌的準(zhǔn)備。該成果具有可操 作性，可以在今后的工程建設(shè)項(xiàng)目管理中推廣和應(yīng)用。依據(jù) PMC 項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)，我們建立了業(yè)主參與管理的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，業(yè)主代 表具有對(duì)項(xiàng)目重大事項(xiàng)的決策權(quán)：選定施工單位、支付

35、工程結(jié)算款、選擇設(shè)備生產(chǎn)廠家 等；我方選派一名項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工管理，并選派一批專業(yè)配套、經(jīng)驗(yàn)豐富的管 理人員配合項(xiàng)目經(jīng)理工作。我們制定了 PMC 項(xiàng)目管理方案，將總目標(biāo)分解成目標(biāo)分解體 系：質(zhì)量目標(biāo)分解到分項(xiàng)工程，進(jìn)度目標(biāo)分解到周計(jì)劃，投資目標(biāo)分解到月投資額。質(zhì)量 控制以工序控制為主，進(jìn)度控制以日進(jìn)度為主，投資控制以周投資為主。為保目標(biāo)能夠順 利實(shí)現(xiàn)，制定了一系列制度和措施，并在控制中強(qiáng)調(diào)事前控制和反饋控制，按照計(jì)劃跟蹤 反饋控制回視程序及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調(diào)整計(jì)劃以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。PMC 項(xiàng)目管理融入了 ISO9002 標(biāo)準(zhǔn)要求。項(xiàng)目管理按照工程施工管理程序有針對(duì)性 地計(jì)劃、組織、實(shí)施

36、、檢查、反饋、糾正、驗(yàn)證，控制過程形成一個(gè)閉合的回路，實(shí)現(xiàn)了 PDCA 循環(huán)。PMC 項(xiàng)目管理包含了 HSE 管理體系，強(qiáng)調(diào)的是健康是一切之本，安全第一、預(yù)防為 主，保護(hù)地球、愛護(hù)我們周圍的環(huán)境。通過制定一系列制度和措施保證 HSE 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。PMC 項(xiàng)目管理信息編碼體系的建立為項(xiàng)目管理提供了具體的操作方法，不同部門所涉 及的信息可互不相同又可互相交叉和相互影響，隨著工程的進(jìn)展，信息量越來越大、信息 資料不斷形成，我們經(jīng)過不斷的整理、分析和判斷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工程管理中存在的問題并及 時(shí)進(jìn)行糾正，從而達(dá)到完善管理。在編制袋廠工程中應(yīng)用 PMC 項(xiàng)目管理的模式具體過程 介紹如下：一、制定 PMC 控制目標(biāo)PMC 項(xiàng)目管理模式實(shí)行目標(biāo)管理，依據(jù)建設(shè)單位對(duì)建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)達(dá)到的特定要求，制定 明確的控制目標(biāo)。 PMC 控制目標(biāo)包括：質(zhì)量控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)、安 全控制目標(biāo)。在具體目標(biāo)的要求下， PMC 管理模式以其特有的組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行方法、管理程序和實(shí) 施措施保證 PMC 控制目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。二、建立 PMC 項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé) PMC 項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)PMC 項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)采用項(xiàng)目管理單位與建設(shè)單位共同對(duì)