信息系統(tǒng)項目管理師案例分析指南(部分)

1、第1章項目整體管理案例 項目的整體管理在項目管理的9個知識領(lǐng)域中處于核心位置，苴功效就是用來整合 其他8個知識領(lǐng)域。項目經(jīng)理則要起到關(guān)鍵性的組織、協(xié)調(diào)與管理作用，然而這并非易 事，許多IT項目經(jīng)理在做項目時總感覺需要協(xié)調(diào)各種各樣的資源，然而又似乎無從下 手，一些事情好像身不由己，無法控制。 項目整體管理是園繞項目管理計劃的制訂、執(zhí)行和控制進(jìn)行的，通過項目資源的 整合，將項目所有的組成要素在恰當(dāng)?shù)臅r間、正確的地方，與合適的人物結(jié)合在一起， 以成功地完成項目。 按照 PMBOK2004 （Project Management Body of Knowledge 2004,項目管理的知識 體系200

2、4版）中的定義，項目整體管理的過程包括制訂項目章程、制訂項目范圍說明 書（初步）、帝IJ訂項目管理計劃、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、整體變 更控制和項目收尾。 1.1項目開始出現(xiàn)混亂 閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項目管理過程中項目整體管理方而問題的敘述，回答問 題1至問題3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 1.1.1案例場景 希賽集團(tuán)下屬飛達(dá)信息技術(shù)有限公司新接到一個有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟 件項目，王工作為公司派出的項目經(jīng)理，帶領(lǐng)項目組開始進(jìn)行項目的研發(fā)工作。 王工以前是一塔老技術(shù)人員，從事Java開發(fā)多年，是個細(xì)心而又技術(shù)扎實(shí)的老工 程師。在項目的初期，王工制訂了非常詳細(xì)的項目計劃

3、，項目組人員的工作都被排得滿 滿的，為加快項目的進(jìn)度，王工制訂項目計劃后即分發(fā)到項目組成員手中開始實(shí)施。然 而，隨著項目的進(jìn)展，由于項目需求不斷變更，項目組人員也有所更換，項目組已經(jīng)沒 有再按照計劃來進(jìn)行工作，大家都是在當(dāng)天早上才安排當(dāng)天的工作事項，王工每天都要 被工作安排搞得焦頭爛額，項目開始出現(xiàn)混亂的局而。 項目組中的一需技術(shù)人員甚至在拿到項目計劃的第一天就說：計劃沒有變化 快，要計劃有什么用”，然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。 一邊是客戶在催著快點(diǎn)將項目完工，要盡快將系統(tǒng)投入生產(chǎn)；另一邊是公司分管 電子政務(wù)項目的張總在批評王工開發(fā)任務(wù)沒落實(shí)好。 【問題1】（8分） 請用400字以內(nèi)的文字

4、，說明王工制訂的項目計劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容。 【問題2】（8分） 請用400字以內(nèi)的文字，用繞項目計劃說明王工在制訂項目計劃時出現(xiàn)的問題。 【問題3】（9分） 如果你是王工，面對項目開始出現(xiàn)混亂局而的情況，應(yīng)當(dāng)如何處理？ 1.1.2案例分析 項目計劃是項目管理的基礎(chǔ)，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計 劃是一個綜合槪念，凡是為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)而進(jìn)行的活動都應(yīng)該納入到計劃之中。 【問題1】 項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用英他汁劃編 制過程的結(jié)果，建立一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項目實(shí)施和項目控制。項目計 劃過程是一個反復(fù)的過程。一個詳細(xì)的項目計劃過程包括如下

5、內(nèi)容。 （1）項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。 （2）確左為執(zhí)行項目而需要的工作范國內(nèi)的特定活動，明確每項活動的職責(zé)。 （3）確定這些活動的邏輯關(guān)系和完成順序。 （4）估算每項活動的歷時時間和資源。 （5）制訂項目計劃及其輔助計劃。 一般而言，項目計劃可以包含如下要素。 （1）項目范圍計劃。闡述進(jìn)行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使 項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關(guān)鍵問題及項目形成中的相互作用 要素，使項目干系人在項目開始實(shí)施前或項目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項目的基本內(nèi) 容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致；項目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項目成果核對淸單，作為項目評估的依據(jù)， 在項目終I上以后

6、或項目最終報告完成以前進(jìn)行評估，以此作為評價項目成敗的依據(jù)：范 用說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實(shí)施情況的基礎(chǔ)及項目其他相關(guān)計 劃的基礎(chǔ)。 （2）項目進(jìn)度計劃。進(jìn)度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完 成時間及相互依賴銜接關(guān)系的計劃。通過進(jìn)度計劃的編制，使項目實(shí)施形成一個有機(jī)的 整體。進(jìn)度訃劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項目進(jìn)度控制計劃和項目狀態(tài)報告 計劃。 （3）項目質(zhì)疑計劃。質(zhì)量計劃針對具體待妃的項目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資 源，規(guī)左使用哪些制度、規(guī)范、程序和標(biāo)準(zhǔn)。項目質(zhì)量汁劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項目 質(zhì)量有關(guān)的所有活動。 （4）項目資源計劃。決泄在項目中的

7、每一項工作中用什么樣的資源（人、材料、 設(shè)備、信息和資金等），在各個階段使用多少資源。項目費(fèi)用計劃包括資源計劃、費(fèi)用 估算和費(fèi)用預(yù)算。 （5）項目溝通計劃。溝通計劃就是制訂項目過程中項目干系人之間信息交流的內(nèi) 容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。 （6）風(fēng)險計劃。風(fēng)險計劃是為了降低項目風(fēng)險的損害而分析風(fēng)險、制訂風(fēng)險應(yīng)對 策略方案的過程，包括識別風(fēng)險、量化風(fēng)險、編制風(fēng)險應(yīng)對策略方案等過程。 （7）項目采購計劃。項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外 部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。 （8）變更控制、配宜管理計劃。由于項目計劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn) 確，在項目進(jìn)

8、行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項目計劃與項目實(shí)際情況不符 的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制汁劃主要是規(guī)定變更的步 驟、程序，配宜管理訃劃就是確定項目的配宜項和基線，控制配置項的變更，維護(hù)基線 的完整性，向項目干系人提供配置項的準(zhǔn)確狀態(tài)和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。 【問題2】 制訂項目計劃的目的在于建立并維護(hù)項目各項活動的計劃，項目計劃英實(shí)就是一個 用來協(xié)調(diào)軟件項目中其他所有計劃，指導(dǎo)項目組對項目進(jìn)行執(zhí)行和監(jiān)控的文件。一個好 的項目計劃可為項目的成功實(shí)施打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。 以下這些方法能有效地幫助項目經(jīng)理制訂項目計劃。 （1）注意項目計劃的層次性。項目計劃的層次及其關(guān)系如圖1-1所

9、示。 圖1-1項目計劃的層次 高級計劃，是項目的早期訃劃。高級計劃應(yīng)當(dāng)是粗粒度的，主要是進(jìn)行項目的階 段劃分，確泄重大的里程碑，所需相關(guān)的資源，包括人力資源、設(shè)備資源和資金資源， 即所謂的人、財、物三個要素。 大的階段交替之前，應(yīng)做好下一階段的詳細(xì)計劃，稱之為二級計劃。詳細(xì)計劃要 確定各項任務(wù)的負(fù)責(zé)人、開始時間、結(jié)朿時間、任務(wù)之間的依賴關(guān)系、設(shè)備資源和項目 里程碑。 如果項目規(guī)模相對較大，可以有多級的計劃，比如說，一個項目組可能分為幾個 開發(fā)組，二級計劃是各開發(fā)組制訂的適合自己開發(fā)組的訃劃。如果開發(fā)組還分了小組， 可以有小組的三級計劃。 開發(fā)人員的個人汁劃是低級計劃，由開發(fā)人員根據(jù)自己的任務(wù)自

10、行制訂，個人汁 劃要盡量細(xì)化到工作單元和時間單元。 一般的，軟件項目計劃至多有四級就夠了，過多的等級將會引發(fā)效率的瓶頸。合 理地劃分小組，減少組織的層次，有利于項目計劃的制訂和實(shí)施。較小的軟件項目由于 工期不長，人員較少，只有兩級計劃（高級計劃與低級計劃）也是可行的。 （2）該詳細(xì)的詳細(xì)，該簡略的就簡略。項目計劃就如同軟件項目本身一樣有它自己 的特殊性，一個三五個人花兩三個月就可以完工的小項目，可能項目計劃就四五頁紙， 包括一個 WBS （Work Breakdown Structure,工作分解結(jié)構(gòu)）和一個甘特圖（Gantt Chart） 一個需要五六十個人甚至上百人，要花上半年或更長時間完

11、成的大型IT項目 則會有更多的項目計劃內(nèi)容。項目經(jīng)理要按照項目的特定情況量體裁衣，要強(qiáng)調(diào)項目計 劃的指導(dǎo)性。項目中的工作安排一左要責(zé)任到人。如果是多個人共同完成的任務(wù)，也要 指立一位主要負(fù)責(zé)人，否則工作人員會操作不便，甚至互相推卸責(zé)任。 （3）制訂的項目計劃要現(xiàn)實(shí)。制訂項目計劃僅靠“個人經(jīng)驗”是不夠的，不可能面 而俱到，不要寄希望于“個人經(jīng)驗”。解決的辦法有如下兩個方面。 充分鼓勵、積極接納項目干系人（包括客戶、公司高層領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員）來 參與項目計劃的制訂。應(yīng)主動邀請客戶和公司髙層領(lǐng)導(dǎo)來共同討論高級計劃的制訂。客 戶對項目在現(xiàn)場的實(shí)施和系統(tǒng)應(yīng)用將起到很好的促進(jìn)作用，公司髙層領(lǐng)導(dǎo)的參與將有利

12、 于項目獲得精神上和物質(zhì)上的支持。制訂二級、三級項目計劃要與項目組成員互動，要 強(qiáng)調(diào)項目計劃的現(xiàn)實(shí)性，不現(xiàn)實(shí)的項目計劃不但不可能指導(dǎo)項目的實(shí)施，還可能成為項 目成功的障礙。當(dāng)規(guī)劃由一個人做岀而由另一個人實(shí)施時，如果項目沒有按時完成，會 使得他們懷疑項目計劃的可行性，也會影響開發(fā)人員的七氣。項目組內(nèi)部人員的溝通也 很重要。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)關(guān)注計劃制訂工作中的氣氛，在輕松的氛圍中去融合開發(fā)人員的 意見。可以讓開發(fā)人員對自己職責(zé)范國內(nèi)的事情提出建議的時間和資源，再作討論決 泄。這樣，開發(fā)人員在主觀上會更加投入工作?？陀^上，開發(fā)人員的能力很難用時間及 工作量來衡量，一名熟練的Java程序員比一名初學(xué)Jav

13、a的程序員開發(fā)效率可能快上四 五倍，因而安排的時間周期、任務(wù)量當(dāng)然要不一樣?？梢钥紤]召開一次專題討論會，事 先寫出一個初犒，再各抒己見，最后作出結(jié)論。 充分利用歷史數(shù)據(jù)。歷史數(shù)據(jù)是寶貴的財富，是可復(fù)用的資源。不僅要注意積 累這些數(shù)據(jù)，也要學(xué)會從中提煉岀可以為己所用的數(shù)拯。例如，項目汁劃的模板、計劃 的資源數(shù)據(jù)等。成熟的項目開發(fā)組織會將歷史數(shù)據(jù)保留并作一些分析，形成一些經(jīng)驗計 算公式、實(shí)用的文檔模板等。需要特別提到的是，有的軟件項目在失敗之后，項目組人 員一般很不情愿再度問津此事，一談到做過的失敗的項目就唯恐避之不及，其實(shí)，失敗 的項目對項目研發(fā)具有重要的參考價值。 有必要在每做完一個項目后認(rèn)真

14、地進(jìn)行總結(jié)。這是項目可持續(xù)發(fā)展的必要，也是 對項目和項目組成員的尊重。當(dāng)前項目的經(jīng)驗對其他項目有很好的借鑒意義，特別是對 類似的軟件項目，在管理、技術(shù)和開發(fā)過程上都是一筆財富。不僅要存儲項目的程序代 碼，所有相關(guān)文檔資料（包括合同、開發(fā)文檔和總結(jié)文檔等）也要?dú)w檔。 （4）重視與客戶的溝通。與客戶的溝通是很重要的。不必害怕客戶知道我們的開發(fā) 計劃，特別是項目進(jìn)度情況，應(yīng)當(dāng)和客戶共享這些信息。 首先，客戶會提出一些對項目時間、進(jìn)度、效果上的要求，這些要求往往經(jīng)不起 推敲，有的還帶有較強(qiáng)的政策性。例如，在某單位的人事管理信息系統(tǒng)的開發(fā)中，客戶 方對時間上的這個要求，是單位領(lǐng)導(dǎo)開會集體決上并形成了文件

15、的，但是，經(jīng)過認(rèn)真的 需求調(diào)研，做岀項目進(jìn)度的粗計劃和部分二級計劃后，發(fā)現(xiàn)按客戶方要求的三個月時間 是難以實(shí)現(xiàn)的。這時就需要說服”，可以把做出的調(diào)研文檔和項目計劃擺出來與客戶 討論，并最終使項目的開發(fā)時間適當(dāng)延長。實(shí)際上，項目組和客戶的目的是一致的，所 以對于合理的項目進(jìn)度客戶是會理解與支持的。 其次，項目組有義務(wù)要讓客戶知道項目的計劃，這樣才能讓客戶實(shí)際上主動、積 極參與項目，達(dá)到項目的最終目標(biāo)。項目計劃取得雙方簽字認(rèn)可是非常重要的?？蛻艨?能不愿意簽正式的文件，那么在文檔的封面上簽上雙方負(fù)責(zé)人的姓名、聯(lián)系方式也行， 雖然是非正式的，但留下了項目工作的痕跡。應(yīng)該讓客戶淸楚簽字意味著雙方對項目

16、計 劃的認(rèn)同。雙方有了一個約立，既讓用戶感覺心里踏實(shí)，也讓自己的項目組有了責(zé)任 感，有一種督促和促進(jìn)的作用。 在本案例中，王工制訂了詳細(xì)的項目計劃，將項目組人員的工作排得滿滿的，在 沒有和項目組人員商量的情況下即下發(fā)項目計劃并實(shí)施，此舉不妥。制訂項目計劃時， 需要取得項目組人員的支持、理解，并且需要注意在項目的開始階段往往需要的是粗粒 度的，并且是現(xiàn)實(shí)的項目計劃。 項目計劃對于項目的實(shí)施非常重要，在制訂時也需要和客戸、公司領(lǐng)導(dǎo)及時溝 通，以取得他們的支持。而王工對于項目運(yùn)作的緊張局面既沒有向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，也沒 有向客戶解釋，只是一個人默默地將問題埋在心里，而采取了每天早上安排工作的臨時 性解決

17、辦法，治標(biāo)不治本。 【問題3】 王工作為項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)淸醒地意識到項目開始出現(xiàn)混亂，一是制訂項目計劃時不 妥；二是項目的變更沒有控制好，王工需要采取一些有針對性的措施。 項目的不確立性因素導(dǎo)致了項目的進(jìn)展未必像想象中或汁劃中的那樣順利，而當(dāng) 這種不確龍性變得明確且和當(dāng)初的預(yù)測不一致時，就會導(dǎo)致項目岀現(xiàn)變更。一般來 說，項目的目標(biāo)是項目所有活動的最終判斷準(zhǔn)則。也就是說，必須關(guān)注那些可能會引起 項目目標(biāo)變化的信息。 為了對項目變更進(jìn)行控制，應(yīng)由項目實(shí)施組織、項目管理班子或兩者共同建立變 更控制系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)就是一套事先確定的修改項目文件或改變項目活動時應(yīng)遵 循的程序，苴中包括必要的表格或其他書而

18、文件，責(zé)任追蹤和變更審批制度、人員和 權(quán)限。變更控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)明確規(guī)左變更控制委員會的責(zé)任和權(quán)力，并由所有的項目干系 人認(rèn)可。 變更控制系統(tǒng)可細(xì)分為整體、范困、進(jìn)度、費(fèi)用和合同變更控制系統(tǒng)。變更控制 系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)同項目管理信息系統(tǒng)一起通盤考慮，形成整體。 整體變更就是影響項目整體和貫穿整個項目過程的變更。整體變更控制的目的有 如下三個。 （1）查明項目進(jìn)行過程中發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更。 （2）對造成變更的因素施加影響。 （3）當(dāng)變更實(shí)際岀現(xiàn)時，設(shè)法處理。 整體變更控制就是協(xié)調(diào)貫穿整個項目過程的變更。例如，可交付成果的技術(shù)要求 說明書發(fā)生的變更，若影響到項目范用，進(jìn)而影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險或其他

19、方 而，則該變更就是整體變更，應(yīng)當(dāng)通過范圍變更控制系統(tǒng)處理。 整體變更控制的依據(jù)是項目計劃、進(jìn)展報告和變更請求。項目班子成員或項目干 系人的變更請求可能會以多種形式提出。但除非特殊情況，否則只有書而提出者才能受 理。 整體變更控制的工具就是上面提到的變更控制系統(tǒng)。整體變更控制的結(jié)果應(yīng)當(dāng)有 項目計劃的更新，采取將項目未來預(yù)期進(jìn)展控制在項目計劃范國內(nèi)的糾正行動并吸取 教訓(xùn)。 1.1.3參考答案 【問題1】 王工編制的項目計劃應(yīng)包括： （1）項目總計劃（包括范圍計劃、工作范圍泄義、活動泄義、資源需求、資源計 劃、活動排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計劃以及費(fèi)用計劃）。 （2）項目輔助計劃（質(zhì)量計劃、溝通計劃、人

20、力資源計劃、風(fēng)險計劃和采購計劃 等）。 【問題2】 王工在制訂項目計劃時，存在如下的問題。 （1）初期的項目計劃粒度過小，沒有把握好項目計劃的層次性。 （2）制訂項目計劃時沒有和客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)及項目組人員進(jìn)行及時溝通。 （3）制訂的項目計劃不切實(shí)際。 【問題3】 王工可采取如下的措施。 （1）重新制訂一份較粗粒度的、切實(shí)可行的整體項目il劃，而由項目組人員根據(jù) 整體項目計劃來制訂個人的項目工作計劃。 （2）將項目計劃與項目組人員、公司領(lǐng)導(dǎo)、客戶進(jìn)行溝通，并及時修正，必要時 還可以開會議討論。 （3）在項目組中建立起變更控制系統(tǒng)。 1.2謝經(jīng)理項目的艱難處境 閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項目管理過程中

21、有關(guān)項目整體管理方而問題的敘述，回 答問題1至問題4,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 1.2.1案例場景 謝經(jīng)理是學(xué)賽信息技術(shù)公司軟件開發(fā)部的項目經(jīng)理，6個月前他被公司派往新動 力貿(mào)易集團(tuán)有限公司（以下簡稱新動力）現(xiàn)場組織開發(fā)財務(wù)管理信息系統(tǒng)，并擔(dān)任項 目經(jīng)理。謝經(jīng)理已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)過好幾家公司的財務(wù)系統(tǒng)，并已形成較為成熟的財務(wù)管 理軟件產(chǎn)品，所以他認(rèn)為此次去后應(yīng)當(dāng)只要適當(dāng)?shù)刈鲆恍┒伍_發(fā)，并根據(jù)用戶需求 作少疑的新功能開發(fā)即可大功告成。 謝經(jīng)理滿懷信心地帶著他的項目團(tuán)隊進(jìn)駐了新動力，謝經(jīng)理和項目團(tuán)隊在技術(shù)上 已經(jīng)歷過多次考驗，他們在3個月的時間就將系統(tǒng)開發(fā)完畢，項目很快進(jìn)入了驗收階 段。可是新動力

22、分管財務(wù)的陳總認(rèn)為，一個這么復(fù)雜的財務(wù)系統(tǒng)在短短的3個月時間 里就完成了，這在新動力的IT項目中還是首次，似乎不太可能。他拒絕在驗收書上簽 字，并要求財務(wù)部的劉經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員認(rèn)貞審核集團(tuán)公司及和各個子公司的財務(wù)管理 上的業(yè)務(wù)需求，并嚴(yán)格測試相關(guān)系統(tǒng)的功能。 財務(wù)部的劉經(jīng)理和相關(guān)人員經(jīng)過認(rèn)真審核和測試，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)基本準(zhǔn)確，但實(shí) 施起來比較困難，因為業(yè)務(wù)流程變更較大。這樣一來，又過去了 1個月，新動力的陳 總認(rèn)為系統(tǒng)還沒有考慮集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)的需求，并針對實(shí)施較困難的現(xiàn)狀，要求 項目組從集團(tuán)公司總部開始，一家一家子公司地逐步推動系統(tǒng)的使用。 謝經(jīng)理答應(yīng)了新動力陳總的要求，開始先在集團(tuán)公司總部實(shí)

23、施財務(wù)系統(tǒng)?？墒? 個月過去了，連系統(tǒng)都沒有安裝成功。集團(tuán)公司信息中心的人員無法順利地購買服務(wù) 器，因為這個項目沒有列入信息部門的規(guī)劃；財務(wù)部門的人員說項目在集團(tuán)中都推不 動，何必再上。謝經(jīng)理一籌莫展：“我該如何讓項目繼續(xù)走向成功？ ”眼看半年過去 了，項目似乎沒有了終結(jié)之日，更不用說為學(xué)賽信息技術(shù)公司帶來效益了。 而對項目的艱難處境，謝經(jīng)理和他的團(tuán)隊認(rèn)真分析了他們在項目的整體管理中所 做的工作，發(fā)現(xiàn)了項目中存在的主要問題，積極主動地采取了應(yīng)對的措施，最終圓滿 完成了整個項目的開發(fā)和應(yīng)用。 【問題1】（6分） 請用200字以內(nèi)的文字，描述項目干系人中需要重點(diǎn)關(guān)注的角色。 【問題2】（6分） 項

24、目干系人分析是項目整體管理中的一項重要工作，請用400字以內(nèi)的文字。說 明如何進(jìn)行項目干系人分析。 【問題3】（6分） 謝經(jīng)理和他的團(tuán)隊認(rèn)真分析了他們在項目的整體管理中所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項目 中存在的主要問題，請用400字以內(nèi)的文字，描述謝經(jīng)理發(fā)現(xiàn)的主要問題。 【問題4】（7分） 而對項目的艱難處境，如果你是謝經(jīng)理，你該如何做呢？請用400字以內(nèi)容文字 描述。 1.2.2案例分析 本題是一道關(guān)于項目整體管理中對項目干系人進(jìn)行分析的試題，在項目管理中， 識別項目干系人，特別是關(guān)鍵的項目干系人，是一件很重要的工作。 【問題1】 項目干系人是指與項目相關(guān)的人，項目干系人的范圍較大，項目組內(nèi)部與外部

25、的人員都會涉及，但需要重點(diǎn)關(guān)注以下角色。 （1）客戶?？蛻羰翘岢鲰椖啃枨蟮膫€人或組織，一般是指項目的采購方。從商品交 易的角度來看，“客戶就是上帝”：同時，客戶也是承包方的衣食父母”，即項目標(biāo) 的的給予者。因此，客戶成為承包方需要關(guān)注的第一對彖。 （2）用戶。用戶是使用項目產(chǎn)品的人或組織，需要分析用戶的使用感受，改進(jìn)意 向等。 （3）項目投資人。為項目提供現(xiàn)金或?qū)嵨锏蓉斄Y源的組織或個人。 （4）項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是項目的關(guān)鍵人物，對項目組內(nèi)部來說他是領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān) 著項目成敗的主要責(zé)任；對項目組外部來說他是外交官，起著重要的協(xié)調(diào)作用。 （5）項目組成員。項目組成員是讓項目落到實(shí)處，分擔(dān)項目任務(wù)

26、的人員。項目的成 功很大程度上取決于項目團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。 （6）髙層管理人員。項目經(jīng)理能否成功地領(lǐng)導(dǎo)項目的一個非常重要的因素，就是他 們從高層管理層獲得支持的程度。 （7）反對項目的人。反對項目的人對項目的功能構(gòu)成威脅，這種人員往往會讓項目 泄向成功的另一而失敗。例如，采購方單位有高層管理人員反對項目的實(shí)施，項目 內(nèi)部成員有反對現(xiàn)有技術(shù)路線的，因此需要特別關(guān)注。 （8）施加影響者。能夠?qū)椖渴┘佑绊懙娜丝赡軐椖慨a(chǎn)品的取得和使用沒有直接 的關(guān)系，但是因其在客戶或用戶組織中的地位而能夠?qū)椖康倪M(jìn)程產(chǎn)生積極或消極的 影響。 在IT項目中，要特別注意區(qū)分“客戶”與“用戶”這兩種角色。對待不同的角色 需

27、要使用不同的方法，但實(shí)際項目中往往容易混淆。一般地，采購方就是使用者，而且 多數(shù)情況下采購方的人員參與了項目并提出需求，給人的直接感覺他就是使用項目產(chǎn)品 的人。“客戶”與“用戶”這兩種角色對于人或組織，有時是相同的對象，有時是不同 的，他們的主要區(qū)別在于客戶是具體闡明項目高層次概念和主要內(nèi)容，并決泄支付款項 的數(shù)額和方式的決策者；用戶是提岀系統(tǒng)功能和非功能需求，并最終使用系統(tǒng)的人，但 他們往往對應(yīng)該支付的費(fèi)用沒有決定權(quán)。 高層管理人員的作用往往被項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊所忽視，特別是用戶方的髙層管理 人員，有的項目經(jīng)理直到項目結(jié)朿還不曾謀而，更不要說主動獲得他們的支持了。因為 有的項目經(jīng)理天天只想著

28、如何做好項目中的工作，有問題自己如何去解決。然而，沒有 髙級管理層的參與支持，許多項目都不會成功。項目只是更大范圍的組織環(huán)境中的一部 分，許多對項目的影響因素是不為項目經(jīng)理所控制的。 因為項目管理的最終目的就是要使項目滿足或超過項目干系人的需求和期望，因 此在項目計劃中納入項目干系人分析是非常重要的。在項目開始和進(jìn)行過程中，需要認(rèn) 真考慮到底有哪些人是項目干系人中的重要角色，項目進(jìn)行中有些什么變化，把握住這 些重要的角色，那么項目的人脈就通了。 【問題2】 在項目計劃中納入項目干系人分析是非常重要的項目干系人分析要記錄項目干系 人的姓需、單位、在項目中扮演的角色等基本情況，還要分析各自的項目利

29、益大小及對 項目的影響程度，管理這些項目干系人關(guān)系的有關(guān)建議等。 每個項目都會涉及許多的項目干系人，每個干系人都會顧及項目對自己產(chǎn)生的 利害和影響。因此，項目經(jīng)理必須高度關(guān)注項目干系人。項目管理的首要任務(wù)就是全面 識別岀項目干系人及英在項目中的影響，從項目干系人的識別開始來分析和管理項目。 （1）識別項目干系人。 項目干系人分析需要先仔細(xì)識別出項目的所有干系人。項目經(jīng)理需要對項目干系人 有一個全而的了解，在心中有一張完整的項目干系人結(jié)構(gòu)圖，以后無論是啟動、計劃還 是執(zhí)行、問題處理和收尾，都可以透過項目干系人來系統(tǒng)全局地思考問題。 如果不能對項目干系人進(jìn)行無遺漏地識別，僅僅關(guān)注項目具體事情和計劃

30、，項目岀 了問題可能都不淸楚問題出在哪里。 在全部識別出了項目干系人及其角色之后，經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理馬上就會想到他們 的重要性是不一樣的，他們在項目的不同階段對項目目標(biāo)達(dá)成的影響程度是有很大差別 的。按照一般項目的干系人分類方法，項目的甲方干系人主要有如下幾類：出資人、決 策者、輔助決策者、采購者、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員和使用者 等，他們的不同身份會因甲方組織的情況不同和項目的不同，對項目產(chǎn)生不同程度的影 響，這就需要具體情況具體分析了。 （2）分析項目干系人的重要程度。 這一步要分析出項目干系人對項目影響的程度情況，以便于區(qū)別對待不同的項目 干系人。 希賽教育專家提示：有

31、些干系人雖然顯得并不重要，對推進(jìn)項目也起不到什么實(shí) 質(zhì)性的作用，但項目經(jīng)理也不能忽略他們的一些需求。他們一旦對項目起反作用,利用 在一些重要干系人身邊并影響他們對項目的判斷，后果也會比較嚴(yán)重。所以，項目經(jīng)理 在分析重要項目干系人的同時，一走也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影 響。 （3）項目干系人的支持度分析。 項目干系人除了重要性不同之外，各干系人對項目的立場也有顯著的不同。經(jīng)驗 豐富的項目經(jīng)理，在拿到項目的時候，會主動與銷售人員進(jìn)行詳細(xì)溝通，事先弄淸楚項 目干系人對本項目的支持情況。 通過重要性的分析，能分辨岀很重要的人，但他們是支持還是反對本項目的立場 將決定他們對項目產(chǎn)生積極或

32、消極的影響，這說明還需要對干系人的支持度進(jìn)行分析。 不同的立場，最終將體現(xiàn)在對項目的支持度上。就一般項目而言，按支持度依次 遞減的順序，干系人主要類別有首倡者、內(nèi)部支持者、較積極者、參與者、無所謂者、 不積極者、反對者。按照項目的前進(jìn)方向，可以得岀圖1-2所示的項目干系人支持度分 析圖。 完全 支持 圖1-2項目干系人的支持度分析圖 支持者是項目經(jīng)理開展工作的合作伙伴，中間力量是項目經(jīng)理需要努力爭取的， 反對者是項目經(jīng)理需要特別關(guān)注的。 在項目管理實(shí)戰(zhàn)中，需要建立起項目管理的統(tǒng)一戰(zhàn)線，即為了實(shí)現(xiàn)項目管理目標(biāo) 需要爭取到干系人中大部分人的支持，尤英是中間力量的支持。比較現(xiàn)實(shí)的做法是充分 借助你的

33、首倡者和內(nèi)部支持者、積極尋求中間力量的支持、讓不支持者至少不要反對。 此外，項目干系人的支持度并不是一成不變的，有時項目的內(nèi)部支持者可能會因 為各種原因在項目進(jìn)行中逐漸演變成項目的反對若，也有些項目干系人前期是反對者， 到后而卻逐漸對項目進(jìn)行支持。隨著項目的推移，情況在不斷變化，各干系人的支持度 也必將發(fā)生變化。因此，項目經(jīng)理需要動態(tài)地調(diào)整項目干系人支持度分析圖，及時分析 并修正各干系人的支持度，以便靈活應(yīng)對項目的各種新變化。 細(xì)心的項目經(jīng)理還會善于在對項目干系人識別后作岀總結(jié)，表1-1給出某個項目中 部分項目干系人的分析情況表，供讀者參考。 表1.1項目干系人分析表 分析參考項 主管項目的高

34、層領(lǐng)導(dǎo) 甲方項目負(fù)責(zé)人 甲方辦公室主任 組織 甲方商層領(lǐng)導(dǎo) 甲方項目經(jīng)理 甲方中層領(lǐng)導(dǎo) 在項目中的角色 項目的有力支持者 項目的組織協(xié)調(diào)者 審批項目的一些設(shè)備資源 各自的實(shí)際情況 工作忙，經(jīng)常在外出 差，注重高效.MBA 漢語言文學(xué)專業(yè)木 科，喜歡寫作、交朋 友.工作踏實(shí) 善于交際，但審批資源時 喜歡深思熟慮.注重細(xì)節(jié) 對項目的重要程度 很高 很高 中等 對項目的期望 希望項目成功，實(shí)現(xiàn) 商效辦公 希望能適十學(xué)到一些 項目管理的知識，想 借助項目的成功來減 輕工作圧力 想通過項目的成功實(shí)施増 強(qiáng)辦公室工作的運(yùn)轉(zhuǎn)效率 管理這些關(guān)系的 建議 每隔一個刃找時間采 取正式或非正式的時 間匯報項目的進(jìn)展

35、情 況，以取得支持 讓他多參與到項目中 來，可以蚩交流一些 文字方向的內(nèi)容 給他審批的表格填寫要仔 細(xì)權(quán)衡考慮，在項目有所 進(jìn)展時可以邀請他參與一 些娛樂活動 【問題3】 案例中謝經(jīng)理的處境在許多IT項目中屢見不鮮，重要的就是找出原因，然后采取 相應(yīng)的對策。通過閱讀材料，可以發(fā)現(xiàn)項目中存在的主要問題如下。 （1）沒有仔細(xì)分析項目的干系人。新動力分管財務(wù)的陳總是項目的中間力量，他 一方面考慮到財務(wù)管理的方便性，另一方而還總是想到自己作為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在財務(wù)方面 的特權(quán)，此外，他還有財務(wù)管理信息系統(tǒng)項目的否決權(quán)，有可能從項目的中間力量演 變?yōu)轫椖康姆磳φ摺?（2）項目缺乏新動力信息技術(shù)部門的支持。這種情

36、況在項目合同的甲方比較常 見，信息技術(shù)部門往往地位不高，財務(wù)部門是管理部門，在公開招投標(biāo)時不一左指揮 了信息部門。但I(xiàn)T項目在開發(fā)過程中，特別是技術(shù)方案把關(guān)、項目驗收、上線、后期 的運(yùn)行、維護(hù)管理工作都需要甲方信息技術(shù)部門的大力支持。 （3）項目計劃溝通不夠。謝經(jīng)理的團(tuán)隊技術(shù)力量雄厚，但在與項目干系人的溝通 上做得不夠，連新動力分管財務(wù)的陳總都認(rèn)為提前完工是不可能的事，說明沒有及早 地與陳總在項目大的方向和約朿上商量，也沒有將項目計劃告知于陳總。 （4）承擔(dān)的責(zé)任過重。在項目的甲方實(shí)施項目主要還是得靠甲方的工作人員。在 開發(fā)完工后的系統(tǒng)實(shí)施階段，推廣工作應(yīng)當(dāng)以財務(wù)部門與信息技術(shù)部門為主導(dǎo)，謝經(jīng)

37、 理的團(tuán)隊作為輔助，因為謝經(jīng)理的團(tuán)隊對新動力的工作人員不具備號召力，更不用說 變更財務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程了。 【問題4】 問題找到了，相應(yīng)地就要采取一泄的措施，以使項目走上正軌。下而給出謝經(jīng)理 可能采取的措施。 （1）與公司銷售部門負(fù)責(zé)此項目的營銷人員作一次細(xì)致的溝通，全而識別并分析 項目V系人。根據(jù)題目可確泄新動力分管財務(wù)的陳總、財務(wù)部的劉經(jīng)理和信息中心的 負(fù)責(zé)人作為目前項目干系人的重點(diǎn)溝通人物，盡可能與他們進(jìn)行協(xié)商，爭取他們對項 目的認(rèn)同與支持。 （2）申請并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持。通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動力的陳總接觸，取得陳總 的支持，再由陳總?cè)ネ苿禹椖康膶?shí)施，例如可由陳總召集各個部門、子公司負(fù)責(zé)人召

38、 開協(xié)調(diào)會，謝經(jīng)理在協(xié)調(diào)會上作出項目的進(jìn)度報告，并就項目的實(shí)施提出自己的看法 和意見，以爭取到財務(wù)部劉經(jīng)理、信息中心及各部門相關(guān)責(zé)任人、信息中心相關(guān)技術(shù) 人員的支持。 （3）與新動力進(jìn)行談判，表示鑒于項目實(shí)施的復(fù)雜性，建議將項目系統(tǒng)的開發(fā)與 實(shí)施分為兩個子項目，當(dāng)開發(fā)子項目驗收后支付部分費(fèi)用：后續(xù)實(shí)施子項目由新動力 主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團(tuán)隊全力配合，主要是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作。 1.2.3參考答案 【問題1】 項目干系人中需要重點(diǎn)關(guān)注客戶、用戶、項目投資人、項目經(jīng)理、高層管理人 員、反對項目的人和施加影響者等。 【問題2】 首先要識別項目干系人，然后再分析項目干系人的重要程度，接著進(jìn)行項目干 系

39、人的支持度分析，最后針對不同的項目干系人，特別是重要的項目干系人，給岀管理 項目干系人關(guān)系的建議，并予以實(shí)施。 【問題3】 案例中存在的主要問題如下。 （1）沒有仔細(xì)分析項目的干系人，導(dǎo)致項目干系人關(guān)系管理失敗。 （2）項目缺乏新動力信息技術(shù)部門的支持。 （3）項目計劃溝通不夠。 （4）作為項目的承建方承擔(dān)的責(zé)任過重。 【問題4】 如果我是謝經(jīng)理，我將采取如下的措施。 （1）與公司銷售部門負(fù)責(zé)此項目的營銷人員作一次細(xì)致的溝通，全而識別并分析 項目干系人。 （2）申請并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動力的陳總接觸，取得陳總 的支持，再由陳總?cè)ネ苿禹椖康膶?shí)施。 （3）與新動力進(jìn)行談判，表示鑒

40、于項目實(shí)施的復(fù)雜性，建議將項目系統(tǒng)的開發(fā)與 實(shí)施分為兩個子項目，當(dāng)開發(fā)子項目驗收后支付部分費(fèi)用：后續(xù)實(shí)施子項目由新動力 主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團(tuán)隊全力配合，主要是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作。 1.3鄧工項目的可行性研究 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中可行性研究問題的敘述，回答問題1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 1.3.1案例場景 在項目計劃和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對項目進(jìn)行估算。項目估算 的范囤涉及方方而而，例如項目或產(chǎn)品開發(fā)的范用、投入和回報、項目風(fēng)險、作用和 意義等。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對項目的主要估 算內(nèi)容的。在企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)過程中，可行

41、性研究通常作為一個重要的環(huán)節(jié)，被包含 在整個項目立項或項目選擇和確認(rèn)的過程中。 某銀行為拓展業(yè)務(wù)渠道，提高服務(wù)質(zhì)量，擬啟動網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項目，該銀行決立 由信息技術(shù)部的鄧工負(fù)責(zé)開展前期工作。為穩(wěn)妥起見，鄧工調(diào)査了該行現(xiàn)有的電子銀 行類系統(tǒng)，并前往各家已建有網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的銀行及多家軟件開發(fā)商處進(jìn)行了認(rèn)頁的 考察，此后編寫了項目的可行性報告。 【問題1】（7分） 可行性研究的步驟是什么？請使用列舉的形式，不超過200字回答。 【問題2】（8分） 可行性研究報告是可行性研究的成果體現(xiàn)，請使用列舉的形式，不超過150字回 答，可行性研究報告主要包含什么內(nèi)容？ 【問題3】（10分） 考慮到項目的重要性，在

42、可行性研究的基礎(chǔ)上，鄧工請第三方根據(jù)國家頒布的政 策、法律法規(guī)等，從項目、國民經(jīng)濟(jì)、社會角度岀發(fā)，對擬建項目進(jìn)行了各方而的評 估，最終形成了項目評估報告。請用不超過50字的文字回答，項目評估報告主要包含 什么內(nèi)容？ 1.3.2案例分析 本題是一道關(guān)于可行性研究的試題，主要考查可行性研究的目的、步驟和方法。 【問題1】 信息系統(tǒng)項目可行性研究的目的，就是用最小的代價在盡可能短的時間內(nèi)確定以 下問題：項目有無必要？能否完成？是否值得去做？ 1）項目的必要性分析 首先應(yīng)確立信息系統(tǒng)項目的目標(biāo)，即本項目想解決哪些問題。在信息系統(tǒng)目標(biāo)明 確之后，如果目前已經(jīng)有一個（或幾個）信息系統(tǒng)正在被人使用，就需要認(rèn)

43、真分析現(xiàn)有 的信息系統(tǒng)。顯然，如果現(xiàn)有的信息系統(tǒng)是完美無缺的，完全可以實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)的目標(biāo)要 求，誰都不會提岀開發(fā)新系統(tǒng)的要求。在通常情況下，現(xiàn)有系統(tǒng)必然存在某些缺陷，無 法完全實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)的目標(biāo)要求。但這一點(diǎn)并不能成為開發(fā)新系統(tǒng)的理由，還應(yīng)仔細(xì)分析 現(xiàn)有系統(tǒng)對于新系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度如何，不能實(shí)現(xiàn)某個具體目標(biāo)的原因是什么，經(jīng)過 改進(jìn)性維護(hù)能否實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。 如果現(xiàn)有的信息系統(tǒng)經(jīng)過簡單的改進(jìn)性維護(hù)就可以實(shí)現(xiàn)新的系統(tǒng)目標(biāo)，就沒必要 重新開發(fā)一個新系統(tǒng)。但在以下情況下，有必要開發(fā)新的信息系統(tǒng)。 （1）原有系統(tǒng)開發(fā)不規(guī)范，缺少必要的技術(shù)文檔，原開發(fā)人員跳槽，新接手的開 發(fā)人員很難維護(hù)原有系統(tǒng)，維護(hù)成本可能會

44、接近甚至超過新開發(fā)的成本。 （2）原系統(tǒng)采用落后的設(shè)計技術(shù)或因設(shè)計人員的水平所限，系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計不合 理，難以擴(kuò)充和修改。 （3）原系統(tǒng)設(shè)計雖然合理，也考慮到了日后的擴(kuò)充，但因業(yè)務(wù)發(fā)展太快，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超 過原來的設(shè)想，量變引起質(zhì)變。 （4）原系統(tǒng)開發(fā)工具已過時，用落后的開發(fā)工具繼續(xù)維護(hù)還不如用新的開發(fā)工具 重新開發(fā)。 （5）原系統(tǒng)所基于的硬件或軟件平臺已過時，在原有平臺繼續(xù)維護(hù)已無必要，需 要開發(fā)基于當(dāng)前流行平臺的新系統(tǒng)。 在分析新系統(tǒng)項目開發(fā)的必要性時，一泄要注意識別是真的“必要”還是假的“必 要”。某些開發(fā)單位，由于重開發(fā)、輕維護(hù)，新系統(tǒng)開發(fā)人員的地位和待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn) 有系統(tǒng)的維護(hù)人員，維護(hù)人員考

45、慮到開發(fā)新項目的高待遇和成就感，為盡快轉(zhuǎn)入新項目 的開發(fā)，極力夸大原有系統(tǒng)維護(hù)的技術(shù)難度和工作量，主張開發(fā)新系統(tǒng)，他們所提出的 對比分析（維護(hù)VS新開發(fā)）結(jié)果往往帶有傾向性。因此，應(yīng)選擇那些與項目本身無利 害關(guān)系的技術(shù)專家進(jìn)行項目必要性分析。當(dāng)然，更重要的是，縮小現(xiàn)有系統(tǒng)維護(hù)人員和 新系統(tǒng)開發(fā)人員的收入差距。 另外，某些信息系統(tǒng)開發(fā)商往往利用客戶（用戶）“喜新厭舊”的心理，出于宣傳 和經(jīng)營的需要，每隔幾年，即使沒有太大的功能性和技術(shù)性突破，也要策劃開發(fā)新的系 統(tǒng)。有時當(dāng)競爭對手推出或即將推出新系統(tǒng)時，為保住自己的市場份額，即使條件不具 備，也要迅速推出新的系統(tǒng)。這些問題應(yīng)屬于市場運(yùn)營策略的范疇

46、，在此不再贅述。 2）項目的可能性分析 項目的可能性分析主要研究能否利用現(xiàn)有的或可能擁有的技術(shù)能力、資金、人力 資源和物資等方而的條件來實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的目標(biāo)、功能、性能和苴他指標(biāo)，能否在規(guī)左 的時間期限內(nèi)完成整個項目。由于項目的可能性分析以技術(shù)分析為主，因此也稱為技術(shù) 可行性分析。 項目可能性分析的主要內(nèi)容如下。 （1）企業(yè)能力分析。 （2）項目技術(shù)來源分析。 （3）與項目相關(guān)的專利分析。 （4）項目負(fù)責(zé)人及技術(shù)卄干的資質(zhì)分析。 （5）項目總體技術(shù)方案分析。 （6）項目創(chuàng)新點(diǎn)分析。 （7）項目技術(shù)可行性分析。 （8）項目技術(shù)成熟性分析。 （9）項目產(chǎn)品化分析等。 3）項目投資及效益分析 明確了項

47、目的必要性和可能性后，還要從投入產(chǎn)出的角度分析項目值不值得去 做。項目投資及效益分析，也稱為經(jīng)濟(jì)可行性分析，主要對整個項目的投資及產(chǎn)生的經(jīng) 濟(jì)效益進(jìn)行分析。 該過程一般包括如下內(nèi)容。 （1）項目投資預(yù)算分析。 （2）項目投資來源分析。 （3）市場需求與產(chǎn)品銷售額分析。 （4）產(chǎn)品成本、利潤與盈虧平衡點(diǎn)分析。 （5）投資回收期、投資收益率分析。 （6）社會效益分析。 可行性研究包括如下步驟。 （1）確左項目規(guī)模和目標(biāo)。 （2）研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)。 （3）建立新系統(tǒng)的邏輯模型。 （4）導(dǎo)出和評價各種方案。 （5）推薦可行性方案。 （6）編寫可行性研究報告。 （7）遞交可行性研究報告。 【問題2】

48、可行性研究報告的編寫目的是說明該信息系統(tǒng)開發(fā)項目的實(shí)現(xiàn)在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社 會條件方而的可行性：評述為了合理地達(dá)到開發(fā)目標(biāo)而可能選擇的各種方案：說明并論 證所選左的方案。可以參考國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T 8567-1988計算機(jī)軟件產(chǎn)品開發(fā)文件編制 指南。 可行性研究報告的編寫內(nèi)容要求如下。 （1）引言：編寫目的；背景；定義；參考資料。 （2）可行性研究的前提：要求：目標(biāo)；條件、假左和限制；進(jìn)行可行性研究的方 法；評價尺度。 （3）對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析：處理流程和數(shù)據(jù)流程：工作負(fù)荷；費(fèi)用開支；人員：設(shè) 備；局限性。 （4）所建議的系統(tǒng)：對所建議系統(tǒng)的說明：處理流程和數(shù)擄流程；改進(jìn)之處：影 響：局限性：技術(shù)條件

49、方而的可行性。 （5）可選擇的其他系統(tǒng)方案：可選擇的系統(tǒng)方案。 （6）投資及效益分析：支出；收益；收益/投資比：投資回收周期：敏感性分析。 （7）社會因素方而的可行性：法律方而的可行性：使用方而的可行性。 （8）結(jié)論。 在進(jìn)行可行性分析報告的編制時，必須有一個分析結(jié)論。結(jié)論可以包括如下內(nèi) 容。 （1）項目可以立即開始實(shí)施。 （2）需要推遲到某些條件（例如資金、人力和設(shè)備等）落實(shí)之后才能開始實(shí)施。 （3）需要對開發(fā)目標(biāo)進(jìn)行某些修改之后才能開始實(shí)施。 （4）不能實(shí)施或不必實(shí)施（例如技術(shù)不成熟、經(jīng)濟(jì)上不合算等）。 【問題3】 項目論證與評估是項目立項前的最后一關(guān)，“先論證，后決策”是現(xiàn)代項目管理的

50、一項基本原則。 項目論證是指對擬實(shí)施項目技術(shù)上的先進(jìn)性、成熟性、適用性，經(jīng)濟(jì)上的合理 性、贏利性，實(shí)施上的可能性、風(fēng)險性進(jìn)行全而科學(xué)的綜合分析，為項目決策提供客觀 依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究活動。根據(jù)論證執(zhí)行主體的不同，項目論證可分為內(nèi)部論證和 外部論證。 項目論證與評估可以分步進(jìn)行，也可以合并進(jìn)行。實(shí)際上，項目論證與評估的內(nèi) 容、程序和依據(jù)都是大同小異的，只是側(cè)重點(diǎn)稍有不同，論證的對象可以是未完成的或 未選立的方案，而評估的對象一般需要正式的“提交”；論證時著重于聽取各方專家意 見，評估時更強(qiáng)調(diào)要得出權(quán)威的結(jié)論。 與項目可行性研究類似，項目論證與評估也要從必要性、可能性和投資效益等幾 個方而對項

51、目進(jìn)行綜合分析。但項目可行性研究一般是項目承擔(dān)單位的主觀性分析，往 往是“不識廬山真而目，只緣身在此山中”，而項目論證與評估則是第三方的客觀性分 析，可以從橫、豎、遠(yuǎn)、近、髙、低等各種角度對項目的可行性進(jìn)行評價。 項目論證與評估完成之后，應(yīng)編寫正式的項目評估報告。項目評估報告一般應(yīng)包 括以下內(nèi)容。 （1）項目概況。 （2）評估目標(biāo)。 （3）評估依據(jù)。 4）評估內(nèi)容。 （5）評估機(jī)構(gòu)與評估專家。 （6）評估過程。 （7）詳細(xì)評估意見。 （8）存在或遺漏的重大問題。 （9）潛在的風(fēng)險。 （10）評估結(jié)論。 （11）進(jìn)一步的建議。 因評估機(jī)構(gòu)并無決策權(quán)，評估結(jié)論一般以建議的方式給岀，如“建議立項”、

52、“建 議不立項”和“建議補(bǔ)充材料，重新評估”等。 1.3.3參考答案 【問題1】 可行性研究包括如下步驟。 （1）確左項目規(guī)模和目標(biāo)。 （2）研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)。 （3）建立新系統(tǒng)的邏輯模型。 （4）導(dǎo)出和評價各種方案。 （5）推薦可行性方案。 （6）編寫可行性研究報告。 （7）遞交可行性研究報告。 【問題2】 可行性研究報告包括編寫的內(nèi)容如下。 （1）引言。 （2）可行性研究的前提。 （3）對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析。 （4）所建議的系統(tǒng)。 （5）可選擇的苴他系統(tǒng)方案。 （6）投資及效益分析。 （7）社會因素方而的可行性。 （8）結(jié)論。 【問題3】 項目評估報告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容。 （1）項目概況。

53、（2）評估目標(biāo)。 （3）評估依據(jù)。 （4）評估內(nèi)容。 （5）評估機(jī)構(gòu)與評估專家。 （6）評估過程。 （7）詳細(xì)評估意見。 （8）存在或遺漏的重大問題。 （9）潛在的風(fēng)險。 （10）評估結(jié)論。 （11）進(jìn)一步的建議。 1.4小丁的項目應(yīng)如何啟動 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目啟動與項目經(jīng)理角色方面問題的敘 述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 1.4.1案例場景 A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處 理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會研究決左，在公司推行 一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時，請公

54、司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此 項目的啟動。 副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項目的啟動工作。項目經(jīng)過前期的一些工作 后，副總經(jīng)理任命小丁為該項目的項目經(jīng)理，小丁組建了項目團(tuán)隊，并根據(jù)項目前期 的情況，開始進(jìn)行項目的計劃，表1-2所示為初步項目進(jìn)度計劃表。 表1-2項目進(jìn)度計劃表 任務(wù)名稱工作呈開始時間結(jié)束時間 項目范圍規(guī)劃 5 2004年1月1日 2004年1力6日 分析軟件需求 20 2004年1月6日 2004年1丿26日 設(shè)計 21 2004年1月26日 2004 年 2)1 13 EI 開發(fā) 30 2004年2月16日 2004年3丿j 16日 測試 66 2004 年 2 16 H 2004年4乃22日 培訓(xùn) 63 2004 年 2 丿 J 16 H 2004 年 4 19 日 文檔 43 2