咨詢師常用工具5strategy1

1、戰(zhàn)略咨詢工具戰(zhàn)略咨詢工具 用心做事，業(yè)精于專 2008年7月 - 2 - 戰(zhàn)略咨詢工具 目錄 戰(zhàn)略管理分析工具3 戰(zhàn)略制定與決策工具 55 戰(zhàn)略實施與評估工具 - 3 - 戰(zhàn)略咨詢工具 戰(zhàn)略管理分析工具 pest pestel 價值鏈value chain 五力模型 利益相關者分析 s-c-p模型 競爭對手分析 核心競爭力core competence 行業(yè)關鍵成功要素ksf 行業(yè)集中度 頁碼 4 7 15 24 27 31 37 43 50 52 - 4 - 戰(zhàn)略咨詢工具 政治要素 （politics） 經濟要素 （economy） 社會要素 （society） 技術要素 （technolo

2、gy） 世界貿易協(xié)定 壟斷與竟爭立法 環(huán)保、消費者保護立法 稅收政策 就業(yè)政策與法規(guī) 貿易規(guī)則 公司與政府的關系 商業(yè)周期 gdp趨勢 貨幣供應、利率 通貨膨脹 失業(yè)與就業(yè) 可支配收入 原料、能源來源及成本 貿易周期 公司投資 收入分配 人口流動性 生活方式及價值觀變化 對工作和休閑的態(tài)度 消費結構和水平 教育水平 政府對研究的支出 政府和行業(yè)的技術關注 新產品開發(fā) 技術轉讓速度 勞動生產率 優(yōu)質品率 廢品率 技術工藝發(fā)展水平評估 pest分析分析 - 5 - 戰(zhàn)略咨詢工具 典型的pest分析 政治政治 （法律）環(huán)境 （法律）環(huán)境 經濟人口環(huán)境 經濟人口環(huán)境 社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境 科學技術

3、環(huán)境科學技術環(huán)境 環(huán)保制度 經濟增長 收入分布 政府研究開支 稅收政策 利率與貨幣政策 人口統(tǒng)計、人口增長率與年齡 分布 產業(yè)技術關注 國際貿易章程與限制 政府開支 勞動力與社會流動性 新型發(fā)明與技術發(fā)展 合同執(zhí)行法 消費者保護法 失業(yè)政策 生活方式變革 技術轉讓率 雇用法律 征稅 職業(yè)與休閑態(tài)度企業(yè)家精神 技術更新速度與生命周期 政府組織/態(tài)度 匯率 教育 能源利用與成本 競爭規(guī)則 通貨膨脹率 潮流與風尚 信息技術變革 政治穩(wěn)定性 商業(yè)周期的所處階段 健康意識、社會福利及安全 感 互聯(lián)網的變革 安全規(guī)定 消費者信心 生活條件 移動技術變革 pest分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境

4、，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。 pest分析應用的領域主要有：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產品經營發(fā)展和研究報告撰寫。 - 6 - 戰(zhàn)略咨詢工具 pest分析的價值和不足 pest分析主要分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的現實和潛在的影響，是制定和評估企業(yè)戰(zhàn) 略的基本工具 pest分析只提供了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標因項目情況不同需要 顧問根據需要自行選擇 pest分析本身并不提供分析指標的選擇和評估標準，具體的分析結果依賴于顧 問的能力和水平，有較大的不確定性 - 7 - 戰(zhàn)略咨詢工具 pestel分析分析 pestel分析模型分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析

5、外部環(huán)境，而 且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量，它是調查組織外部影響因素的方法。 （1）政治因素(political)：是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、 法律及法規(guī)等因素。 （2）經濟因素(economic)：是指組織外部的經濟結構、產業(yè)布局、資源狀況、經濟發(fā)展水平 以及未來的經濟走勢等。 （3）社會因素(social)：是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水 平以及風俗習慣等因素。 （4）技術因素(technological)：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與 企業(yè)生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發(fā)展趨勢以及應

6、用前景。 （5）環(huán)境因素(environmental)：一個組織的活動、產品或服務中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要 素。 （6）法律因素(legal)：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)。 在分析一個企業(yè)集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進行分析企業(yè)集團所面臨的 狀況。 - 8 - 戰(zhàn)略咨詢工具 pestel分析因素 technological team or organization environmental -cost implications -public opinion -sites and locations social -cultural cha

7、nge -expectations -demographics -family change economic -world trends -industry trends legislative -european legislation political -regulators -politicians - 9 - 戰(zhàn)略咨詢工具 pestel分析因素細化 影響企業(yè)戰(zhàn)略的政治因素（影響企業(yè)戰(zhàn)略的政治因素（political） 政府的管制和管制解除 政府采購規(guī)模和政策 特種關稅 專利數量 中美關系 財政和貨幣政策的變化 特殊的地方及行業(yè)規(guī)定 世界原油、貨幣及勞動力市場 進出口限制 他國的政治

8、條件 政府的預算規(guī)模 影響企業(yè)戰(zhàn)略的經濟因素（影響企業(yè)戰(zhàn)略的經濟因素（economic） 可支配的收入水平 gdp增長 消費模式 政府預算 勞動生產率水平 進出口因素 股票市場因素 地區(qū)間的收入和消費習慣差別 勞動力及資本輸出 財政政策 居民的消費趨向 通貨膨脹率 貨幣市場利率 匯率 - 10 - 戰(zhàn)略咨詢工具 pestel分析因素細化 影響企業(yè)戰(zhàn)略的社會文化因素（影響企業(yè)戰(zhàn)略的社會文化因素（social） 企業(yè)或行業(yè)的特殊利益集團 國家和企業(yè)市場人口的變化 生活方式 公眾道德觀念 社會責任 收入差距 人均收入 價值觀、審美觀 地區(qū)性趣味和偏好評價 影響企業(yè)戰(zhàn)略的科學技術因素（影響企業(yè)戰(zhàn)略的科

9、學技術因素（technological） 企業(yè)在生產經營中使用了哪些技術？ 這些技術對企業(yè)的重要程度如何？ 外購的原材料和零部件包含哪些技術？ 上述的外部技術中哪些是至關重要的？為什么？ 企業(yè)是否可以持續(xù)的利用這些外部技術？ 這些技術最近的發(fā)展動向如何？哪些企業(yè)掌握最新的技術 動態(tài)？ 這些技術在未來會發(fā)生哪些變化？ 企業(yè)對以往的關鍵技術曾進行過哪些投資？ 企業(yè)的技術水平和競爭對手相比如何？ 企業(yè)及其競爭對手在產品的開發(fā)和設計、工藝革新和生產 等方面進行了哪些投資？ 外界對各公司的技術水平的主觀排序 企業(yè)的產品成本和增值結構是什么？企業(yè)的產品成本和增值結構是什么？ 企業(yè)的現有技術有哪些能應用？利

10、用程度如何？ 企業(yè)需要實現目前的經營目標需要擁有哪些技術資源？ 公司的技術對企業(yè)競爭地位的影響如何？是否影響企業(yè)的 經營戰(zhàn)略？ - 11 - 戰(zhàn)略咨詢工具 pestel分析因素細化 影響企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境因素（影響企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境因素（environmental） 企業(yè)概況（數量，規(guī)模，結構，分布） 該行業(yè)與相關行業(yè)發(fā)展趨勢（起步，摸索， 落后） 對相關行業(yè)影響 對其他行業(yè)影響 對非產業(yè)環(huán)境影響（自然環(huán)境，道德標準） 媒體關注程度 可持續(xù)發(fā)展空間（氣候，能源，資源，循環(huán)） 全球相關行業(yè)發(fā)展（模式。趨勢，影響） 影響企業(yè)戰(zhàn)略的法律因素（影響企業(yè)戰(zhàn)略的法律因素（legal） 世界性公約，條款 基本法（憲

11、法，民法） 勞動保護法 公司法和合同法 行業(yè)競爭法 環(huán)境保護法 消費者權益保護法 行業(yè)公約 - 12 - 戰(zhàn)略咨詢工具 羅蘭貝格將pest用于宏觀環(huán)境分析 分析內容分析內容資料來源資料來源 行業(yè)協(xié)會行業(yè)協(xié)會 電子工業(yè)部電子工業(yè)部 剪報剪報 internet 中國資訊網 () 專業(yè)網站(家電網等) 國研網 專業(yè)調查報告專業(yè)調查報告 對本行業(yè)造成對本行業(yè)造成 影響的因素分析影響的因素分析 人口 文化s 生態(tài)環(huán)境e 經濟e技術t 政策/法律p/l - 13 - 戰(zhàn)略咨詢工具 分析框架 分析重點是與彩電行業(yè)相關的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅 以家電為例： 內容內容與彩電行業(yè)的相關因素與彩電行業(yè)的

12、相關因素 人口人口 技術技術 生態(tài)生態(tài) 文化文化 政策政策/法規(guī)法規(guī) 經濟經濟 具體的變化與趨勢具體的變化與趨勢機會機會威脅威脅可能對策可能對策 本產業(yè)技術變化 競爭產業(yè)技術變化 向產業(yè)技術變化 環(huán)保政策 具體消費心態(tài)變化 年輕人購買獨立性傾向 對高科技術產業(yè)的投資政 策 行業(yè)法規(guī) gdp wto加入 地區(qū)經濟發(fā)展 人口數量 家庭戶數 人口年齡結構 - 14 - 戰(zhàn)略咨詢工具 分析框架 具體的分析應逐步掌握并發(fā)展二維因素的分析方法，并應盡可能地進行量化 進口出口 0102030405060708090100 進口產品沖擊進口產品沖擊關稅降低影響關稅降低影響 累計市場份額 價格 整機 元器件 降

13、低進口整機價格， 提高其競爭力 降低國內整機進入 國際市場壁壘 降低整機成本 降低元器件進入國 際市場壁壘 進口高端進口高端 產品價格產品價格 降低使其降低使其 市場份額市場份額 增加增加 舉例舉例 - 15 - 戰(zhàn)略咨詢工具 促銷促銷 不同行業(yè)的不同行業(yè)的b biz iz systemsystem 研究開發(fā)研究開發(fā)采采 購購制制 造造物物 流流marketingmarketing銷銷 售售服服 務務 商品開發(fā)商品開發(fā)marketingmarketing 制定制定 pricingpricing 承承 銷銷syndicationsyndicationplacementplacementtradi

14、ngtrading 項目概念項目概念 的企劃的企劃 業(yè)態(tài)開發(fā)業(yè)態(tài)開發(fā)原材料查找原材料查找原料采購原料采購人事培訓人事培訓 指揮指揮/ /監(jiān)督監(jiān)督店鋪運營店鋪運營 商品開發(fā)商品開發(fā)采采 購購物物 流流 宣傳宣傳 廣告廣告 店店 面面 merchanmerchan- - dizingdizing 營營 業(yè)業(yè)服服 務務 mediamedia 采采 購購 開發(fā)客戶開發(fā)客戶商品企劃商品企劃銷銷 售售廣告制作廣告制作廣告實施廣告實施monitormonitor 制造業(yè)的制造業(yè)的 business systembusiness system 金融業(yè)的金融業(yè)的 businessbusiness system(

15、system(例例: : 證券公司的證券公司的 外債發(fā)行外債發(fā)行) ) 快餐業(yè)的快餐業(yè)的 business systembusiness system ( (: fast food): fast food) 零售業(yè)的零售業(yè)的 business systembusiness system 廣告代理業(yè)的廣告代理業(yè)的 business systembusiness system biz system 按照不同產業(yè)對business system 進行分析，易于了解客戶的需求，可以在短時間內確定項目的方向性。 - 16 - 戰(zhàn)略咨詢工具 價值鏈的來源與發(fā)展 價值鏈的來源 “價值鏈”（value cha

16、in）最初是由美國哈佛大學教授邁克爾波特（michal porter）于1985年提出來的。 作為一種強有力的戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略分析框架，15年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財務分析、成本管理、市場營銷等專門領域廣泛 融入和吸收。 價值鏈的定義和分類 價值鏈是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值所進行的一系列經濟活動的總稱，企業(yè)也可以說就是這些活動的集合。價值鏈 在經濟活動中是無處不在的，價值鏈分為三個層面： 1、上下游關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈； 2、企業(yè)內部各業(yè)務單元的聯(lián)系構成了企業(yè)的價值鏈企業(yè)的價值鏈； 3、企業(yè)內部各業(yè)務單元之間也存在著運營作業(yè)鏈運營作業(yè)鏈。 價值鏈分析的意義 1、行業(yè)分析行業(yè)分析

17、價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠實現多大的價值造成影響。進行價值鏈研究，就是要在深入 行業(yè)價值鏈“經濟學”的基礎上，對其影響的方面和影響程度進行深入的考察，充分權衡其中的利弊，以求 得最佳的投資方案最佳的投資方案（最佳價值鏈結構）。 2、競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 企業(yè)的任何一種價值活動都是經營歧異性的一個潛在來源企業(yè)的任何一種價值活動都是經營歧異性的一個潛在來源。企業(yè)通過進行與其它企業(yè)不同的價值活動或是 構造與其它企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢。真正重要的是，企業(yè)的經營差異戰(zhàn)略必須為客戶所認同真正重要的是，企業(yè)的經營差異戰(zhàn)略必須為客戶所認同。 另外經營差異必須同時控制實現差異經營的成本，以便

18、將差異性轉化為顯著的盈利能力。另外經營差異必須同時控制實現差異經營的成本，以便將差異性轉化為顯著的盈利能力。 3、關鍵控制點 在企業(yè)的價值活動中增進獨特性，同時要求能夠控制各種獨特性驅動因素，控制價值鏈上有戰(zhàn)略意義的關鍵 環(huán)節(jié)。 價值鏈的發(fā)展 價值鏈理論一直在發(fā)展和創(chuàng)新，在價值鏈提出后，又有學者提出了基于價值鏈的戰(zhàn)略成本法和作業(yè)管理基于價值鏈的戰(zhàn)略成本法和作業(yè)管理等新 的理論，但其分析方法與價值鏈分析方法是一脈相承的。 - 17 - 戰(zhàn)略咨詢工具 需要從三個層面進行價值鏈分析，價值鏈的長度和層次主要取決于咨詢項目的范圍和目的 value chain 供應供應 （供應商）（供應商） 轉變轉變 （

19、制造商）（制造商） 流通流通 （經銷商（經銷商/ / 零售商）零售商） 消費消費 （最終用戶）（最終用戶） 行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈 公司價值鏈公司價值鏈 研發(fā)研發(fā) 采購采購/ / 物流物流 制造制造/ / 運行運行 營銷營銷 / /銷售銷售 分銷分銷 / /物流物流 售后服務售后服務 運營價值鏈運營價值鏈 材料預備材料預備功能轉變功能轉變組裝成型組裝成型品質保證品質保證 包裝包裝 最終成果最終成果 1、公司的主要活動？2、哪些活動是關鍵 的？ 3、哪些關鍵活動提 供最大機會（杠桿效 應最大）？ 項目 l 戰(zhàn)略供應商 l 成本分析 l 競爭差異化 l 行業(yè)劃分 l 流程再造 l 成本分析 l 競爭

20、差異化 - 18 - 戰(zhàn)略咨詢工具 value chain 通過產業(yè)鏈經濟學模型來發(fā)現產業(yè)利潤區(qū)和戰(zhàn)略控制點 分析方法（以汽車為例）注釋 行業(yè)價值鏈利潤率戰(zhàn)略控制點 零部件 整車生產 整車銷售/物流 售后服務 ？% ？% ？% ？% ？% ？% 在行業(yè)分析層面可以運用產業(yè)鏈經濟 學模型 產業(yè)鏈經濟學模型是將行業(yè)價值鏈各 環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控 制點作深入分析 企業(yè)應將其產業(yè)鏈向高利潤區(qū)進行延 伸以獲取更高的盈利能力 而戰(zhàn)略控制點是指能對整個產業(yè)產生 重大影響的關鍵環(huán)節(jié)（如電腦行業(yè)的 芯片） 如果可能的話，企業(yè)應將其經營范圍 覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結成戰(zhàn)略同 盟，以此來鞏固其在業(yè)內的優(yōu)

21、勢地位 - 19 - 戰(zhàn)略咨詢工具 value chainvalue chain與主要部門之間的差別化要素與主要部門之間的差別化要素 基層結構（基層結構（infrastructureinfrastructure） 人力資源管理人力資源管理 技術開發(fā)技術開發(fā) 供應供應 marginmargin marginmargin 入庫入庫 ( (質量質量!) !) 運營運營 - -生產等生產等- - ( (運用效率性運用效率性 多樣性多樣性) ) 出庫出庫 ( (縮短配送縮短配送 訂購時間訂購時間) ) 市場市場/ /銷售銷售 （品牌形象（品牌形象 ， 評價管理）評價管理） 服務服務 （客戶管理，（客戶管

22、理， 維護信賴度維護信賴度) ) 有效迅速的信息系統(tǒng)的有效迅速的信息系統(tǒng)的 構筑與靈活運用構筑與靈活運用 以最佳客戶服務為目標的以最佳客戶服務為目標的 人員培訓及管理人員培訓及管理 通過迅速開發(fā)獨特的新產品，通過迅速開發(fā)獨特的新產品， 強化競爭優(yōu)勢強化競爭優(yōu)勢 靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素 推進充分考慮推進充分考慮value chainvalue chain相關的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略相關的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略 利用差別化的費用利用差別化的費用 支支 援援 活活 動動 主主 要要 活活 動動 value chai

23、n - 20 - 戰(zhàn)略咨詢工具 q 新產品開發(fā)：產品concept開發(fā)、產品上市適當性評估、制定 產品價格、 指定上市時間及流通方式、產品設計開發(fā)、開發(fā)預 算選定及投資計劃、開發(fā)日程及流程管理、確保開發(fā)必要的資 金來源、開發(fā)樣品及促銷品、需求預測 q 品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、blc分析、品牌成 果分析、 目標設定、品牌運營計劃、 品牌開發(fā)活動、產品群影 響度收益性分析、產品革新、品牌portfolio 分析、 市場調查、 客戶需求分析、潛在市場分析、營業(yè)業(yè)績分析、產品群收益性 分析 q imc 運營: 市場分析、target設定、產品concept定義及競爭品 牌分析、廣告目標協(xié)

24、議、廣告concept設定、廣告制作及評價、 廣告預算設定及media plan、data storing、廣告執(zhí)行及效果 測定、促銷活動企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控 q 銷售、利潤增加 q 新產品開發(fā) q 提高brand equity q 維持brand identity q 增加m/s(market share) q 縮短產品開發(fā)時間 q 節(jié)儉產品concept cost q 有效使用marketing費用 q 提高廣告creative quality q 有效使用廣告費用 q 銷售 q 利潤 q m/s(market share) q bpi(brand power index) q

25、廣告滿意度 q marketing費用的使用效 率 q 商標認知度 q brand 偏好度 企業(yè)管理企業(yè)管理/ / 業(yè)務支持業(yè)務支持 營業(yè)營業(yè)marketingmarketing物流物流生產生產采購采購r&dr&d 業(yè)務流程業(yè)務流程 新產品新產品 開發(fā)開發(fā) 主要業(yè)務活動主要業(yè)務活動 主要業(yè)務目標主要業(yè)務目標 主要成果指標主要成果指標 新產品開發(fā)新產品開發(fā)品牌管理品牌管理imc imc 運營運營 基礎 調查 市場 分析 產品 企劃 產品上市上市管理 市場分析客戶分析blc分析* 品牌 企劃運 營 品牌 成果分析 廣告、促 銷企劃 廣告、促 銷執(zhí)行 廣告、促 銷評估 成果分析市場分析 品牌品牌 管

26、理管理 廣告廣告 促銷促銷 imc imc 運營運營* * * imc: integrated marketing communication * blc: brand life cycle value chain - 21 - 戰(zhàn)略咨詢工具 在整個分析過程中，需要以事實為基礎，以假設為導向，反復評估 需求增長的 驅動力 客戶需求 技術 產品盈利性 客戶盈利性 成本定位 獨特性因素 驅動中國各個市場需求 增長的因素是什么？ 客戶需求和購買方式是 如何變化的？ 技術對將來市場的影響 是什么？是驅動因素還 是從動因素？ 哪些產品在創(chuàng)造價值，哪些 在侵蝕價值，程度如何？這 種情況會持續(xù)么？ 哪類型的

27、客戶在創(chuàng)造價 值，哪類型的在侵蝕價 值，程度如何？ 各競爭實體的單位成本 情況如何？ 建立獨特性的驅動力是 什么？如何建立其他競 爭者沒有的獨特性？ 市場動態(tài)經濟競爭地位 領域評估問題評估結果 細分市場的增長 . . . 客戶需求 影響 . . . 影響 技術 ee by product group ee % by ee 競爭者成本 成 本 戰(zhàn)略事實基礎 將會提供： 為設計與評估 企業(yè)的戰(zhàn)略方 案提供方向性 建議 可能的增長極 - 22 - 戰(zhàn)略咨詢工具 value chain 公司基礎設施 管理 人力 技術開發(fā) 采購 服務市場銷售外部后勤生產經營內部后勤 利利 潤潤 利利 潤潤 基本活動 支

28、 持 活 動 虛線表示采購管理、 技術開發(fā)和人力資 源管理三種支持活 動既支持整個價值 鏈的活動，又分別 與每項具體的基本 活動密切相關。 基本活動支持整個價值鏈的運行，而不 分別與每項基本活動發(fā)生直接的聯(lián)系。 企業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈 - 23 - 戰(zhàn)略咨詢工具 價值鏈分析 價值鏈：價值鏈：不僅存在于企業(yè)內部，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價值鏈與供應商和銷 售渠道價值鏈之間的縱向聯(lián)系。 這些聯(lián)系可以通過協(xié)調和優(yōu)化各種聯(lián)系直接影響到企業(yè)的成本和效益。因優(yōu)化和協(xié)調各種 聯(lián)系產生的效益的分配，取決于各方的討價還價能力。 對客戶價值鏈的分析應包括前后相活動的提供者，即供應商和購買者的價值鏈在內進

29、行系 統(tǒng)分析。 本企業(yè)價值鏈 客戶 價值鏈 供應商價 值鏈 競爭對手 價值鏈 - 24 - 戰(zhàn)略咨詢工具 force force 分析概念分析概念 (framework)(framework) 供應商供應商 代替品代替品 潛在進入者潛在進入者 購買人購買人 現產業(yè)中的現產業(yè)中的 競爭者競爭者 五力模型五力模型 - 25 - 戰(zhàn)略咨詢工具 五種力量詳解 供應商討價還價能力 供應商所提供的產品在企業(yè)整體產品成本中 所占的比重 供應商前向一體化的戰(zhàn)略意圖 供應商所在行業(yè)的集中度 供應商所提供的產品對企業(yè)生產流程的重要 性 供應商所提供的產品的成本與企業(yè)自己生產 的成本比較 供應商所提供的產品對企業(yè)產

30、品質量的影響 企業(yè)原材料采購的轉換成本 供應商產品的標準化程度 購買方討價還價能力 產品在購買者成本中占的比重 購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖 大批量購買的普遍性 集體購買 購買者對產品質量的關注程度 替代品的替代程度 產品的標準化程度 新進入者的威脅 行業(yè)的新進入者通常帶來大量的資源和額外 的生產能力，并且要求獲得市場份額 行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖， 特別是當他們有計劃、有組織地進入某個行 業(yè)時，這一特征表現得尤為突出 替代品的威脅 替代品是指與客戶產品功能相似或相同的產 品 生產替代品的企業(yè)可能給客戶甚至行業(yè)帶來 威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅 越大。決定替代品競爭壓力大小

31、的因素有： 替代品的盈利能力 替代品生產企業(yè)的經營戰(zhàn)略 購買者的轉換成本 - 26 - 戰(zhàn)略咨詢工具 -需要巨額資本和研究開發(fā)費用的密集型產業(yè) -因接近產品系列的接近程度規(guī)模經濟,范圍經濟的效果高 -需要形成全球chanal和服務網絡的投資資本 進入障礙進入障礙 : : 高高 -大量購買傾向以逐步減退 -少量購買傾向以確定 -服務質量的迅速性比 價格更重要 購買者的商談能力購買者的商談能力: :一般一般 -沒有明顯威脅的代替品 代替品的威脅代替品的威脅 : : 低低 供應商的商談能力供應商的商談能力: : 弱弱 - 因構成因素和各部 門間的差異存在多 種的供應商 -與供應商間的長期 合同形式多

32、 -可以通過與合作社 的管理,解決質量 和成本問題 -全球中的主導企業(yè)占少數 -產業(yè)成長漫而且周期性的細分市場 有它自己的特性 -高額的固定費導致追求大量生產 且這種現象以擴散到全球市場. -產品質量和服務的不同及品牌知名度是 重要的競爭因素. 現存產業(yè)間的競爭現存產業(yè)間的競爭: :一般一般 因少數主導企業(yè)的市 場分布結構以確定,所 以市場定位也很重要. 產品的質量,服務,品 牌等產品差距化的要 素是競爭力的重要因 素 結論結論 全球建筑重裝備產業(yè)的結構分析（例）全球建筑重裝備產業(yè)的結構分析（例） 五力模型五力模型 - 27 - 戰(zhàn)略咨詢工具 利益相關者分析 利益相關者分析（利益相關者分析（s

33、takeholder analysisstakeholder analysis） 用于分析與客戶利益相關的所有個人(和組織)，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關者對 于戰(zhàn)略的影響。 利益相關者是指與客戶有一定利益關系的個人或組織群體，可能是客戶內部的(如雇員)，也可 能是客戶外部的(如供應商或壓力群體)。大多數情況下，利益相關者可分類如下： 所有者和股東銀行和其它債權人 供應商購買者和顧客 廣告商管理人員 雇員工會 競爭對手地方及國家政府 管制者媒體 公眾利益群體政黨和宗教群體以及軍隊 其它 - 28 - 戰(zhàn)略咨詢工具 利益相關者的角色和繪制 利益相關者能夠影響組織，他們的意見一定 要作為決

34、策時需要考慮的因素。但是，所有 利益相關者不可能對所有問題保持一致意見， 其中一些群體要比另一些群體的影響力更大， 這是如何平衡各方利益成為戰(zhàn)略制定考慮的 關鍵問題。 除了對戰(zhàn)略制定產生影響以外，利益相關者 分析也是評價戰(zhàn)略的有力工具。戰(zhàn)略評價可 以通過確定持反對意見的股東和他們對一些 有爭議的問題的影響力來完成。 利益相關者圖清晰地描繪誰是利益相關者集 團，在采取新的戰(zhàn)略時，代表哪個集團的利 益，他們是否可能阻礙變革，他們的力量如 何，應該怎樣對待他們。 繪制時首先確定所有利益相關者，標出他們 之間的重要關系，然后分析這張圖表所顯示 的風險與機會，識別任何可能的變化對這張 圖影響，以便為此做

35、好準備。如圖所示： - 29 - 戰(zhàn)略咨詢工具 確定利益相關者的位置 權利權利- -動態(tài)性矩陣動態(tài)性矩陣 圖示列出了一個權力/動態(tài)性矩陣，在這個矩 陣上可以畫出各利益相關者的位置。利用這 種方法可以很好地評估和分析出在新戰(zhàn)略的 發(fā)展過程中在哪兒應該引入“政治力量”。 1. 最難應付的團體是處于d區(qū)內的那些團體， 因為它們可以很好地支持或阻礙新戰(zhàn)略，但 是它們的觀點卻很難預測。其隱含的意思非 常明顯：在已建立一個不可改變的地位前一 定要找到一種方法，來測試這些利益相關者 對新戰(zhàn)略的態(tài)度。 2. 相反，在細分市場c內的利益相關者，可 能會通過管理人員的參與過程來影響戰(zhàn)略， 這些管理人員同意他們的“

36、觀點”并建立那 些代表他們期望的戰(zhàn)略。 3. 雖然細分市場a和b內的利益相關者權力很 小，但是這并不意味著它們不重要。事實上， 這些利益相關者的積極支持本身，會對權力 更大的利益相關者的態(tài)度產生影響。 - 30 - 戰(zhàn)略咨詢工具 確定利益相關者的位置 權利權利- -利益矩陣利益矩陣 權力/利益矩陣的一個有價值的發(fā)展如圖示中所示， 它根據利益相關者與其持有的權力的關系，以及從 何種程度上表現出對組織戰(zhàn)略的興趣對其分類。這 個矩陣指明了組織需要建立的與各利益相關者之間 的關系的種類。 1. 顯然，在制定和發(fā)展新戰(zhàn)略的過程中，應重點考 慮主要角色（細分市場d）是否接收該戰(zhàn)略。 2. 那些最困難的利益

37、相關者經常是細分市場c內的 利益相關者，雖然這些利益相關者總的來說是相對 被動的，但要注意利益相關者影響戰(zhàn)略的方式受特 定事件的影響，即特定事件促使他們對戰(zhàn)略產生影 響。因此，全面考慮利益相關者對未來戰(zhàn)略的可能 的反應非常重要。如果低估了他們的利益，他們突 然重新定位于細分市場d內并且阻止采用新戰(zhàn)略，那 么情況就會很糟。 3. 類似地，需要正確地對待細分市場b中利益相關 者的需要-主要通過信息來滿足。在影響更有權力 的利益相關者的態(tài)度時，他們是非常重要的“聯(lián) 盟”。這種確定利益相關者位置的方法的價值，在 于其能分析以下問題：政治/文化狀況是否可能會阻 止采納特定的戰(zhàn)略。誰可能會是變化的主要阻止

38、者 和推進者，為了重新確定特定的利益相關的位置， 是否需要堅持戰(zhàn)備。 4. 需要維持活動來阻止利益相關者對他們自己重新 定位。這就意味著要保持與細分市場c有關的利益相 關者的滿意程度，減少與細分市場b中的利益相關者 保持聯(lián)系的程度。 - 31 - 戰(zhàn)略咨詢工具 scp分析模型 scp分析模型(structure-conduct-performance model，結構-行為-績效模型) 由美國哈佛大學產業(yè)經濟學權威貝恩(bain)、謝勒(scherer)等人于20世紀30年代建立的。該模 型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結構(structure)一市場行為 (conduct

39、)一市場績效(performance)的產業(yè)分析框架產業(yè)分析框架。 scp 框架的基本涵義是，市場結構決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在 各個方面的經濟績效。 scp模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)受到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調整及行為變化。 scp模型，從對特定行業(yè)結構、企業(yè)行為和經營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。 - 32 - 戰(zhàn)略咨詢工具 scp分析框架 技術突破 政府政策/法規(guī) 變化 - 國內 - 國際 客戶口味/生活 方式的轉變 外部沖擊外部沖擊 結構s 行業(yè) 行為c 生產商 業(yè)績p 反饋 需求需求 替代產品可獲得性 產品差異性 增長率 變更性/周期性 供應供應 生產商集中

40、度 進口競爭 生產商差異性 固定/可變成本結構 產能運用 技術機會 供應曲線的形狀 進入/退出壁壘 產業(yè)鏈產業(yè)鏈 供應商討價能力 用戶討價能力 信息市場失效 縱向市場失效 營銷營銷 定價 批量 廣告/促銷 新產品/研發(fā) 分銷 產能變化產能變化 擴張/收縮 進入/退出 收購/合并/資產剝離 縱向整合縱向整合 向前/向后整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內部效率內部效率 成本控制 物流 研發(fā) 組織效能 財務財務 盈利性 價值創(chuàng)造 技術進步技術進步 人員招聘目標人員招聘目標 - 33 - 戰(zhàn)略咨詢工具 行業(yè)結構 (structure) 市場結構是指特定的市場中的企業(yè)在數量、份額、規(guī)模上的關系。市場結構是

41、指特定的市場中的企業(yè)在數量、份額、規(guī)模上的關系。一個特定的市場屬于哪種市 場結構類型，一般取決于下面幾個要素： 1、交易雙方的數目和規(guī)模分布 完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨對市場上的價格產 生影響，只能是市場價格的接受者。一般情況下，隨著交易雙方數目的減少，雙方的規(guī)模會相 應增大，價格變動的潛力越來越強，出現壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現 賣方壟斷（買方壟斷）。 2、產品差異化 在理想的完全競爭情形下，企業(yè)出售的都是同質的產品，只能通過價格進行競爭。在現實 的世界中，產品間總是在某些方面存在差異，隨著產品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產品的 可替代

42、性變弱，企業(yè)獲取壟斷地位的可能性相應變大。但產品差異化所帶來的消費者主觀上的 滿足和企業(yè)的市場控制力導致的福利損失之間存在一定的可替代性。 3、市場份額和市場集中度 特定的市場中，市場份額（某個企業(yè)的市場銷售份額比重）、市場集中度（少數幾個最大 規(guī)模企業(yè)所占的市場份額）與市場結構密切相關。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高， 少數幾個企業(yè)的市場支配勢力越大，市場的競爭程度越低。 4、進入壁壘 進入壁壘意味著進入某一特定市場所遇到的各種障礙，主要包括：國家立法、機構政策 針對少數特定廠商授予特許經營權所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進入而 形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導

43、致某地廠商無法取得該資源而不能進入特定行業(yè)的 資源性壁壘；潛在進入者獲取行業(yè)核心技術的困難所形成的技術性壁壘；在位廠商的絕對成本 優(yōu)勢所構成的成本性壁壘；此外，市場容量、規(guī)模經濟、消費者偏好也會構成進入壁壘。 - 34 - 戰(zhàn)略咨詢工具 企業(yè)行為(conduct) 企業(yè)行為是市場結構、經濟績效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為通過各種策略對潛在進入者施加壓力從 而影響市場結構。但必須在不完全競爭市場中討論企業(yè)行為方有意義，完全競爭市場中企業(yè)微 弱的市場控制力決定了企業(yè)廣告、竄謀等行為的無效性，企業(yè)可以按照市場價格銷售任何數量 的產品。 - 35 - 戰(zhàn)略咨詢工具 經營績效(performance) 經營績效

44、是指特定市場結構下，通過特定企業(yè)行為使某一產業(yè)在價格、產量、成本、利潤、產 品質量、品種及技術進入等方面達到的狀態(tài)。 - 36 - 戰(zhàn)略咨詢工具 麥肯錫對scp的理解 the scp model has two primary uses during industry situation analyses. first, it provides a mece organizing framework to collect and analyze historical data so that your team can generate a more complete understandin

45、g of current industry s, c, and p. second, it can be used to generate hypotheses about future changes in industry s, c, and p given current or expected future shocks to the industry. scp模型在產業(yè)態(tài)勢分析是由兩個主要作用。首先，它提供了一個mece結構框架去收集和分 析歷史數據以便你的團隊能夠對當前產業(yè)s、c和p有更完整的理解。其次，在給定的現在或將 來的沖擊條件下，它能夠提供產業(yè)中s、c和p未來變化的假設。

46、scp provides mece organizing framework identifies key issues highlights information gaps creates understanding of links between s, c, and p scp provides forcing device to speculate about how expected external shocks may affect the future of an industry initial impact on s resultant impact on c ultim

47、ate impact on p feedback effects - 37 - 戰(zhàn)略咨詢工具 競爭對手分析 競爭對手分析工具（competitor analysis）是一個系統(tǒng)性地對競爭對手進行思考和分析的工具， 這一分析的主要目的在于估計競爭對手對本公司的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應，從而有 效地制定客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。 現有直接競爭對手現有直接競爭對手 客戶應該密切關注主要的直接競爭對手，尤其是那些 與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意 發(fā)現任何競爭優(yōu)勢的來源。一些競爭對手可能不是在每 個細分市場都出現，而是出現在某特定的市場中。因此 不同競爭對手需要進行不同深度水

48、平的分析，對那些已 經或有能力對公司的核心業(yè)務產生重要影響的競爭對手 尤其要密切注意。 新的和潛在的進入者新的和潛在的進入者 現有直接競爭對手可能會因打破現有市場結構而損失 慘重，因此主要的競爭威脅不一定來自它們，而可能來 自于新的潛在的競爭對手。新的競爭對手包括以下幾種： 進人壁壘低的企業(yè) 有明顯經驗效應或協(xié)同性收益的企業(yè) 前向或后向一體化企業(yè) 非相關產品收購者，進入將給其帶來財務上的協(xié)同效應 具有潛在技術競爭優(yōu)勢的企業(yè) - 38 - 戰(zhàn)略咨詢工具 競爭對手情報來源 對競爭對手的信息進行例行的、細致的、公開的收集是非常重要的基礎工作。 競爭信息的主要來源包括以下幾部分： 年度報告 競爭產品的

49、文獻資料 內部報紙和雜志。這些通常是非常有用的，因為它們記載了許多詳細信息，如：重大任命，員 工背景，業(yè)務單位描述，理念和宗旨的陳述，新產品和服務以及重大戰(zhàn)略行動等。 競爭對手的歷史。這對了解競爭對手文化、現有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內部系統(tǒng)和政策的詳 細信息是有用的。 廣告。從此可以了解主題，媒體選擇，花費水平和特定戰(zhàn)略的時間安排。 行業(yè)出版物。這對了解財務和戰(zhàn)略公告、產品數據等諸如此類的信息是有用的。 公司官員的論文和演講。這對于獲得內部程序細節(jié)、組織的高級管理理念和戰(zhàn)略意圖是有用的。 銷售人員的報告。雖然這些經常帶有偏見性，但地區(qū)經理的信息報告提供了有關競爭對手、消 費者、價格、產品、服務

50、、質量、配送等此類的第一手資料。 顧客。來自顧客的報告可向內部積極索要獲得，也可從外部市場調研專家處獲得。 供應商。來自供應商的報告對于評價諸如競爭對手投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的。 證券分析師。行業(yè)研究也可能提供有關某一競爭對手在特定國家或地區(qū)的有用信息。 雇傭的高級顧問。可以雇傭從競爭對手那里退休的管理人員作為自己的咨詢人員，有關他們以 前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領域提供幫助時起到有效的決定性作用。 管理咨詢專家。 - 39 - 戰(zhàn)略咨詢工具 競爭對手分析數據庫 對大量收集到的競爭對手資料應建立完善的競爭對手分析數據庫，以便充分、及時地使用。應當收集的數據 包括以下內容

51、： 競爭對手或潛在競爭對手的名字 競爭對手作業(yè)場所的數量和位置 每個單位的人員數量和特征 競爭對手組織和業(yè)務單位結構的詳細情況 產品和服務范圍情況，包括相對質量和價格 按顧客和地區(qū)細分的市場詳情 溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情 銷售和服務組織的詳情，包括數量、組織、責任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售人員劃 分方法 市場(包括重要客戶需求的確認與服務)的詳情，顧客忠誠度估計和市場形象 顧客忠誠度的估計和相對市場形象 有關研發(fā)費用、設備、開發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理復蓋區(qū)域 有關作業(yè)和系統(tǒng)設備的詳情，包括能力、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用情況

52、、產出效率評價、資本密集度 和重置政策 重要顧客和供應商的詳情 職員數量，生產力，工資水平，獎懲政策 在競爭對手組織內部關鍵人員的詳情 控制、信息和計劃系統(tǒng)的詳情 利用這個數據庫，可以分析和評價競爭對手未來的戰(zhàn)略行動，并提出指導客戶獲得和保持競爭優(yōu)勢的建議。 - 40 - 戰(zhàn)略咨詢工具 競爭對手戰(zhàn)略分析 要評價主要競爭對手的相對優(yōu)勢和劣勢，必須對它們的戰(zhàn)略進行分析和評價。大多數大客戶都 是多元化經營的，因此需要在多個層次上對競爭對手的戰(zhàn)略進行評價： （1）職能戰(zhàn)略分析。競爭對手的每一個業(yè)務的主要職能戰(zhàn)略都必須確認和評價。 - 營銷職能 - 生產職能 - 研發(fā)職能 （2）業(yè)務單位戰(zhàn)略分析 對每個

53、競爭對手，都需要在業(yè)務單位的水平上對其進行分析和評價，以便看清在競爭對手 的整體戰(zhàn)略中每個業(yè)務適合哪一個部分。要回答這一問題，就必須分析業(yè)務單位的作用、它的 目標、組織結構、控制和激勵系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機遇、領導的地位，以及業(yè)務單位 的業(yè)績表現等。 每個業(yè)務在競爭對手整體投資組合中的地位也需要分析。 可能影響業(yè)務單位行為的問題有： - 整個集團財務目標的評價，增長能力和股東期望增長率，關鍵優(yōu)勢和劣勢，變革的能力 和總體組合投資的特點； - 戰(zhàn)略關鍵決策者尤其是客戶領導的價值觀和期望； - 歷史上對競爭性行為的反應； - 對競爭對手的信心和期望。 - 41 - 戰(zhàn)略咨詢工具 職能戰(zhàn)略分析

54、 營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略 相對于自己的產品服務策略，競爭對手采用了什么樣的策略? 自己的產品/市場顧客細分市場的規(guī)模有多大?在服務的分市場上，每個競爭對手的市場份額是怎樣的? 每種產品/服務的細分市場的增長如何?細分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的?市場細分的集中程度和 趨勢怎樣的? 每個競爭對手的產品服務線戰(zhàn)略是什么?是全線戰(zhàn)略還是獨辟蹊徑市場戰(zhàn)略? 每個競爭對手對新型服務采取什么策略？ 每個競爭對手的相對服務產品質量? 每個競爭對手在產品服務線上或顧客細分市場上的定價策略是什么? 每個競爭對手的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么? 競爭對手是如何服務于每個產品細分市場的? 每個競爭對手的明顯營銷目標是什么

55、？ 競爭對手對市場變化的反應速度如何？ 競爭對手的營銷策略是如何適應其客戶文化的?在過去，職能部門是否是關鍵管理人員的來源? 生產作業(yè)戰(zhàn)略生產作業(yè)戰(zhàn)略 每個競爭對手的生產作業(yè)單位的數量、規(guī)模和位置是怎樣的? 它們之間是如何比較的?每個單位生產的產品范圍是怎樣的? 它們的估計生產能力是多少?生產能力利用率如何? 債務人、債權人和股市上的營運資本各有多少? 每個單位有多少人?工資水平如何?相對生產力是怎樣的 向客戶內其它業(yè)務單位的銷售有多少?接受了多少來自客戶內其它業(yè)務單位的供應? 采用了什么樣的激勵制度報酬制度? 什么樣的服務需要外包?外包的業(yè)務在增加還是在減少？ 每個競爭對手的生產是怎樣適應其

56、組織的?生產作業(yè)單位是否是關鍵管理人員的來源? 每個競爭對手應變市場變化的靈活性如何?每個競爭對手對市場變化作出反應的速度有多快? - 42 - 戰(zhàn)略咨詢工具 職能戰(zhàn)略分析 研究和開發(fā)戰(zhàn)略 新的服務在何處開發(fā)? 預計的研發(fā)經費是多少?這是怎樣比較的?又是如何變化的? 研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人? 每個競爭對手近期新產品引進和專利的記錄如何? 每個競爭對手對革新作出反應的速度如何?做出的反應一般有哪些? 與行業(yè)平均水平相比競爭對手的增長率怎樣? 是否有足夠的現金可用于維持業(yè)務的發(fā)展和擴張? 現金和營運資本的管理如何? - 43 - 戰(zhàn)略咨詢工具 core competence 1990年

57、，美國著名管理學者加里加里哈默爾哈默爾和普拉哈拉德普拉哈拉德的核心競爭力（core competence） 模型是一個著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點是企業(yè)的核心力量。 他們認為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加 強，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競 爭力的外在表現。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨 有技能或技術。 企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎上的企業(yè)技術、產品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢 在市場上的反映，是企業(yè)在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤

58、的獨特 能力。在激烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。 自內而外的企業(yè)戰(zhàn)略（自內而外的企業(yè)戰(zhàn)略（inside-out corporate strategy） 傳統(tǒng)的自外而內（outside-in）戰(zhàn)略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、 消費者置于戰(zhàn)略設計流程的出發(fā)點上。 核心競爭力理論恰好與其相反，認為從長遠來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)能否以低成本、低成本、 并以超過對手的速度構建核心競爭力并以超過對手的速度構建核心競爭力。核心競爭力能夠造就料想不到的產品。競爭優(yōu)勢的真正 源泉是企業(yè)圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術和生產技能的能力，據此，小

59、企業(yè)能夠快速調整 適應變化了的商業(yè)環(huán)境。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應用型的知識、技能和態(tài)度 的各種不同組合。 hamel和prahalad在企業(yè)核心競爭力（the core competence of the corporation， 1990）一文中，駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。 根據他們的觀點，把戰(zhàn)略事業(yè)單元（sbu）放在首 位，是一個明顯的時代錯誤。 hamel和prahalad認為，應該圍繞共享的競爭核心來構建企業(yè)。 sbu的設置必須要有助于強化發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。 企業(yè)的中心部門如財務不應該作為一 個獨立層面，它要能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、競爭力構建增加價值。 - 44 - 戰(zhàn)

60、略咨詢工具 核心競爭力的識別標準 企業(yè)核心競爭力的識別標準有四個： 1. 價值性。 這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提 高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 2. 稀缺性。 這種能力必須是稀缺的，只有少數的企業(yè)擁有它。 3. 不可替代性。 競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。 4. 難以模仿性。 核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機 器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過 平均水平的利潤。 - 45 -