基于低績效歸因的懲罰程度探究

1、基于低績效歸因的懲罰程度研究林鋒（同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院上海200092）摘要：員工的低績效是任何一個(gè)企業(yè)都無法回避的問題。若不能適當(dāng)、有效的對(duì)低績效員工實(shí)施懲罰，不僅使得這些員工的低績效得以延續(xù)，還將影響其他員工的士氣，進(jìn)而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織的績效。本文利用歸因理論對(duì)員工的低績效進(jìn)行歸因，并以情感反應(yīng)為切入點(diǎn)， 分析在各類歸因情形下對(duì)員工懲罰的輕重程度，以期望為管理低績效員工提供一些借鑒。關(guān)鍵詞：低績效；歸因；情感反應(yīng)；懲罰Research in the degree of punishment based on theattribution of poor performanceLIN F

2、e ng(School of Economics & Man ageme nt, Tongji Uni versity, Shan ghai 200092)Abstract: The problem of employees poor performa nee is in evitable for any compa ny. If the managers dont punish these employees suitably and effectively, this problem will go on. Moreover, it is possible that the morale

3、of other employees will be depressed. Thus it may in flue nce the performa nce of the team and the compa ny. This paper is to apply attributi on theory to analyze the causes which result in employees poor performance. Then, by analyzing affective resp onse the paper expo unds the degree of puni shme

4、 nt in the case of every attributi on, expect ing to guide the work of puni shme nt.Keyword : poor performance ; attribution ; affective response; punishment一. 引言1976年，Anderson對(duì)1600名制造業(yè)員工的調(diào)查表明：低績效員工所占比例雖小，卻導(dǎo)致了組織的絕大部分問題。若不能適當(dāng)、有效的對(duì)低績效員工實(shí)施懲罰，不僅使得這些員工的低績效得以延續(xù)，還將影響其他員工的士氣，進(jìn)而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織的績效。然而，管理者們?cè)谶x用懲罰措施時(shí)，往

5、往有失偏頗。1980年，OReilly III, C. A.和B. A.Weitz在的一項(xiàng)研究中提出了四點(diǎn)假設(shè)：其一，對(duì)低績效雇員問題理解的差異將影響懲罰方 式的選用；其二，管理者處理問題風(fēng)格的差異將影響懲罰方式的選用；其三，對(duì)雇員問題理解的差異將影響管理者處理問題的風(fēng)格；其四，對(duì)低績效雇員進(jìn)行懲罰將會(huì)改進(jìn)組織的績效。圖1的模型體現(xiàn)的是四點(diǎn)假設(shè)之間的關(guān)系。OReilly III, C. A.和B. A. Weitz通過對(duì)一家大型銷售公司的問卷調(diào)查證實(shí)了假設(shè)三和四，否定了假設(shè)一和二。換而言之，管理者既沒有依據(jù)低績效員工的問題來適當(dāng)選用懲罰方式，也沒有依據(jù)低績效員工問題形成自己的管理風(fēng)格， 而只是

6、依據(jù)自己一貫的管理風(fēng)格來對(duì)低績效員工實(shí)施懲罰。這樣，在圖1中就形成了從低績效員工問題到組織績效改善之間的斷鏈，致使低績效員工問題不能真正得到有效解決。那么，如何依據(jù)員工的低績效問題選用程度適當(dāng)?shù)膽土P措施？本文利用歸因理論，對(duì)員工的低績效問題進(jìn)行歸因，并以情感反應(yīng)為切入點(diǎn)，分析在各類歸因情形下對(duì)員工懲罰的輕作者簡介：林 鋒，男，1977年生，籍貫江蘇，同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院企業(yè)管理碩士， 重程度。歸因理論源于社會(huì)心理學(xué)的研究，在教育學(xué)和管理學(xué)都有廣泛的應(yīng)用。在國內(nèi)，歸因理論的應(yīng)用研究基本集中于教育學(xué)領(lǐng)域（例如：孫煜明、雨田，2001 ;林鐘敏，2001;陸桂芝、李

7、勇，1998 ）。在國外，雖然歸因理論在管理學(xué)領(lǐng)域的應(yīng)用研究較為廣泛（例如：Struthers， Miller， 2001 ； Badovick， Hadaway， 1992 ； Teas, McElory， 1986），但大部分都 是利用歸因理論分析對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)，很少涉及對(duì)低績效員工的懲罰歸因研究。圖 1： OReilly III, C. A.和 B. A. Weitz 的研究模型二. 歸因理論介紹利用有關(guān)的信息資料對(duì)行為和行為結(jié)果進(jìn)行分析，從而推論其原因的過程即為歸因。歸因理論（Attribution Theory）是在美國心理學(xué)家海德（F. Heider）的有關(guān)社會(huì)認(rèn)識(shí)和人際關(guān) 系

8、理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。海德的社會(huì)知覺歸因理論認(rèn)為人的行為總有一定的原因，原因可歸納為兩類：主觀條件和情景因素。70年代初，美國心理學(xué)家韋納（ Bernard Weiner）進(jìn)行了自我行為歸因研究，發(fā)展了海德的歸因理論。韋納的歸因理論建立在三條基本假設(shè)之上：其一是，尋求理解是人類行為動(dòng)機(jī)的主要來源，人對(duì)行為結(jié)果有尋找原因的傾向；其二是，歸因不是單一緯度的；其三是，后繼的行為 受個(gè)人知覺到的先前結(jié)果的原因的影響，個(gè)體對(duì)形成正面和負(fù)面結(jié)果的原因的認(rèn)知性分析（歸因）是影響個(gè)體后繼行為的主要因素。韋納利用相關(guān)法和自由反應(yīng)法，將歸因結(jié)構(gòu)區(qū)分為三個(gè)緯度，形成了著名的歸因三維 結(jié)構(gòu)模式。第一個(gè)緯度是部位，

9、按照這一維度，可把原因分類為內(nèi)因和外因，即為海德所說 的主觀條件和情景因素。在運(yùn)用一維的觀點(diǎn)來分析行為的原因時(shí)，能力和努力同是內(nèi)因， 能力相對(duì)穩(wěn)定，而努力則比較易變，產(chǎn)生的效果也不盡相同。鑒于這種情況，韋納增加了一個(gè)穩(wěn)定性維度。按照這一維度，可把原因分類為穩(wěn)定的和不穩(wěn)定的。用與提出穩(wěn)定性同樣的演繹推理方法，韋納確立了歸因的第三個(gè)維度一一控制性。按照這一維度，可把原因分為可控的和不可控的。心境、疲倦和暫時(shí)的努力，雖然是內(nèi)部的不穩(wěn)定的原因，但是有區(qū)別的，其 中努力是受意志控制的（個(gè)體能夠增加或減少付出努力的程度），而心境和疲倦的發(fā)作在大多數(shù)情況下不能為意志所控制。三. 低績效的歸因分析1. 分析思

10、路根據(jù)韋納的三點(diǎn)假設(shè)，低績效員工會(huì)自發(fā)進(jìn)行歸因分析，并依據(jù)歸結(jié)出的原因相應(yīng)地 產(chǎn)生一些情感反應(yīng)，這些情感反應(yīng)對(duì)員工的后續(xù)行為將產(chǎn)生程度不同的負(fù)面影響。下面的歸因分析以情感反應(yīng)為切入點(diǎn)，以弱化負(fù)面影響為目的， 來分析在各種歸因情形下所應(yīng)實(shí)施懲罰的輕重程度。2. 歸因分析將歸因的三個(gè)維度搭配起來可以構(gòu)成八類組合：內(nèi)部、可控、穩(wěn)定；內(nèi)部、可 控、不穩(wěn)定；內(nèi)部、不可控、穩(wěn)定；內(nèi)部、不可控、不穩(wěn)定；外部、可控、穩(wěn)定；外部、可控、不穩(wěn)定；外部、不可控、穩(wěn)定；外部、不可控、不穩(wěn)定。一般而言，外部因素是行為者無法控制的，為簡化問題的研究， 對(duì)八類組合最后兩類不予考慮。能力、努力、情緒、工作難度和運(yùn)氣是成就活動(dòng)

11、的主要原因(Wei ner 1979, 1980 )。其中，能力屬于內(nèi)部、不可控、穩(wěn)定；情緒屬于內(nèi)部、不穩(wěn)定、不可控；工作難度屬于外部， 不可控、穩(wěn)定；運(yùn)氣屬于外部、不可控、不穩(wěn)定。大多數(shù)學(xué)者將努力直接歸為內(nèi)部、可控、 穩(wěn)定，本文采用 Gioia和Sims的做法：將努力分為特征努力(Typical effort)和特定努力(Specific effort)，特征努力是指任何時(shí)候，任何場合下，個(gè)體都是努力的，特定努力是指 僅在某一時(shí)期或某一場合下，個(gè)體是努力的。特征努力歸為內(nèi)部、可控、穩(wěn)定，特定努力歸 為內(nèi)部、可控、不穩(wěn)定。按照上述分析，低績效的歸因可分為六類組合，六類組合與六種特 征原因?qū)?yīng)(

12、見圖 2)。情感反應(yīng)是發(fā)生在歸因之后，情感反應(yīng)作為促動(dòng)后繼行為的中介因素而起作用，它的 重要功能之一是作為后繼行為的動(dòng)因。韋納通過大量的理論分析和實(shí)驗(yàn)研究指出：一、自責(zé)與部位維度相聯(lián)系。 如果是由于內(nèi)因?qū)е碌南麡O結(jié)果，就會(huì)產(chǎn)生自責(zé)的情感反應(yīng)；反之，行為者無自責(zé)反應(yīng)。二、內(nèi)疚與可控性維度相聯(lián)系，憤怒與外部可控性相聯(lián)系。如果失敗的原因是自己可以控制的，就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)疚；假如一個(gè)人的失敗的原因被覺察為是由別人控制的(外部、不可控)，就會(huì)引起憤怒。三、無望與穩(wěn)定性維度相聯(lián)系。如果把一個(gè)消極的結(jié)果歸于 穩(wěn)定的原因，行為者就會(huì)產(chǎn)生無望的情感反應(yīng)；反之，行為者無無望反應(yīng)。這樣，六種特征 原因就對(duì)應(yīng)于六種混合的情

13、感反應(yīng)(見圖2)。圖2：低績效歸因分析懲罰會(huì)影響情感反應(yīng)，進(jìn)而影響后繼行為的動(dòng)因。懲罰會(huì)強(qiáng)化員工的憤怒和無望情緒， 外部不可控原因?qū)е聠T工低績效時(shí)，員工會(huì)自發(fā)產(chǎn)生憤怒情緒，如果管理者再對(duì)該員工實(shí)施懲罰，將會(huì)使該員工更加憤怒，這樣勢(shì)必強(qiáng)化對(duì)員工的后繼行為負(fù)面影響。同樣，穩(wěn)定因素導(dǎo)致低績效員工的無望情緒，懲罰又將強(qiáng)化這種情感反應(yīng)，進(jìn)而也強(qiáng)化對(duì)后繼行為的負(fù)面影 響。懲罰會(huì)降低員工的自責(zé)和內(nèi)疚情緒，人們由于自身原因或可控原因?qū)е孪麡O結(jié)果時(shí)，傾向于接受懲罰，甚至當(dāng)管理者并不準(zhǔn)備對(duì)員工進(jìn)行懲罰時(shí)，員工還會(huì)要求給予懲罰。 在沒有給予懲罰時(shí)，員工的自責(zé)和內(nèi)疚情緒較為強(qiáng)烈，而一旦受到了懲罰，自責(zé)和內(nèi)疚就會(huì)弱化。

14、這一點(diǎn)可以從費(fèi)斯廷格(L. Festi nger，1957 )的認(rèn)知失調(diào)論得到解釋。總之，對(duì)于憤怒和無 望的情感反應(yīng)，管理者應(yīng)傾向于不懲罰或減輕懲罰；對(duì)于自責(zé)和內(nèi)疚情緒，管理者應(yīng)傾向于懲罰或加重懲罰。為簡化起見，不妨假設(shè)：對(duì)憤怒和無望情感反應(yīng)實(shí)施的懲罰程度為1，對(duì)自責(zé)和內(nèi)疚情感反應(yīng)實(shí)施的懲罰程度為1。這樣，對(duì)自責(zé)、內(nèi)疚、無望的懲罰程度總和為1 : 1 +1+( 1) = 1 ，即對(duì)內(nèi)部、可控、穩(wěn)定歸因的懲罰程度即為 1。通過上 述方式，可以分別求得六類歸因組合的懲罰程度(見圖2)。這些分值并不表示是否實(shí)施懲罰或究竟采用哪種懲罰方式(是口頭警告還是正式警告， 或其它)， 僅表示對(duì)六類歸因懲罰輕重

15、程度比較關(guān)系。根據(jù)數(shù)值的大小關(guān)系，對(duì)六類歸因的 懲罰程度由重至輕的順序?yàn)椋簝?nèi)部、可控、不穩(wěn)定內(nèi)部、可控、穩(wěn)定=內(nèi)部、 不可控、不穩(wěn)定內(nèi)部、不可控、穩(wěn)定外部、不可控、不穩(wěn)定外部、不可 控、穩(wěn)定。四 . 如何進(jìn)行準(zhǔn)確歸因通過歸因分析，可以確定六類歸因的懲罰輕重程度的比較關(guān)系。但前提是對(duì)員工的低 績效進(jìn)行了準(zhǔn)確歸因。如何進(jìn)行準(zhǔn)確的歸因分析呢？1. 績效分析1967 年，美國社會(huì)心理學(xué)家凱利( Kelley )提出了三度歸因準(zhǔn)則：第一，持續(xù)性(Con siste ncy)，指針對(duì)同一情況，不同時(shí)段，所分析的行為是持續(xù)的還是偶然的。如果行 為在任何時(shí)候都發(fā)生，即為高持續(xù)性；第二，共通性(Consensu

16、s),指針對(duì)同一情況，不同的行為者的行為是否都是如此。 如果不同的行為者的行為都是如此， 即為高共通性； 第三， 特殊性( Distinctiveness )，指所針對(duì)同一時(shí)段，不同情況，所分析的行為是否都是如此。 如果行為僅在某一情況下出現(xiàn)，即為高特殊性。利用凱利的三度歸因準(zhǔn)則，對(duì)員工的低績效進(jìn)行下述三個(gè)方面的比較：第一，與過去 的工作績效比較，如果過去的工作績效也低， 即為高持續(xù)性； 第二，與從事相同工作的員工 的績效比較， 如果其他員工的績效也低， 即為高共通性； 第三， 與其他場合的工作績效比較， 如果僅僅是該場合的工作績效較低， 即為高特殊性。 歸因準(zhǔn)則的持續(xù)性、 共通性和特殊性與

17、歸因的三個(gè)維度存在某些對(duì)應(yīng)關(guān)系。 若通過績效分析發(fā)現(xiàn)： 某位低績效員工的以前績效也不 佳(高持續(xù)性)，從事相同工作員工的績效也不佳(高共通性)，而該員工在其他場合的績 效很好(高特殊性)，則該員工的低績效則可歸因?yàn)橥獠俊⒉豢煽?、穩(wěn)定，比如高工作 難度。但是，三度歸因準(zhǔn)則與歸因的三個(gè)維度并不是一一對(duì)應(yīng)的。較為明確的是三種情形： 高持續(xù)性、高共通性、高特殊性、高持續(xù)性、低共通性、低特殊性和低持續(xù)性、 低共通性、高特殊性( Mowday ， 1983)，圖 3顯示了三種情形的對(duì)應(yīng)關(guān)系。2. 交流與溝通 由于三度歸因準(zhǔn)則與歸因的三個(gè)維度只存在三種明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系，所以僅僅通過績效 分析并不能保證對(duì)各類低

18、績效都能進(jìn)行準(zhǔn)確的歸因分析。 低績效員工往往比管理者更了解自 己績效不佳的原因， 如果管理者能夠與低績效員工進(jìn)行有效的交流與溝通，將有助于管理者對(duì)員工的低績效進(jìn)行準(zhǔn)確歸因。在與低績效員工進(jìn)行交流與溝通之前，管理者不應(yīng)進(jìn)行預(yù)先歸因。預(yù)先的歸因，不論 準(zhǔn)確與否，將會(huì)對(duì)管理者和員工之間的有效溝通產(chǎn)生不利的影響(Dugan， 1989)。在交流與溝通中， 管理者應(yīng)該與員工維持一種平等的氣氛， 這種平等的氣氛將有利于對(duì)有分歧的意 見達(dá)成一致( Ellis ， 1979)。圖3:三度歸因準(zhǔn)則與歸因三個(gè)維度的對(duì)應(yīng)關(guān)系五.討論1. 穩(wěn)定性和可控性具有相對(duì)性在某些情形下，很難對(duì)穩(wěn)定與否、可控與否作出嚴(yán)格的區(qū)分，

19、穩(wěn)定性和可控性都具有 相對(duì)性，都是就某一時(shí)期而言的。比如：將能力歸為穩(wěn)定的和不可控的，并不是指員工能力在其職業(yè)生涯中保持不變，也不是指員工無法通過學(xué)習(xí)提升其能力，而是指在一段時(shí)期內(nèi)， 能力相對(duì)穩(wěn)定，相對(duì)不可控。從這個(gè)意義上講，在進(jìn)行歸因分析時(shí)，應(yīng)根據(jù)績效考評(píng)期的長 短來確定某些原因的穩(wěn)定性與可控性。2. 三個(gè)維度并不足以對(duì)各種原因做出有效的區(qū)分韋納的三個(gè)歸因維度并足以將所有的原因區(qū)分清楚。Abramson、Seligman和Teasdale(1978)在三個(gè)維度之外增加了第四個(gè)維度一一綜合性( Globality )。根據(jù)綜合性維度，將 能力分為綜合能力和專項(xiàng)能力，綜合能力影響各類工作的績效，

20、專項(xiàng)能力只影響特定工作的績效。當(dāng)然，還可能有第五維度，甚至第六維度，維度的增加將有助于管理者更加清晰的分析、更為有效的處理員工的低績效問題。本文由于撰寫時(shí)間倉促，僅從常用的三個(gè)維度進(jìn)行了低績效的歸因分析。3. 懲罰并不是解決問題的唯一方法如果員工的低績效是由于低能力導(dǎo)致的，那么最有效的解決方法可能是對(duì)員工進(jìn)行培 訓(xùn)；如果員工的低績效是由于高工作難度導(dǎo)致的，那么最有效的解決方法可能是進(jìn)行工作調(diào)換。本文以情感反應(yīng)為切入點(diǎn)，僅僅分析了各類歸因情形下所應(yīng)實(shí)施懲罰的輕重程度，并不意味著懲罰是唯有效的解決方法，而是期望為管理者在對(duì)低績效員工進(jìn)行懲罰提供一些借 鑒。參考文獻(xiàn)1 Weiner, B. An a

21、ttributional theory of motivation and emotion. New York: Springer-Verlag. 19862 Graham, S. and Weiner, B. An attributional analysis of punishment goals and public reactions to O. J. Simpson. 23, 331-346. 19973 Charles A. OReilly, lll, and Barton A. Weitz. Managing marginal employee: The use of warnings and dismissal. 19804 C. Ward Struthers; Deborah L. Miller; Connie J. Boudens and Gemma L. Briggs. Effects of casual attributions on coworker interactions: A social motivation pers