人力資源管理師第四講績效管理13

1、人力資源管理師第四講績效管理 (doc13) 第一部分、績效治理系統(tǒng)設計 績效治理系統(tǒng)設計可分為五個時期 : 預備時期 實施時期 考評時期 總結時期 應用與開發(fā)時期 預備時期 預備時期的四個差不多咨詢題： 考評的參與者是哪些？ 采納什么方法？ 如何衡量績效？ 組織如何樣實施績效治理的全過程？ 考評的參與者是哪些？ 上級考評 自我考評 同級考評 具體考評人員由哪些人組成，取決于三種因素： 1) 2) 3) 4) 5) 1) 2) 3) 4)下級考評 5)外人考評：如客戶考評 2 被考評者的考評類型 考評的目的 : 如果為了提升職員業(yè)績，應以主管考評為主； 如果為了培訓開發(fā)人才，應在主管考評的同時

2、，進行自我考評和同事 考評 考評指標和標準 (二)采納什么樣的考評方法？ 1 從考核效標上看，方法差不多上有三類： 特點性效標 考量職員是如何樣的人，側重點是職員的個人特質，如溝通能力、可 靠度、領導技巧等。 行為性效標 側重點是考量職員的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸 和交往頻率的工作崗位專門重要。例如：商業(yè)大廈的服務員應保持愉悅的 笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對公司阻礙專門大，因此，公司要考 核其日常行為。 結果性效標 側重點是考量“職員完成了哪些工作任務或生產了哪些產品？”這是 一種以職員的工作結 果為基礎的評判方法。此類效標應先為職員設置一 個工作結果的標準，然后再將職員的

3、工作結果與標準對比。工作標準是衡 量工作結果的關鍵，一樣應包括工作內容和工作質量兩方面內容。 選擇確定具體的績效考評方法時，應考慮以下三個重要的因素： 治理成本 工作有用性 工作適用性 設計考評方法時可依據(jù)以下 4 個原則： 1）其成果產出能夠有效進行測量的工作，采納結果導向的考評方法 2）考評者有機會有時刻觀看下屬的需要考評的行為時，采納行為導向 的考評方法 3）上述兩種情形都存在，應采納兩類或其中某類考評方法 4）上述兩種情形都不存在，能夠考慮采納品質特點導向的考評方法， 如圖解式量表評判法，或者采納綜合性的合成方法，以及考評中心等方法 何衡量績效？（定各類人員績效考評要素和標準體系） 1

4、 績效的特點和性質 多因性 多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多 種因素的阻礙，即職員的鼓舞、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是職員自 身的主觀性阻礙因素，后兩者則是客觀性阻礙因素。 多維性 即需沿多種緯度去分析與考核，并需要綜合考慮，逐一評估，盡管各 緯度可能權重不等，考核側重點會有所不同。 動態(tài)性 即職員的績效隨著時刻的推移會發(fā)生變化，績效差的可能改進轉好， 績效好的也可能退步變差，因此治理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點 看待職員的績效。 如何樣組織實施績效治理的全過程?因象 卜考評時刻的確_ 包括考評時刻和考評期限的設計兩方面 竝、工作程序的確疋境 * 職員績效的形

5、成要素一I - 二實施時期 （一）收集信息與資料累積 可參考建立如下原始記錄登記制度 1）所采集的材料盡可能以文字的形式講明所有行為，應 包括有利和不利的記錄。所采集的材料應當講明是考評者直截了當觀看的 結果，既是第一手資料，依舊間接的第二手資料，由其他人觀看的結果。 2）詳細記錄事件發(fā)生的時刻地點以及參與者 3）所采集的材料在描述職員的行為時，應盡可能對行為 過程、行為的環(huán)境和行為的結果做出講明 4）聚攏并整理原始記錄 5）做好原始記錄的保密工作 （二）績效溝通與治理 1）目標第一：在考核初期，主管必須通過溝通使下屬明 白績效目標和要求 2) 標的具體步驟和方法 打算第二： 主管應該利用現(xiàn)有

6、條件，制定實現(xiàn)業(yè)績目 3) 監(jiān)督第三： 主管應該了解下屬的進展情形，并予以監(jiān) 4) 指導第四 績效考評數(shù)據(jù)處理 ：主管應給予下屬必要的支持與輔助， 1) 2) 3) 4) 5) 表格的設計與發(fā)放 收集考評數(shù)據(jù)記錄 對考評數(shù)據(jù)的統(tǒng)計 運算機處理數(shù)據(jù) 考評數(shù)據(jù)的儲存 文檔的保管 (四) 優(yōu)點： 6) 文檔集中保管優(yōu)點和不足分析 1) 2) 3) 4) 劣勢 能夠幸免考評資料的重復 只需要一種存檔的程序 工作人員能提供質量更好的服務 可不能顯現(xiàn)積壓等待歸檔的考評資料 1) 不同部門可能會需要某些考評記錄，導致這些記錄必須復制 2) 一種歸檔制度不能滿足各部門的需求 (五) 績效考評數(shù)據(jù)與成效的分析方

7、法 順序法： 順序法是將考評分數(shù)按照其大小順序進行排列，按照職員考評得到的 分值所處的位置，講明職員在考評中的排序。順序法可依據(jù)總分進行排序， 也可按照要素得分或指標得分進行排序。 能級分析法： 指用一定臨界點將考評得分劃分為若干等級，并對此進行評判的方法。 能級的劃分能夠是總分，也能夠是結構分或要素分，它同順序法的要緊區(qū) 不是后者只將分數(shù)排隊，能級分析法是將分數(shù)劃分區(qū)分。 對比分析法： 將兩個以上的考評結果進行對比分析， 比較他們的績效情形，對比時 能夠用數(shù)據(jù)的總分比較，也能夠采納要素或結構得分進行比較。 綜合分析法： 運用考評數(shù)據(jù)對職員進行全面細致綜合的評判，這種評判只按照考評 標準進行分

8、析，不與不人的考評結果進行比較 常模分析法： 將某個職員的考評結果與某個固定的崗位模式要求進行分析比較，看 與那個模式相符的程度，從而對其績效進行評判。 三 考評時期 （一）阻礙績效考評準確性的緣故 幸免顯現(xiàn)： 考評標準缺乏客觀性和準確性 考評者不能堅持原則，為所欲為，親者寬，疏者嚴 觀看不全面，經歷力不行 行政程序不合理、不完善 政治性考慮 1） 2） 3） 4） 5） 6）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確 （二）公司職員績效評審系統(tǒng)和職員申訴系統(tǒng)的功能 1）公司職員績效評審系統(tǒng) A .監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織職員的績效考評工作 B .針對績效考評中存在的要緊咨詢題進行專題研究，提出 具體的

9、計策 C.對職員考評結果進行必要的復審復查，確保考評結果的 公平和公平性 D .對存在嚴峻爭議的考評結果進行調查甄不，防止誘發(fā)不 必要的沖突 2）公司職員績效評審系統(tǒng) 企業(yè)應建立職員申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應建 立一個工作小組全面負責職員的申訴接待和調處工作。 A.承諾職員對績效考評的結果提出異議， 他們能夠就自己關 懷的事件發(fā)表意見和看法。 B .給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中 更加重視信息的采集和證據(jù)。 c.減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的阻礙壓低到最 低限度 （三）績效反饋的重要性 通過績效面談實現(xiàn)，它在績效治理中是專門重要的環(huán)節(jié) 1） 關系 考評標準準確性

10、檢驗：考核指標是否清晰、準確、可靠 考評表格的簡易程度檢驗：考核表應當簡潔。 2） （四）考核表格的再檢驗過程 考評指標有關性檢驗：考核指標與本崗位實際工作績效存在多大 3） （五） 考評方法的再審核 要緊從 1）成本 2）適用性 3）有用性； 三方面進行考 四 總結時期 （一） 績效診斷內容 對企業(yè)績效治理制度的診斷 對企業(yè)績效治理體系的診斷 對企業(yè)績效考評指標和標準體系的診斷 對考評者全面全過程的診斷 1） 2） 3） 4） 5）對被考評者全面全過程的診斷 6）對企業(yè)組織的診斷 （二） 總結時期工作程序和方法 兩項重要治理職責： 1）召開月度或季度績效治理總結會 2）召開年度績效治理總結會

11、 （三）總結時期完成的工作： 1）各個考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告 2）針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的咨詢題， 寫出具體詳盡的分析報告 3）制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)打算、薪酬、獎勵、職員 升遷與補充調整打算 4）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業(yè)績效治 理體系、治理制度、績效考評指標和標準、考評表格有關內容，提出調整 和修改的具體打算 五 應用開發(fā)時期 1）考評者績效治理能力開發(fā) 2）被考評者職業(yè)技能開發(fā) 3）績效治理的系統(tǒng)開發(fā) 4）企業(yè)組織的績效開發(fā) 第二部分 績效考評指標和標準體系設計 一 績效考評的差不多知識和原則 1. 什么是績效 是指一

12、定組織中個體或群體的工作行為和表現(xiàn)，及其直截了 當?shù)膭趧映晒?，工作業(yè)績和最終效益的統(tǒng)一體 2. 設計指導思想 - 嚴密性 - 可行性 - 現(xiàn)實動身 - 注重科學性 - 系統(tǒng)性 3. 績效考核和績效治理的區(qū)不 績效考核是績效治理的重要組成部分?？冃е卫淼膬热莩冃?考核外還包括目標設定、績效監(jiān)督、反饋、輔導、績效獎罰等內容。 績效考核也稱 A .績效考評 B .績效評判 C.績效評估 1) 進行相應改進。 4. 績效治理的作用 2) 人員培訓與開發(fā)：通過績效反饋使職員了解自己工作情形 勞動工資與酬勞治理： 按照績效成果的不同， 給予不同的 3) 安排相應的崗位。 酬勞。 職員的崗位調配：按照績效

13、考核作反映出職員的不同特長 4) 5) 職員提升與晉級：對有治理能力的職員進行提升。 人力資源治理的專題研究： 為聘請、 晉升、人力資源規(guī)劃 等專題研究預備資料 6) 基礎治理的健全與完善：績效治理涉及企業(yè)的方方面面， 具有推動作用。 5. 績效治理的功能 1) 2) 3) 4) 5) 對企業(yè) 診斷功能：為組織變革提供重要依據(jù)。 監(jiān)測功能：檢測組織運行狀況。 導向功能：為職員指明努力方向 競爭功能：在職員中制造競爭氛圍 規(guī)范功能：為各項人力資源治理提供客觀有效的標準和 行為規(guī)范 對職員 1) 鼓舞功能：對取得優(yōu)秀績效的職員進行正向鼓舞 2) 進展功能：發(fā)覺職員的長、短處進行相應的開發(fā) 3) 操

14、縱功能：將職員的工作數(shù)量和質量操縱在合理范疇內 4) 溝通功能：為上下級間提供了溝通機會 6. 績效考評的特點 績效考評不是孤立事件，與企業(yè)整體戰(zhàn)略、組織構架息息有關。 績效考評具有指向性，動身點和終點確實是企業(yè)的整體績效。 績效考評具有層次性和針對性，不同崗位和部門應用的方法和標準不 盡相同 績效考評具有時效性 績效考評是一個過程，不是簡單的行為 實際治理中，正式考核和非正式考核都專門重要 7 績效考評指標體系的設計方法 要素圖示法：將某類人員的績效特點用圖表描畫出來，加以分析，確 定需要考評的因素。 咨詢卷調查法：通過咨詢卷征求有關人員意見，用來確定指標體系的 方法。 個案研究法：通過選取

15、若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績 效特點進行分析， 從而確定考評指標 面談法：通過與有關人員進行訪談征求意見用以確定考評指標 體會總結法：用歷史體會來確定考評指標 頭腦風暴法：針對“專門崗位”的方法。 四個差不多原則： 1 不批判任何人的方法 2 思想越激進開放越好 3 強調思想數(shù)量4 鼓舞不人改進方法 8 績效考評指標體系的設計程序 第一步：工作分析 第二步：理論驗證：按照績效考評原理和原則進行考察 第三步：進行指標調查，確定指標體系 第四步：進行必要的修改和調整 9 績效考評指標體系設計的內容 組織績效考評指標體系 - 生產性組織績效考評 - 技術性組織績效考評 - 治理性組織績效

16、考評 - 服務性組織績效考評 個人績效考評指標體系 - 按崗位實際承擔者的性質和特點分 按崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用分 不同性質指標構成的考評體系 - 品質特點型績效考評指標體系 - 行為過程型的績效考評指標體系 - 工作結果型的績效考評指標體系 績效考評指標體系的設計原則 - 針對性原則 - 科學性原則 - 明確性原則 11 1) 2) 10 績效考評標準種類 考評指標標準評分方法 單一要素的計分方法：可采納自然對數(shù)法和系數(shù)法。 多種要素綜合計分法 - 簡單相加法：將單一要素的自然對數(shù)值相加積分的方法。 - 系數(shù)相乘法： 將單一要素的系數(shù)和指派的分值相乘， 然后合計出 總分的方法。 -

17、 連乘積法： 在單一要素計分的基礎上， 將各要素分值連乘， 然后得到總分。 - 百分比系數(shù)法： 從系數(shù)法派生出來的一種方法， 是以百分數(shù)分不表示 評判要素的總體結構以及每個要素 等距量表 比率量表 12 績效考評標準量表的設計 名稱量表 等級量表 13 績效考評標準設計原則 突出特點原則 簡明扼要原則 定量準確原則 先進合理原則 二 行為導向型主觀考評方法 1 排列法 排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一中綜合比較的 方法。通常由上級主管按照職職員作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。 有時為了提升其精度，也能夠將工作內容作出適當分解，分項按照優(yōu)良的 順序排列，再要求總平均的次順序，作

18、為績效考評的最后結果。 2 選擇排列法 選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用 的是人們容易發(fā)覺極端，不容易發(fā)覺中間的心理，在所有職員中挑出最好 的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的 職員中再選擇出最好和最差的，分不排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類 推，最終將所有職員按照優(yōu)劣順序全部排列。 3 強制分布法 強制分布法也稱硬性分布法。假設職員的工作行為和工作績效整體呈 正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關系。在中間的職員應該最多， 好的和差的應該是少數(shù)。它按照一定的比例，把職員強制分布到各個類不 中，一樣分五類。 4 成對比較法 成對比較法也

19、叫配對比較法，兩兩比較法。差不多順序是： 第一按照某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好 到最差的順序對被考評者進行排序；然后再按照下一個考評要素進行兩兩 比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，通過匯總整理，最后 求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結果。 三 行為導向型客觀考評方法 1 關鍵事件法 關鍵事件法法也叫重要事件法。在某些工作領域，職員完成工作任務 中有效的工作行為導致了成功，無效的工作導致失敗。重要時刻法的設計 把這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件“考核者要記錄和觀看這 些關鍵事件，因為它們通常描述了職員的行為以及工作行為發(fā)生的具

20、體背 景條件。如此，在評定一個職員的工作行為時，就能夠利用關鍵事件作為 考評的指標和衡量的尺度。 2 行為錨定等級評判法 行為錨定等級評判法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為 定位等級法。它是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級 評判有效地結合在一起，通過一張行為等級評判表能夠發(fā)覺，在同一個績 效維度中存在一系列的行為，每種行為分不表示這一維度中的一種特定特 定績效水平，將績效水平按等級量化，能夠使考評的結果更有效，更公平。 行為錨定等級評判法工作步驟： 1）進行崗位分析，獵取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡 潔的描述 2）建立績效治理評判的等級，一樣分為 59 級

21、，將關鍵事件歸并為 若干績效指標，并給出確切定義 3）由另一組治理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的 績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體 系； 4）審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中 包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列 5）建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設計復雜，實施費用高， 費事費勁。優(yōu)點是對職員的績效考評更加準確。 3 行為觀看法 行為觀看法也叫觀看評判法，行為觀看量表法，行為觀看量表評判法。 它是在關鍵事件發(fā)的基礎上進展起來的。與行為錨定等級評判法大體接近， 只是在量表的結構上有所不同。它不是第一確定工作行為處

22、在何種水平上，而是確認職員某種行為顯現(xiàn)的概率， 它要求評定者按照某一工作行為發(fā)生 頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不（ 1分），偶然（ 2 分），有時 （3 分），經常（ 4分），總是（ 5分）。即能夠對不同工作行為的評定分數(shù)相 加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度給予工作行為的不同 權重，加權后再相加得到總分。 4 加權選擇量表法 這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的 形容性語句分不列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時，如考評 者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃 “ V ” 或打“ X ”。 加權選擇量表法的具體設計

23、方法： 1）通過工作崗位調查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為 表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述 2）對每一個行為項目進行多等級（ 913 級）評判，合并同類項，刪 除缺乏一致性和代表性的事項 3）求出各個保留項目評判分的加權分的加權平均數(shù)，將其作為該項 目等級分值。 四 結果導向型評判方法 1 目標治理法 目標治理體現(xiàn)了現(xiàn)代治理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動 的過程。目標治理法是由職員與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依 據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與他們盡可能一致；以制 定的目標作為對職員考核的依據(jù)，從而使職員個人努力目標與組織目標保 持一致，減少治理者將精

24、力放到與組織目標無關的工作上的可能性。 目標治理法的差不多步驟 1） 2） 3） 2 戰(zhàn)略目標設定 組織規(guī)劃目標 實施操縱 績效標準法 績效標準法與目標治理法差不多接近 ,它采納更直截了當?shù)墓ぷ骺冃Ш?量指標 ,通常適用于非治理崗位職員 ,衡量所采納的指標要具體、 合理、明確， 要有時刻、空間、數(shù)量、質量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序， 保證目標與組織目標的一致性。 3 直截了當指標法 直截了當指標法在職員的衡量方式上，采納可監(jiān)測，可核算的指標構 成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的要緊依據(jù)。 直截了當指標法簡單易行，能節(jié)約人力，物力和治理成本。運用時需 要加大企業(yè)基礎治理，專

25、門是一線人員的統(tǒng)計工作。 4 成績記錄法 成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學工作的人 員，如對教師，工程技術人員等。因為他們每天的工作內容不盡相同，無 法用完全固化的衡量指標考量。 第三部分、 績效治理系統(tǒng)的有效運行 一 對考評者加大培訓內容 1）企業(yè)績效治理制度的內容和要求，績效治理的目的、意義，考評人 員的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等 2）績效治理的差不多理論和差不多方法，成功企業(yè)績效治理的案例剖 析 3）績效考評指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的咨詢題 和要點 4）績效治理的程序、步驟、以及貫徹實施的要點 5）績效治理的各種誤差與偏差的杜絕和防止

26、6）如何建立有效的績效治理運行體系，如何解決績效治理中顯現(xiàn)的矛 盾和沖突，如何組織有效的績效面談等 二 貫徹績效治理制度的策略 1） 獲得高層領導的全面支持：沒有企業(yè)高層領導的支持，績 效治理寸步難行。 2) 贏得一樣職員的明白得和認同：應當吸取職員的代表參與 績效治理制度的規(guī)劃設計過程。 3) 尋求中間各層治理人員的全心投入 ：各層次的治理人員是 績效治理活動的中堅力量。 三 績效面談 1) 擬定面談打算 2) 收集各種與績效有關的信息資料 (一) 面談第一種分類 在績效治理初期，主管與下屬間為了確定業(yè)績目 1) 績效打算面談： 標而進行的面談， 在績效治理活動期間，主管針對下屬一段期間的

27、2) 績效指導面談： 表現(xiàn)進行指導的面談。 在績效治理末期，主管與下屬針對本期績效打算 3) 績效考評面談： 的貫徹執(zhí)行情形進行的全面回憶、總結和評估面談 4) 績效總結面談：在本期績效治理活動完成之后，將考評結果反饋 給職員本人，以及為下一期績效治理活動制造條件的面談。 1) 2) 3) 4) (二) 面談第二種分類 單向勸導式面談：單向指導，缺乏溝通 雙向傾聽式面談：雙向交流 解決咨詢題式面談：針對實際咨詢題進行面談 綜合式績效面談：對上述三種方式的綜合 (三) 績效反饋的差不多要求 主動性 能動性 針對性 真實性 及時性 (四) 績效改進的方法 1 分析工作績效差距 1) 目標比較法 :

28、 將考評期內職員的實際工作表現(xiàn)與績效打算的目標進 行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。 2)水平比較法：將考評期內職員的實際業(yè)績與上一期的工作業(yè)績進行 比較，衡量和比較其進步或差距的方法。企業(yè)外部壞境 橫向比較法：在各部門或單位間，各職員間進行橫向比較。 亠 查明產生差距的緣故 勺個人體力條件：性 心理條件：個性、態(tài)度、愛好、動機 企業(yè)外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn) 金業(yè)內謝:口事 3) 2 1) 2) 3) 智力、能力、體會、閱歷 機、價值觀、認識論 企業(yè)外邸環(huán)愫 心理煤舛T &性 態(tài)度興fe,動札 fFrS昭.認識論 企業(yè)內部環(huán)境：資源、組織、文化、人力資源制度 .人力漏

29、制匱 1_、 3改進工作績效的策略 預防性策略與禁止性策略 預防性策略是在作業(yè)前明確告訴職員應該如何行為。 禁止性策略是及時跟蹤職員的行為，及時發(fā)覺咨詢題予以糾正。 正向鼓舞策略與負向鼓舞策略 正向鼓舞策略要緊通過鼓舞手段，負向鼓舞策略要緊通過懲處手段 組織變革策略與人事調整策略 針對考核中反應出的咨詢題，及時對組織結構、作業(yè)方式、人員配置 等方面進行調整。 績效治理中的矛盾沖突與解決方法 1) 到夸獎 2) 組織目標矛盾：組織目標與個人目標沖突 主管自我矛盾：過松無法完成改進目的，過嚴阻礙關系 職員自我矛盾：職員一方面期望得到真實評判，另一方面有期望得 第四部分、績效考評方法的選擇與應用 一

30、績效考評方法的選擇 績效考評方法的針對性 績效考評方法的經濟性 績效考評方法的正確性 績效考評方法的精確性 績效考評方法的適應性 績效考評方法的可行性 二 績效考評方法的應用 （一）績效考評中可能顯現(xiàn)的偏誤 分布誤差：績效結果理論分布與實際分布不相符 暈輪誤差：由于某方面的特點掩蓋了其他方面的特點 個人偏見：考核結果與考核者個人偏好有關 優(yōu)先和近期效應：以最開始或最近績效情形替代整體情形 自我中心效應：考評者按照自己對指標的曲解對下屬進行考核 后繼效應：對某人的考評結果受前一個被考者考評結果的阻礙 評判標準對考評結果的阻礙：不清晰、科學的評判標準阻礙結果準確 性 （二）如何預防績效考評各種偏誤

31、 以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎 從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產經營條件動身 績效考評的側重點應放在績效行為和產出結果上 采納 360 度考評 加大對考評者培訓 重視績效考評過程中的各個環(huán)節(jié)的治理 （三）360度考評 360度反饋評判可稱為多源評估或多評判者評估， 不同于自上而下， 由 主管評定下屬的方式。在此模式中，評判者不僅僅是被評判者的上級主管， 還能夠包括其他與之緊密接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括 治理者的自評。它從不同層面的群體中收集評判信息的。其評判結果反饋 給被評判者，一方面，促使治理者全面地認識自己， 為職員的個人進展 （如 培訓打算的指定）提供信息，促使其提升治理

32、技能和工作業(yè)績，改善團隊 工作； 客戶 級 自我 同事 F屬 1全方位 360度反饋評判的評判者來自于不同層面的群體， 對被評判者的了解更 深入、更全面，得到的信息更準確。運用多側度的反饋評判能夠減少個人 偏見及平分誤差，評判結果更加準確。同時，職員對治理者的直截了當評 判上促進了職員參與治理，提升職員的中意度。 2基于勝任特點 勝任特點是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平 平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特點，它是工作行為設計的依據(jù)。在績 效治理過程中僅強調工作產出（結果）的評判是不全面的，并沒有涵蓋績 效的全部內容。而又專門難做到將工作行為指標量化。反饋評判的界定標 準不是合

33、格與否，而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者的勝任特點，360度反饋評 判要素的設計依據(jù)確實是各職位的勝任特點評判模型。 3評估者的匿名性 為了保證評判結果的可靠性，減少評判者的顧慮，一樣采納 名的方法。同時，為了使參與者能夠客觀地進行評判，還要進行專門的評 分方法訓練。 4多側度反饋 職員對自身的了解并不全面，自我知覺通常不準確。多側度的反饋 能夠關心個體調整自我知覺、自我評判和行為，增強個體的自我意識，提 升自我治理效能。 360 度反饋評判強調及時、客觀的反饋， 能夠促使被評判 者正確認識自我，改善行為表現(xiàn)。 5 促進進展 360 度評判的結果反饋中，均有個人進展打算和指導欄，這些咨詢 意見和建議一旦被評判者同意，就能夠促進個人的職業(yè)生涯進展。同時， 3 60 度反饋評判還能夠增強組織的競爭優(yōu)勢， 有助于強化組織的核心價值觀。 360度實施評判有 6 個環(huán)節(jié)： 組建評估隊伍 對被選拔人員培訓：如何向他人提供反饋和評估方法。 實施 360 度反饋評判 統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結果 對被評判人進行如何同意他人的反饋的訓練 治理部門針對反饋的咨詢題指定行動打算， 實施，由其獨立處理數(shù)據(jù)和結果報告。 1) 2) 3) 4) 5) 6) 也可請咨詢公司協(xié)助