集團(tuán)公司管控架構(gòu)設(shè)計(jì)

1、集團(tuán)管控研討集團(tuán)管控研討 2 目錄目錄 集團(tuán)管控模式介紹集團(tuán)管控模式介紹 范例介紹范例介紹 小結(jié)小結(jié) 3 業(yè)務(wù)單元 a 業(yè)務(wù)單元 b 業(yè)務(wù)單元 c 各業(yè)務(wù)單各業(yè)務(wù)單 元合計(jì)元合計(jì) 集團(tuán)總部 的費(fèi)用 集團(tuán)總部的 價(jià)值增加 集團(tuán)總部的 價(jià)值消耗 公司總體 的價(jià)值 各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值/ /貼現(xiàn)現(xiàn)金流）貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團(tuán)總部的影響集團(tuán)總部的影響 集團(tuán)總部必需確保集團(tuán)總部必需確保 x(y+z)x(y+z) x x z z 選擇集團(tuán)管控模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色，成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個(gè)集團(tuán)選擇集團(tuán)管控模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色，成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個(gè)集團(tuán) 帶來(lái)價(jià)值的提升

2、帶來(lái)價(jià)值的提升 y y 4 集團(tuán)總部可通過(guò)六個(gè)基本的職能來(lái)創(chuàng)造價(jià)值集團(tuán)總部可通過(guò)六個(gè)基本的職能來(lái)創(chuàng)造價(jià)值 價(jià)值創(chuàng)造方式價(jià)值創(chuàng)造方式例子例子 設(shè)定戰(zhàn)略方向 n 制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略 n 幫助制定業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略；制定績(jī)效考核指標(biāo) n 分配資源 明確政策和管理風(fēng)險(xiǎn) n 建立公司政策/標(biāo)準(zhǔn)；管理外部關(guān)系 n 財(cái)務(wù)計(jì)劃和控制 n 管理公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn) 集中管理運(yùn)營(yíng) n 發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng) n 支持各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的運(yùn)作 集中管理職能 n 管理人力資源，財(cái)務(wù)等有集中服務(wù)的職能 n 提供 “公共事業(yè)” 型職能 n 發(fā)展共享服務(wù) 建立公司能力 n 發(fā)展員工技能；使最佳實(shí)踐制度化 n 系統(tǒng)地降低成本

3、n 提供增值服務(wù) n 發(fā)展管理人才 發(fā)展公司文化 n 確定和發(fā)展公司文化 n 制定和管理公司變革 5 這六個(gè)職能可以通過(guò)四類(lèi)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部?jī)r(jià)值這六個(gè)職能可以通過(guò)四類(lèi)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部?jī)r(jià)值 描述描述例子例子 i.集團(tuán)總部 的舉措 ii.對(duì)成員單 位的管理 iii.對(duì)協(xié)同效 應(yīng)的管理理 iv.總部的共 享職能和 服務(wù) n 總部通過(guò)改變公司的業(yè)務(wù) 組合來(lái)創(chuàng)造價(jià)值 n 總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門(mén)的獨(dú) 立發(fā)展 n 總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門(mén)的協(xié) 同效應(yīng)的創(chuàng)造 n 總部提供功能上的領(lǐng)導(dǎo)/協(xié) 調(diào)和有效成本的服務(wù) n 買(mǎi)/賣(mài)業(yè)務(wù) n 內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù) n 通過(guò)投資創(chuàng)造新的業(yè)務(wù) n 通過(guò)整合或拆分重新定義業(yè)務(wù) n 批準(zhǔn)或否

4、決業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃 n 設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)并積極監(jiān)測(cè) n 審批主要的資產(chǎn)花費(fèi) n 雇傭/解雇業(yè)務(wù)部門(mén)總裁/繼任人選 n 公司決策程序和架構(gòu) n 政策和指導(dǎo)方針 n 內(nèi)部交易價(jià)機(jī)制 n 個(gè)人影響力 n 提供職能上的專(zhuān)業(yè)技能 n 提供更有效的服務(wù)開(kāi)發(fā)和供給 n 協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實(shí)施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián) 服務(wù) 6 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)整合度和總部運(yùn)營(yíng)干預(yù)度，集團(tuán)總部扮演不同的角色，公司總部管根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)整合度和總部運(yùn)營(yíng)干預(yù)度，集團(tuán)總部扮演不同的角色，公司總部管 控可細(xì)分為四種類(lèi)型：財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營(yíng)管理型控可細(xì)分為四種類(lèi)型：財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營(yíng)管理型 決策制定的重 要性/ 風(fēng)

5、險(xiǎn)/時(shí) 間跨度 機(jī)構(gòu)成熟度 業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力 行業(yè)動(dòng)態(tài) 業(yè)務(wù)組合 組織機(jī)構(gòu)資源共享性 協(xié)同效應(yīng) 總部管控角色總部管控角色 運(yùn)營(yíng)管運(yùn)營(yíng)管 理型理型 戰(zhàn)略設(shè)戰(zhàn)略設(shè) 計(jì)型計(jì)型 戰(zhàn)略控戰(zhàn)略控 制型制型 財(cái)務(wù)控財(cái)務(wù)控 制型制型 掌控力度低 掌控力度高 資料來(lái)源：from competitive advantage to corporate strategy, m porter, hbr may-june 1987 7 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì) n較少正規(guī)的機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào) n比較適中的個(gè)人影響力 n許多正規(guī)的機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào) (例如, 內(nèi)部交易定價(jià)， 政策 ) n很高的個(gè)人影響力 n沒(méi)有關(guān)聯(lián)影響 n共享服務(wù)僅用于獨(dú)特 的或很難得

6、到的功能 n普遍使用共享服務(wù)來(lái)獲 得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng) n沒(méi)有共享服務(wù) 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理 n較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性, 技能傳遞的投機(jī)收購(gòu) n許多收購(gòu)：基于戰(zhàn)略相 關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造 n持續(xù)收購(gòu)n較少基于降低成本, 地域擴(kuò)張進(jìn)行收購(gòu) n總部審閱業(yè)務(wù)部門(mén)的 戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo) n共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目 標(biāo) n沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃n總部制定計(jì)劃和 預(yù)算 n掌控相關(guān)界面來(lái)保 證利用協(xié)同效應(yīng) n很高程度的共享 服務(wù) n較少出售業(yè)務(wù)n較少出售業(yè)務(wù)n持續(xù)出售業(yè)務(wù)n很少出售業(yè)務(wù) n總部監(jiān)測(cè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略/ 財(cái)務(wù)指標(biāo) n總部監(jiān)測(cè)多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn) 營(yíng)指標(biāo) n從上至下制定目標(biāo)n總部經(jīng)常檢測(cè)多個(gè) 財(cái)務(wù)/運(yùn)營(yíng)指標(biāo) n

7、從長(zhǎng)期的角度來(lái)衡量 資本花費(fèi) n從長(zhǎng)期的角度來(lái)衡量資 本花費(fèi) n總部嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)指 標(biāo) n從長(zhǎng)期的角度來(lái)衡 量資本花費(fèi) n從短期的角度來(lái)衡 量資本花費(fèi) n可位于總部和業(yè)務(wù)部 門(mén) n可位于總部和業(yè)務(wù)部門(mén) n位于總部 i.集團(tuán)總部集團(tuán)總部 的舉措的舉措 ii.對(duì)成員單對(duì)成員單 位的管理位的管理 iii.對(duì)協(xié)同效對(duì)協(xié)同效 應(yīng)的管理應(yīng)的管理 iv.總部的共總部的共 享職能和享職能和 服務(wù)服務(wù) 對(duì)于四種不同類(lèi)型的總部管控角色而言，其創(chuàng)造價(jià)值方式上不盡相同對(duì)于四種不同類(lèi)型的總部管控角色而言，其創(chuàng)造價(jià)值方式上不盡相同 8 這四種總部的角色對(duì)下屬業(yè)務(wù)關(guān)注的核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也各不相同這四種總部的角色對(duì)下屬業(yè)務(wù)關(guān)注的

8、核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也各不相同 總部創(chuàng)造價(jià)值總部創(chuàng)造價(jià)值 的關(guān)鍵活動(dòng)的關(guān)鍵活動(dòng) n整體戰(zhàn)略管理 n投資管理 n業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理 n總部職能服務(wù) n整體戰(zhàn)略管理 n投資管理 n業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管 理 n總部增值服務(wù) n整體戰(zhàn)略管理 n投資管理 n業(yè)務(wù)單元協(xié)同 n投資管理 財(cái)務(wù)控制型財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)管理型運(yùn)營(yíng)管理型 9 根據(jù)管控角色的不同，可以確定集團(tuán)本部在管理中擔(dān)負(fù)的功能各不相同根據(jù)管控角色的不同，可以確定集團(tuán)本部在管理中擔(dān)負(fù)的功能各不相同 戰(zhàn)略戰(zhàn)略投資投資計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃預(yù)算業(yè)績(jī)監(jiān)控業(yè)績(jī)監(jiān)控 n領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)和實(shí)施n啟動(dòng)和管理投 資項(xiàng)目 n制定詳細(xì)的預(yù)算 計(jì)劃，并負(fù)

9、責(zé)其 實(shí)施，必要時(shí)調(diào) 整預(yù)算 n詳細(xì)審閱所有財(cái) 務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)表 現(xiàn)（每月） n質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和 技術(shù)/運(yùn)作的可 行性并分配資源 n審查重大投資 的業(yè)務(wù)和功能 方面的邏輯性 n傳達(dá)預(yù)算指令， 監(jiān)督實(shí)施情況 n做出主要的收購(gòu)、 投資/撤資決定 n制定預(yù)算限制 和現(xiàn)金流目標(biāo) n設(shè)定預(yù)算達(dá)成目 標(biāo) n按（利潤(rùn)）底線 管理業(yè)務(wù) n提供公司戰(zhàn)略遠(yuǎn) 景和方向以指導(dǎo) 業(yè)務(wù)單位運(yùn)作 n審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略， 分配業(yè)務(wù)資源 n提出/批準(zhǔn)收購(gòu)/ 撤資 n在批準(zhǔn)前檢查 戰(zhàn)略投資的業(yè) 務(wù)邏輯性 n制定預(yù)算計(jì)劃， 檢驗(yàn)預(yù)算的執(zhí)行 情況 n監(jiān)控計(jì)劃的實(shí)現(xiàn) 和主要舉措及項(xiàng) 目的結(jié)果 n監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、 運(yùn)作和方案指標(biāo) （每季度） 戰(zhàn)略

10、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股 運(yùn)營(yíng)者運(yùn)營(yíng)者 10 根據(jù)管控模式的不同，可以確定集團(tuán)本部在管理中擔(dān)負(fù)的功能各不相同（續(xù)）根據(jù)管控模式的不同，可以確定集團(tuán)本部在管理中擔(dān)負(fù)的功能各不相同（續(xù)） 人力資源管理人力資源管理 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) n解決具體的招聘、 培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪 酬等問(wèn)題 n管理單元之間的 協(xié)調(diào)以保證取得 協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì) 效益 n制定和協(xié)調(diào)重要 的人事政策，如 畢業(yè)生招聘 n協(xié)調(diào)單元之間的 聯(lián)系，確保相互 支持 共享服務(wù)共享服務(wù) n提供幾乎所有的 中央服務(wù) n只要有協(xié)同效應(yīng) 或經(jīng)濟(jì)效益就提 供中央服務(wù) n跟蹤最高行政管 理人員，聽(tīng)取重 要繼任議題意見(jiàn) n建立積極主動(dòng)的 氣氛 n

11、在非常情況下再 協(xié)調(diào)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略 協(xié)同效應(yīng) n只提供獨(dú)特的和 非提供不可的中 央服務(wù) n招聘/解雇 n無(wú)n無(wú) 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股 運(yùn)營(yíng)者運(yùn)營(yíng)者 11 運(yùn)營(yíng)管理型案例聯(lián)合利華公司運(yùn)營(yíng)管理型案例聯(lián)合利華公司 公司概況公司概況 國(guó)際知名的家庭和個(gè)人用品及食品制造商和銷(xiāo)售商，全年總銷(xiāo)售額超過(guò)520億美元 ，在美國(guó)財(cái)富雜志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。 世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造 商，以及世界第三位的護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商 在150個(gè)國(guó)家銷(xiāo)售其家庭和個(gè)人護(hù)理類(lèi)及食品類(lèi)的產(chǎn)品，擁有多芬、家樂(lè)、立頓、 夢(mèng)龍、奧妙和潔芙等著名品

12、牌 沿革沿革 1898年，利華兄弟公司成立，在全球建立肥皂工廠，1917年開(kāi)始涉足食品，水產(chǎn) 等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 1920年代，尤尼黃油公司已經(jīng)開(kāi)始通過(guò)兼并來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的壯大。 1930年，尤尼公司和利華兄弟公司合并，成立了聯(lián)合利華公司。在合并尚未成勢(shì) 的年代，雙方基于共同的原料，在40多個(gè)國(guó)家的巨大市場(chǎng)和強(qiáng)大的全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò) ，聯(lián)合以謀求更多的發(fā)展機(jī)會(huì) 目前，聯(lián)合利華集團(tuán)在英國(guó)倫敦（unilever n.v.）和荷蘭鹿特丹（unilever plc） 分設(shè)總部，分別經(jīng)營(yíng)食品和日化。雙方具有各自的總裁，獨(dú)立上市運(yùn)作，但整個(gè) 公司是一個(gè)協(xié)調(diào)運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。 12 運(yùn)營(yíng)管理型案例聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理型

13、案例聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu) 董事長(zhǎng)董事長(zhǎng) 食品 家庭與個(gè)人保健 產(chǎn)品主管 工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán) diversey lever 運(yùn)營(yíng)公司 成熟市場(chǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán) 食品和飲料（歐洲） 家庭個(gè)人護(hù)理（歐洲） 食品（北美） 家庭個(gè)人護(hù)理（北美） 運(yùn)營(yíng)公司 財(cái)務(wù) 人力資源 戰(zhàn)略與技術(shù) 職能主管 新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán) 非洲 中非及北中東 東南亞和澳大利亞 中歐與東歐 拉美 各國(guó)公司 13 運(yùn)營(yíng)管理型案例聯(lián)合利華集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例運(yùn)營(yíng)管理型案例聯(lián)合利華集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例 特點(diǎn)舉例 集團(tuán)總部集團(tuán)總部 的舉措的舉措 確定戰(zhàn)略方向，領(lǐng)導(dǎo)開(kāi) 發(fā)和實(shí)施戰(zhàn)略 較少基于成本和地域擴(kuò) 張收購(gòu)，很少出售業(yè)務(wù) 制訂綜合性的公司業(yè)務(wù) 方針

14、和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 全方位的本土化戰(zhàn)略和品牌管理戰(zhàn)略 收購(gòu)本地品牌并提升為國(guó)際品牌，往往通過(guò)收購(gòu)、改造、推廣“ 三部曲” 聯(lián)合利華承諾在其開(kāi)展商業(yè)活動(dòng)的同時(shí)建立起良好的環(huán)境保護(hù)意 識(shí)。因此，其目標(biāo)是：在不影響公司合法利益的同時(shí)，保證其產(chǎn) 品及生產(chǎn)過(guò)程對(duì)環(huán)境給予積極的保護(hù) 對(duì)成員單對(duì)成員單 位的管理位的管理 倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的管理 和研發(fā) 負(fù)責(zé)具體的人事管理 每月集中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)計(jì) 劃、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等，詳細(xì) 審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè) 務(wù)表現(xiàn) 在全球設(shè)立6個(gè)科學(xué)研究發(fā)展中心，根據(jù)各地區(qū)的不同情況開(kāi)發(fā)出 各種地域性的產(chǎn)品 解決具體招聘簽約、評(píng)級(jí)薪酬和獎(jiǎng)懲等問(wèn)題；實(shí)施人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：凈收益、每

15、股收益和營(yíng)業(yè)現(xiàn)金 流量；銷(xiāo)售利潤(rùn)率；投資報(bào)酬率；市場(chǎng)價(jià)值經(jīng)濟(jì)增加值等；經(jīng)營(yíng) 業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品品質(zhì)、顧客滿意度 、員工積極性、創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)定位等 對(duì)協(xié)同效對(duì)協(xié)同效 應(yīng)的管理應(yīng)的管理 利用業(yè)務(wù)協(xié)同性降低采 購(gòu)成本 建立8個(gè)全球采購(gòu)中心，把原材料通過(guò)地區(qū)和全球采購(gòu)的方式被推 薦到聯(lián)合利華全球系統(tǒng)，讓原料供應(yīng)商，成為全球經(jīng)濟(jì)中的長(zhǎng)期 競(jìng)爭(zhēng)者，為全球的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)價(jià)值和利益 總部的共總部的共 享職能和享職能和 服務(wù)服務(wù) 高程度的共享服務(wù)將眾多子公司中獨(dú)立的erp系統(tǒng)連接起來(lái)，將資源集成和統(tǒng)一， 最終完成業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)的統(tǒng)一 統(tǒng)一安裝電腦系統(tǒng)，開(kāi)發(fā)出文件管理系統(tǒng)，統(tǒng)一管

16、理歸類(lèi)公司的 電子文件 14 戰(zhàn)略控制型案例戰(zhàn)略控制型案例gege公司公司 公司公司 概況概況 全球最大多元化服務(wù)及生產(chǎn)性公司，業(yè)務(wù)遍及100多個(gè)國(guó)家，擁有員工近300,000人 2004年，總銷(xiāo)售收入達(dá)1524億美元，凈利潤(rùn)達(dá)166億美元 2005年“財(cái)富500強(qiáng)”排名第九，如單獨(dú)排名，ge有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列世界500強(qiáng) 自1999年始，連續(xù)六年被金融時(shí)報(bào)評(píng)為全球最受尊敬公司 沿革沿革 1892年，愛(ài)迪生通用電氣公司與湯姆遜-休斯頓公司合并，成立了通用電氣公司(ge) 1900年，科芬建立ge層級(jí)分明。總經(jīng)理下有業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)、生產(chǎn)工程、法律專(zhuān)利等部 門(mén)，各設(shè)副總經(jīng)理直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品

17、生產(chǎn)線分別設(shè)置業(yè)務(wù)組 1950年，科迪納重整公司結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)（de-centralization)，15個(gè)中央單位擴(kuò)大成46個(gè)執(zhí)行 單位和100個(gè)運(yùn)作部門(mén)，包括飛機(jī)引擎、電腦、核能、航天等新市場(chǎng)的部門(mén)。每一個(gè)運(yùn)作部門(mén)必須 自負(fù)盈虧。 1980年，杰克韋爾奇進(jìn)行：ge的產(chǎn)業(yè)中，在市場(chǎng)上不是位居第一或第二的公司，都必 須整頓、關(guān)閉或出售。 1981至1988年間，實(shí)施，通過(guò)重組、退休、裁員等方式，裁減了約十萬(wàn)個(gè)職位，管理層 級(jí)大幅減少。 1998年，通用電氣投資210億美元，用以開(kāi)發(fā)108項(xiàng)新技術(shù)，從而支持公司范圍開(kāi)展的 和“。 15 戰(zhàn)略控制型案例戰(zhàn)略控制型案例gege公司的組織架構(gòu)公司的組織架構(gòu)

18、 董事長(zhǎng) 副董事長(zhǎng) 行政副總裁 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 250個(gè)業(yè)務(wù)單元 飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)家用電器金融服務(wù)工業(yè)控制照明醫(yī)療系統(tǒng) 全球廣播公司塑料電力分配資訊服務(wù)動(dòng)力系統(tǒng)運(yùn)輸系統(tǒng) 總部職能部門(mén)全球領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā) 總部經(jīng)理資源 經(jīng)理培訓(xùn) 經(jīng)理薪金 發(fā)展計(jì)劃 咨詢 對(duì)外關(guān)系 業(yè)務(wù)發(fā)展 金融 審計(jì) 人力資源 總部研發(fā) 航空交通 cit經(jīng)營(yíng) 房地產(chǎn) 總部公共服務(wù) 投資公司 董事長(zhǎng) 副董事長(zhǎng) 行政副總裁 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 250個(gè)業(yè)務(wù)單元 飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)家用電器金融服務(wù)工業(yè)控制照明醫(yī)療系統(tǒng) 全球廣播公司塑料電力分配資訊服務(wù)動(dòng)力系統(tǒng)運(yùn)輸系統(tǒng) 總部職能部門(mén)全球領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā) 總部經(jīng)理資源 經(jīng)理培訓(xùn) 經(jīng)理薪金 發(fā)展計(jì)劃 咨

19、詢 對(duì)外關(guān)系 業(yè)務(wù)發(fā)展 金融 審計(jì) 人力資源 總部研發(fā) 航空交通 cit經(jīng)營(yíng) 房地產(chǎn) 總部公共服務(wù) 投資公司 16 戰(zhàn)略控制型案例戰(zhàn)略控制型案例gege公司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例公司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例 特點(diǎn)舉例 集團(tuán)總部集團(tuán)總部 的舉措的舉措 許多基于戰(zhàn)略相關(guān)性 和業(yè)務(wù)創(chuàng)造的收購(gòu)和 兼并 注重業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡 性和長(zhǎng)期決策，較少 出售業(yè)務(wù) ge致力于將其經(jīng)營(yíng)的每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)做大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)在全球同行中的 領(lǐng)先地位。收購(gòu)和兼并業(yè)務(wù)可以幫助快速實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：如1986年 收購(gòu)rca，包括全國(guó)廣播公司；1987年ge財(cái)務(wù)服務(wù)公司收購(gòu)加拿大 navistar財(cái)務(wù)公司、gel co 公司及d&k財(cái)務(wù)公

20、司；90年代初在歐洲進(jìn) 行巨額投資；1997年大舉進(jìn)入亞洲特別是日本市場(chǎng) 根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)周期的變化，ge的短周期與長(zhǎng)周期業(yè)務(wù)之間形成一種 互補(bǔ)、平衡的關(guān)系 對(duì)成員單對(duì)成員單 位的管理位的管理 公司總部與成員單位 共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和 目標(biāo) 公司總部對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén) 多個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和 財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán) 密監(jiān)控 從長(zhǎng)期的角度來(lái)衡量 業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和資本 花費(fèi) 集團(tuán)總部制定包括政策、財(cái)務(wù)、重要外部關(guān)系及資源利用等方面的 戰(zhàn)略計(jì)劃，而各業(yè)務(wù)集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)情況制定銷(xiāo)售策略、產(chǎn)品策略、 一般員工的任免以及經(jīng)營(yíng)方式 業(yè)務(wù)集團(tuán)的核心管理層和總部最高領(lǐng)導(dǎo)人一起就其戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行詳 細(xì)的審核與討論 總部的領(lǐng)導(dǎo)成員每年至少對(duì)各

21、成員單位的業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行6次審核評(píng)估 ，確保及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并做出反應(yīng) 財(cái)務(wù)控制權(quán)高度集中，公司總部成為投資中心：統(tǒng)一使用資金，包 括科研開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金；決定投資方向；審批和控制產(chǎn)業(yè) 集團(tuán)的財(cái)務(wù) ge的最高層領(lǐng)導(dǎo)人每年年初參加營(yíng)運(yùn)經(jīng)理人大會(huì)，一起審查上一年 的業(yè)績(jī)結(jié)果，為開(kāi)展下一年業(yè)務(wù)而進(jìn)行年度預(yù)算以及對(duì)各項(xiàng)資源配 置做出評(píng)估 17 戰(zhàn)略控制型案例戰(zhàn)略控制型案例gege公司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例（續(xù)）公司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例（續(xù)） 特點(diǎn)舉例 對(duì)協(xié)同效應(yīng)對(duì)協(xié)同效應(yīng) 的管理的管理 通過(guò)許多正規(guī)的機(jī)制來(lái)進(jìn)行協(xié) 調(diào)工作 領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人影響力很高，注 重培養(yǎng)企業(yè)文化和凝聚力 實(shí)行“執(zhí)行部制”，在各

22、個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超 事業(yè)部”，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)集團(tuán)的活動(dòng)。各業(yè)務(wù) 集團(tuán)有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策要 分別向各執(zhí)行部報(bào)告，由執(zhí)行部統(tǒng)一進(jìn)行協(xié)調(diào)，以實(shí) 現(xiàn)公司整體效益最大化 成立“行政委員會(huì)”，各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人以及總 部高級(jí)主管同“行政委員會(huì)”一起于每一季度召開(kāi)兩 天的會(huì)議，共同討論營(yíng)運(yùn)情形、公司目標(biāo)和問(wèn)題所在 ，以達(dá)到全體共識(shí) ge歷屆領(lǐng)導(dǎo)人都為杰出管理人才，對(duì)公司的決策風(fēng) 格和運(yùn)作方式有很大的影響力。其中最突出的可數(shù)杰 克韋爾奇 總部的共享總部的共享 職能和服務(wù)職能和服務(wù) 集團(tuán)普遍使用共享服務(wù)來(lái)獲得 協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng) 建立完備的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將電子商務(wù)作為中心策略 提供

23、大規(guī)模豐富的職員在崗培訓(xùn)項(xiàng)目。此外，大力推 行“6個(gè)西格碼質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”等ge特色培訓(xùn)項(xiàng)目 服務(wù)于全公司的科研部門(mén)，構(gòu)建共同的技術(shù)平臺(tái)支持 專(zhuān)業(yè)化協(xié)作 18 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例hphp公司公司 公司概況公司概況 世界上計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)品、測(cè)量計(jì)算、成像解決方案與服務(wù)的最大供應(yīng)商之一， 產(chǎn)值超過(guò)470億美元 產(chǎn)品范圍從家庭辦公、小型商業(yè)和專(zhuān)業(yè)人員使用的設(shè)備到精密儀器以及最先進(jìn)的 特大功率計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持的范圍從世界級(jí)的硬件維護(hù)和技術(shù)支持到專(zhuān)業(yè)服務(wù)，包括咨 詢和外部采購(gòu) 沿革沿革 1939年 1月1日兩位創(chuàng)始戴維帕卡德 (dave packard) 和比爾休利特（bill hew

24、lett ）創(chuàng)立惠普公司 1957年，惠普的目標(biāo)以書(shū)面形式記載。這些目標(biāo)，和惠普管理風(fēng)格保持一致，形 成惠普模式。dave packard 陳述了一系列企業(yè)目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)管理決議的確定 1968年，部門(mén)分權(quán)使得決策的制定從總裁轉(zhuǎn)移到負(fù)責(zé)相關(guān)生產(chǎn)線的分部總經(jīng)理。 首次采用組結(jié)構(gòu)，通過(guò)聯(lián)合獨(dú)立運(yùn)行部門(mén)形成相關(guān)的產(chǎn)品組。 2000年底，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革，全球、地區(qū)和國(guó)家的組織結(jié) 構(gòu)完全相同，由產(chǎn)品為中心來(lái)劃分部門(mén)，改為以客戶為中心來(lái)設(shè)立組織架構(gòu)。 2001年，惠普與康柏合并，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。 19 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例hphp的組織架構(gòu)的組織架構(gòu) 董事長(zhǎng) 總裁 首席

25、執(zhí)行官 總部職能部 門(mén) 金融 咨詢 內(nèi)部審計(jì) 地區(qū)運(yùn)營(yíng) 會(huì)計(jì) 公司發(fā)展 信息技術(shù) 人力資源 財(cái)務(wù) 稅務(wù) 房地產(chǎn) hp實(shí)驗(yàn)室 商務(wù)計(jì)算噴墨打印機(jī) 產(chǎn)品 激光打印機(jī) 產(chǎn)品 個(gè)人系統(tǒng) 商業(yè)系統(tǒng) 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 網(wǎng)絡(luò)服務(wù) 企業(yè)庫(kù)存解 決方案 高能系統(tǒng) 網(wǎng)絡(luò)及應(yīng)用 系統(tǒng) 通訊行業(yè) 內(nèi)部軟件 企業(yè)會(huì)計(jì) 系統(tǒng)與技術(shù) verifone 噴墨打印機(jī) 技術(shù) 家用解決方 案 辦公室解決 方案 cpg運(yùn)營(yíng) 全球消費(fèi)者 銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo) 個(gè)人激光打 印機(jī) 商用激光打 印機(jī) 打印文件解 決方案服務(wù) 應(yīng)用和掃描 儀 商業(yè)渠道 信息存儲(chǔ) 商用pc組織 家用產(chǎn)品 工作站系統(tǒng) 商業(yè)渠道 董事長(zhǎng) 總裁 首席執(zhí)行官 總部職能部 門(mén) 金融 咨詢

26、 內(nèi)部審計(jì) 地區(qū)運(yùn)營(yíng) 會(huì)計(jì) 公司發(fā)展 信息技術(shù) 人力資源 財(cái)務(wù) 稅務(wù) 房地產(chǎn) hp實(shí)驗(yàn)室 商務(wù)計(jì)算噴墨打印機(jī) 產(chǎn)品 激光打印機(jī) 產(chǎn)品 個(gè)人系統(tǒng) 商業(yè)系統(tǒng) 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 網(wǎng)絡(luò)服務(wù) 企業(yè)庫(kù)存解 決方案 高能系統(tǒng) 網(wǎng)絡(luò)及應(yīng)用 系統(tǒng) 通訊行業(yè) 內(nèi)部軟件 企業(yè)會(huì)計(jì) 系統(tǒng)與技術(shù) verifone 噴墨打印機(jī) 技術(shù) 家用解決方 案 辦公室解決 方案 cpg運(yùn)營(yíng) 全球消費(fèi)者 銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo) 個(gè)人激光打 印機(jī) 商用激光打 印機(jī) 打印文件解 決方案服務(wù) 應(yīng)用和掃描 儀 商業(yè)渠道 信息存儲(chǔ) 商用pc組織 家用產(chǎn)品 工作站系統(tǒng) 商業(yè)渠道 20 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例hphp集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及

27、示例 特點(diǎn)舉例 集團(tuán)總部集團(tuán)總部 的舉措的舉措 較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性、技能 傳遞性的投機(jī)收購(gòu)，有時(shí)會(huì) 考慮特殊條件下旨在市場(chǎng)擴(kuò) 張的收購(gòu),注重業(yè)務(wù)發(fā)展的平 衡性和長(zhǎng)期決策 收購(gòu)trinagy公司，擴(kuò)展其 openview電子化服務(wù)管理軟件 收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手康柏 對(duì)成員單對(duì)成員單 位的管理位的管理 總部一般只負(fù)責(zé)審閱業(yè)務(wù)部 門(mén)的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo),但在特 殊情況下會(huì)在一定程度上參 與戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)的制訂 業(yè)績(jī)監(jiān)控方面，公司總部監(jiān) 測(cè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo) 從長(zhǎng)期的角度來(lái)衡量業(yè)務(wù)發(fā) 展?fàn)顩r和資本花費(fèi) 公司總部的領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常審閱評(píng)估成員單位的業(yè)務(wù)狀況,包括業(yè)務(wù) 部門(mén)的戰(zhàn)略計(jì)劃、財(cái)務(wù)狀況以及雇傭任免的情況； 在收

28、購(gòu)康柏公司，成立新惠普后，惠普公司制定了橫跨軟、硬 件的產(chǎn)品線發(fā)展計(jì)劃和品牌策略，以指導(dǎo)各成員公司業(yè)務(wù)發(fā)展 定期發(fā)布財(cái)務(wù)報(bào)告，重點(diǎn)考察營(yíng)業(yè)額、運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)、每股攤薄收 益等指標(biāo)； 新惠普成立后，重點(diǎn)監(jiān)測(cè)個(gè)人計(jì)算機(jī)和服務(wù)器的市場(chǎng)占有率。 為各成員公司創(chuàng)建統(tǒng)一的培訓(xùn)平臺(tái),在員工培訓(xùn)方面進(jìn)行投資。 對(duì)協(xié)同效對(duì)協(xié)同效 應(yīng)的管理應(yīng)的管理 很少以正規(guī)機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)各業(yè) 務(wù)單位運(yùn)作，更多是通過(guò)企 業(yè)文化來(lái)駕馭整個(gè)管理系統(tǒng) 惠普文化常常被人稱(chēng)為hp way（惠普之道）。hp way有五 個(gè)核心價(jià)值觀 總部的共總部的共 享職能和享職能和 服務(wù)服務(wù) 集團(tuán)公司的共享服務(wù)較少 品牌價(jià)值的共享 通常情況下僅用于獨(dú)特或很難獲得的

29、功能,如職員培訓(xùn)項(xiàng)目等 統(tǒng)一產(chǎn)品品牌，并拿掉過(guò)去標(biāo)識(shí)上2位惠普創(chuàng)始人的姓名，著 力強(qiáng)調(diào)惠普傳統(tǒng)的創(chuàng)新精神 21 財(cái)務(wù)控制型案例財(cái)務(wù)控制型案例thermo electronthermo electron公司公司 公司概況公司概況 世界最大的分析儀器制造商 整個(gè)公司2000年的營(yíng)業(yè)額達(dá)22億美元 含23家公司（其中19家上市），所有權(quán)從51%到93%不等 公司目前的主要業(yè)務(wù)包括生命科學(xué)、電訊、食品飲料、化學(xué)品及石油汽 油，并為多個(gè)行業(yè)提供儀器、資訊管理軟體及全球服務(wù) 沿革沿革 1956年，公司成立，主要從事生物醫(yī)學(xué)設(shè)備、利用工業(yè)廢熱發(fā)電的設(shè) 備、環(huán)境監(jiān)控設(shè)備等與熱力學(xué)的應(yīng)用相關(guān)的設(shè)備制造和服務(wù) 1

30、967年，公司上市，在場(chǎng)外交易市場(chǎng)首次公開(kāi)發(fā)行 1980年，熱電子公司在紐約證券交易所掛牌交易 1983年，公司首次實(shí)施分拆，組建熱醫(yī)療公司(thermedics)。自此，熱 電子公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)發(fā)生轉(zhuǎn)變，集團(tuán)總部的角色開(kāi)始從戰(zhàn)略控制型向 財(cái)務(wù)控制型轉(zhuǎn)變，將分拆上市視為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的基本準(zhǔn)則 22 財(cái)務(wù)控制型案例財(cái)務(wù)控制型案例thermo electronthermo electron的組織架構(gòu)的組織架構(gòu) 化纖公司環(huán)保公司 thermo spectra metrika thermo quest thermo optek thermo bio thermo eurotech thermo cardio

31、 thermo voltek therme dics detect ion thermo sentron trex medical thermo lase thermo remedia tion thermo lyte 熱電子公司熱電子公司 分析儀器公司 thermo spectra metrika thermo quest thermo optek 醫(yī)藥公司 thermo bio thermo eurotech thermo cardio thermo voltek therme dics detect ion thermo sentron trex medical thermo lase

32、thermo remedia tion thermo lyte 電訊公司生命科學(xué)公司 醫(yī)療器械公司 生物醫(yī)藥 23 財(cái)務(wù)控制型案例財(cái)務(wù)控制型案例thermo electronthermo electron集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例 特點(diǎn)舉例 集團(tuán)總部的集團(tuán)總部的 舉措舉措 集團(tuán)總部根據(jù)市場(chǎng)的變化，持 續(xù)大量地進(jìn)行出售子公司股份 或收購(gòu)其他企業(yè)的業(yè)務(wù) 自1983年首次實(shí)施分拆以來(lái)，公司即開(kāi)始長(zhǎng)期從事大 量子公司的分拆上市的業(yè)務(wù)。同時(shí)也收購(gòu)了大量被市 場(chǎng)暫時(shí)低估的企業(yè)，以期在市場(chǎng)對(duì)其所在行業(yè)看好時(shí) 高價(jià)拋出 對(duì)成員單位對(duì)成員單位 的管理的管理 集團(tuán)對(duì)下屬子公司不進(jìn)行戰(zhàn)略 上的

33、規(guī)劃，將一般的管理決策 權(quán)下放給子公司領(lǐng)導(dǎo)層，總部 注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的監(jiān)測(cè)和控制 熱電子公司通過(guò)分拆將有關(guān)投資、研究開(kāi)發(fā)和資產(chǎn)收 購(gòu)開(kāi)支的決策大部分移交給分拆出去的子公司的經(jīng)理 們處理。 公司充分進(jìn)入和利用資本市場(chǎng)，通過(guò)資本市場(chǎng)改善資 本分配程序，使得子公司經(jīng)理人員從股東利益最大化 出發(fā)，減少工作低效率和無(wú)效率 對(duì)協(xié)同效應(yīng)對(duì)協(xié)同效應(yīng) 的管理的管理 各業(yè)務(wù)單元之間沒(méi)有關(guān)聯(lián)影響 ，基本不存在協(xié)同效應(yīng) 熱電子公司總部的持續(xù)大量的投機(jī)收購(gòu)業(yè)務(wù)不考慮戰(zhàn) 略的相關(guān)性，各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間非常獨(dú)立，不存在關(guān) 聯(lián)影響 實(shí)際上，貨幣化激勵(lì)和非貨幣化激勵(lì)的措施已經(jīng)在熱 電子公司形成這樣一種氣氛，即“熱電子公司的分支 機(jī)構(gòu)

34、相互競(jìng)爭(zhēng)以希望成為下一個(gè)分拆出去的公司”。 總部的共享總部的共享 職能和服務(wù)職能和服務(wù) 公司總部不提供共享服務(wù) 總部在較短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)會(huì)向分拆出去的子公司繼續(xù) 提供法律、財(cái)務(wù)和管理支持，但是從總體上說(shuō)集團(tuán)總 部幾乎沒(méi)有什么共享的職能和服務(wù) 24 不同公司總部模式的優(yōu)缺點(diǎn)不同公司總部模式的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)管理支持 經(jīng)營(yíng)性改革與企業(yè)戰(zhàn) 略直接有關(guān) 交叉功能協(xié)作增強(qiáng) 了企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)改 變的能力 從上至下的控制大 大增加了兼并后經(jīng) 營(yíng)收益的實(shí)現(xiàn) 通過(guò)共享服務(wù)和分支合 并，確保不同產(chǎn)品和行 業(yè)的市場(chǎng)協(xié)作和規(guī)模經(jīng) 濟(jì) 在確保高度的業(yè)務(wù)單位 自主性的同時(shí)，考慮進(jìn) 行戰(zhàn)略干涉 引導(dǎo)業(yè)務(wù)單位對(duì)自身

35、的基本表現(xiàn)負(fù)責(zé) 與高增長(zhǎng)戰(zhàn)略相一致 使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)得以利用 不同契機(jī)，進(jìn)行宏觀 管理 緩減了對(duì)低價(jià)值企業(yè) 的撤資問(wèn)題 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 由于缺乏交叉功能協(xié) 作，企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)改 變的能力減弱 受傳統(tǒng)限制的業(yè)務(wù)模 型將縮小產(chǎn)品、市場(chǎng) 和銷(xiāo)售渠道的范圍 為適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)變 化，文化日趨僵化 過(guò)分注重節(jié)約成本會(huì) 導(dǎo)致對(duì)新的市場(chǎng)契機(jī) 的忽視 引導(dǎo)業(yè)務(wù)單位對(duì)自 身基本表現(xiàn)的負(fù)責(zé) 能力的喪失 公司總部和支持服 務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)不穩(wěn) 固 隨股東數(shù)量的增加 ，戰(zhàn)略決策過(guò)程緩 慢 如果企業(yè)控制和管理程 序執(zhí)行不當(dāng)，潛在價(jià)值 創(chuàng)造存在高風(fēng)險(xiǎn) 衡量經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)同時(shí)需要 短期和長(zhǎng)期的重視 價(jià)值由企業(yè)形象和品牌 效應(yīng)等因素衡量 以知識(shí)信息協(xié)

36、作為基礎(chǔ) 的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)會(huì)滯后現(xiàn)行 的實(shí)施進(jìn)程 沒(méi)有形成業(yè)務(wù)間協(xié)同 或規(guī)模經(jīng)濟(jì) 不易形成企業(yè)文化 業(yè)務(wù)單位無(wú)法在母企 業(yè)不干涉的情況下， 靈活調(diào)整自身或改善 經(jīng)營(yíng)和技術(shù) 財(cái)務(wù)控制型財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)管理型運(yùn)營(yíng)管理型 25 目錄目錄 集團(tuán)管控模式介紹集團(tuán)管控模式介紹 范例介紹范例介紹 小結(jié)小結(jié) 26 前期調(diào)查階段一般采取的問(wèn)卷調(diào)查、訪談和研討會(huì)的方式前期調(diào)查階段一般采取的問(wèn)卷調(diào)查、訪談和研討會(huì)的方式 組織問(wèn)卷調(diào)查組織問(wèn)卷調(diào)查內(nèi)部訪談內(nèi)部訪談外部訪談外部訪談研討會(huì)研討會(huì) 涉及七個(gè)方面內(nèi)容 ： 戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo) 理念/信仰 組織結(jié)構(gòu) 管理流程 業(yè)務(wù)流程 人力資源 訪談對(duì)象：

37、 企業(yè)高級(jí)管理層 -30% 職能部室負(fù)責(zé)人 -20% 職能部門(mén)員工 -10% 業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人 -30% 業(yè)務(wù)部門(mén)員工 -10% 訪談對(duì)象： 客戶訪談 -直接見(jiàn)面 -電話訪談 供應(yīng)商訪談 -直接見(jiàn)面 業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)討論 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略討論 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)討論 27 通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并找出問(wèn)題之所在，以預(yù)算編通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并找出問(wèn)題之所在，以預(yù)算編 制為例制為例年度綜合計(jì)劃和預(yù)算工作基本上同步啟動(dòng)，但分別由規(guī)年度綜合計(jì)劃和預(yù)算工作基本上同步啟動(dòng)，但分別由規(guī) 劃發(fā)展部和財(cái)務(wù)管理牽頭負(fù)責(zé)劃發(fā)展部和財(cái)務(wù)管理牽頭負(fù)責(zé) 綜合計(jì)劃綜合計(jì)劃/ 財(cái)務(wù)預(yù)算啟動(dòng)財(cái)務(wù)預(yù)算啟動(dòng) 綜合計(jì)劃綜合計(jì)劃/

38、 財(cái)務(wù)預(yù)算編制財(cái)務(wù)預(yù)算編制 綜合計(jì)劃綜合計(jì)劃/ 財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控 規(guī)劃規(guī)劃 發(fā)展部發(fā)展部 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 管理部管理部 n10月，規(guī)劃發(fā) 展部與財(cái)務(wù)管 理部共同召開(kāi) 預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議， 布置年度工作 工作 n規(guī)劃發(fā)展部下 發(fā)運(yùn)作計(jì)劃編 制模板，財(cái)務(wù) 管理部下發(fā)財(cái) 務(wù)預(yù)算編制表 格和模板 n負(fù)責(zé)審核、匯總 總部職能部門(mén)、 子公司的年度運(yùn) 作計(jì)劃，編制年 度綜合計(jì)劃 n負(fù)責(zé)審核、匯總 及平衡總部各職 能部門(mén)、子公司 的財(cái)務(wù)預(yù)算，編 制匯總的財(cái)務(wù)報(bào) 表 n每季度監(jiān)控綜合 計(jì)劃執(zhí)行情況， 在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會(huì)上 進(jìn)行匯報(bào) n每月定期分析預(yù) 算執(zhí)行情況 n在季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行 會(huì)上向公司領(lǐng)導(dǎo) 詳細(xì)匯報(bào)各項(xiàng)預(yù) 算執(zhí)行情況

39、 計(jì)劃預(yù)算 28 通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并找出問(wèn)題之所在，以預(yù)算編通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并找出問(wèn)題之所在，以預(yù)算編 制為例制為例在計(jì)劃預(yù)算編制過(guò)程中，規(guī)劃發(fā)展部與財(cái)務(wù)管理部在工在計(jì)劃預(yù)算編制過(guò)程中，規(guī)劃發(fā)展部與財(cái)務(wù)管理部在工 作分工上存在一定的重復(fù)，且需要更多的溝通作分工上存在一定的重復(fù)，且需要更多的溝通 綜合計(jì)劃與預(yù)綜合計(jì)劃與預(yù) 算的編制是同算的編制是同 步進(jìn)行、緊密步進(jìn)行、緊密 聯(lián)系的工作聯(lián)系的工作 存在工作重存在工作重 復(fù)復(fù) 需要加強(qiáng)溝通需要加強(qiáng)溝通 n分工不明確 -在綜合計(jì)劃和預(yù)算的 質(zhì)詢、匯總、平衡過(guò) 程中，沒(méi)有清晰的界 定規(guī)劃發(fā)展部及財(cái)務(wù) 管理部職責(zé)分工 n溝通

40、重復(fù) -綜合計(jì)劃或預(yù)算中任 何一項(xiàng)需要調(diào)整時(shí)， 往往需要牽動(dòng)另一方， 相關(guān)預(yù)算單位對(duì)同樣 內(nèi)容往往需要分別與 財(cái)務(wù)管理部和規(guī)劃發(fā) 展部進(jìn)行反復(fù)溝通 n在綜合計(jì)劃和預(yù)算編制 過(guò)程中，任何一項(xiàng)變化 都可能需要規(guī)劃發(fā)展部 和財(cái)務(wù)管理部的同步調(diào) 整，而僅在每月經(jīng)營(yíng)管 理會(huì)議上溝通，難以及 時(shí)對(duì)各項(xiàng)調(diào)整意見(jiàn)達(dá)成 一致 n目前，規(guī)劃發(fā)展部與財(cái) 務(wù)管理部在要求相關(guān)預(yù) 算單位調(diào)整之前，對(duì)調(diào) 整意見(jiàn)的溝通不夠充分， 存在意見(jiàn)分歧或反復(fù)修 改的現(xiàn)象 計(jì)劃預(yù)算 29 通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并找出問(wèn)題之所在，以預(yù)算編通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并找出問(wèn)題之所在，以預(yù)算編 制為例制為例在組織問(wèn)卷調(diào)研中，多

41、數(shù)被調(diào)研員工表示不認(rèn)同目前的在組織問(wèn)卷調(diào)研中，多數(shù)被調(diào)研員工表示不認(rèn)同目前的 計(jì)劃和預(yù)算編制方法計(jì)劃和預(yù)算編制方法 70% 26% 63% 57% 35% 53% 29% 59% 63% 73% 46% 23% 29% 21% 29% 45% 34% 37% 32% 28% 24% 44% 8% 45% 16% 14% 20% 13% 34% 9% 9% 2% 10% 0%25%50%75%100% n65的被調(diào)研員工表示對(duì)于目前的計(jì)劃和預(yù)算編制方法表示不很認(rèn)同的被調(diào)研員工表示對(duì)于目前的計(jì)劃和預(yù)算編制方法表示不很認(rèn)同 計(jì)劃預(yù)算 30 通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并找出問(wèn)題之所在，以預(yù)算編通

42、過(guò)對(duì)現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并找出問(wèn)題之所在，以預(yù)算編 制為例制為例此外，由于部分預(yù)算單位對(duì)預(yù)算的重視程度不夠，執(zhí)行此外，由于部分預(yù)算單位對(duì)預(yù)算的重視程度不夠，執(zhí)行 過(guò)程中超預(yù)算現(xiàn)象較多，因此降低了預(yù)算的權(quán)威性過(guò)程中超預(yù)算現(xiàn)象較多，因此降低了預(yù)算的權(quán)威性 n執(zhí)行過(guò)程中，超預(yù) 算現(xiàn)象較多 n運(yùn)作計(jì)劃外的活動(dòng) 發(fā)生較多，預(yù)算外 審批需求比較頻繁 預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行 n存在一些預(yù)算單位的 運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算不準(zhǔn) 時(shí)提交，影響整個(gè)進(jìn) 度的現(xiàn)象 n編制的內(nèi)容準(zhǔn)確度較 低，與執(zhí)行結(jié)果存在 較大的差距 n對(duì)一年內(nèi)的運(yùn)作計(jì)劃 及可能發(fā)生的變化、 應(yīng)變措施考慮不夠周 詳 n子公司缺乏主動(dòng)預(yù)算 執(zhí)行分

43、析和研究 n預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控中，規(guī) 劃發(fā)展部和財(cái)務(wù)管理 部在指導(dǎo)子公司執(zhí)行 預(yù)算方面，仍需要加 強(qiáng)兩個(gè)部門(mén)之間溝通 預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控 計(jì)劃預(yù)算 由于上汽銷(xiāo)售正處于業(yè)務(wù)快速發(fā)展階段由于上汽銷(xiāo)售正處于業(yè)務(wù)快速發(fā)展階段, 會(huì)存在一些預(yù)算外和超預(yù)算的現(xiàn)象，因此上汽銷(xiāo)售會(huì)存在一些預(yù)算外和超預(yù)算的現(xiàn)象，因此上汽銷(xiāo)售 更需要在預(yù)算編制過(guò)程中更多地考慮可能發(fā)生的變化及應(yīng)對(duì)措施，以避免或降低可能的風(fēng)險(xiǎn)更需要在預(yù)算編制過(guò)程中更多地考慮可能發(fā)生的變化及應(yīng)對(duì)措施，以避免或降低可能的風(fēng)險(xiǎn) 31 通過(guò)現(xiàn)有的管控體系存在矛盾的剖析，找出與各業(yè)務(wù)發(fā)展和上汽銷(xiāo)通過(guò)現(xiàn)有的管控體系存在矛盾的剖析，找出與各業(yè)務(wù)發(fā)展和上汽銷(xiāo) 售總體業(yè)務(wù)規(guī)

44、劃不相匹配的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出相適應(yīng)的管控售總體業(yè)務(wù)規(guī)劃不相匹配的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出相適應(yīng)的管控 體系和管理制度來(lái)支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展體系和管理制度來(lái)支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展 隨著業(yè)務(wù)的復(fù)雜度增加、子公司數(shù)量的增長(zhǎng)，延續(xù)隨著業(yè)務(wù)的復(fù)雜度增加、子公司數(shù)量的增長(zhǎng)，延續(xù) 目前的管控幅度和管控深度對(duì)總部提出較大的挑戰(zhàn)目前的管控幅度和管控深度對(duì)總部提出較大的挑戰(zhàn) 目前的管控模式下，難以促進(jìn)子公司發(fā)揮在自身業(yè)目前的管控模式下，難以促進(jìn)子公司發(fā)揮在自身業(yè) 務(wù)規(guī)劃、管理上的自主性，對(duì)總部的依賴較多務(wù)規(guī)劃、管理上的自主性，對(duì)總部的依賴較多 總部職能部門(mén)之間、總部與子公司之間的職責(zé)分工總部職能部門(mén)之間、總部與子公

45、司之間的職責(zé)分工 不夠明確，存在重復(fù)和沖突不夠明確，存在重復(fù)和沖突 上汽銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)之間存在較多的協(xié)同效應(yīng)，但目前上汽銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)之間存在較多的協(xié)同效應(yīng)，但目前 沒(méi)有建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)沒(méi)有建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制促進(jìn)協(xié)同效應(yīng) 總部職能存在部分缺失，而部分現(xiàn)有職能需要進(jìn)一總部職能存在部分缺失，而部分現(xiàn)有職能需要進(jìn)一 步提高能力步提高能力 預(yù)算、流程、業(yè)績(jī)監(jiān)控等管理體系等仍需要完善和預(yù)算、流程、業(yè)績(jī)監(jiān)控等管理體系等仍需要完善和 優(yōu)化優(yōu)化 上汽銷(xiāo)售管控現(xiàn)狀的矛盾上汽銷(xiāo)售管控現(xiàn)狀的矛盾 迫切需要建立一迫切需要建立一 套與業(yè)務(wù)發(fā)展相套與業(yè)務(wù)發(fā)展相 適應(yīng)的管控體系適應(yīng)的管控體系 ，以及明晰有效，以及明晰

46、有效 的管理制度，清的管理制度，清 晰地界定組織和晰地界定組織和 個(gè)人職責(zé)、工作個(gè)人職責(zé)、工作 流程和考核辦法流程和考核辦法 ，以確保業(yè)務(wù)規(guī)，以確保業(yè)務(wù)規(guī) 劃的實(shí)現(xiàn)劃的實(shí)現(xiàn) 32 在充分分析和借鑒所有集團(tuán)管理模式的基礎(chǔ)上，根據(jù)上汽銷(xiāo)售的現(xiàn)實(shí)情況和發(fā)展在充分分析和借鑒所有集團(tuán)管理模式的基礎(chǔ)上，根據(jù)上汽銷(xiāo)售的現(xiàn)實(shí)情況和發(fā)展 目標(biāo)，畢博認(rèn)為上汽銷(xiāo)售較適合定位于戰(zhàn)略控制型的公司目標(biāo)，畢博認(rèn)為上汽銷(xiāo)售較適合定位于戰(zhàn)略控制型的公司 跨產(chǎn)品、客戶和渠道的協(xié)同效應(yīng) 培養(yǎng)核心能力或品牌等 所有的業(yè)務(wù)單位采取共同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 略 (例如：差異化或低成本戰(zhàn)略) 資本運(yùn)作能力 it，如erp/scm的應(yīng)用程度 或遠(yuǎn)程外包

47、中心 共享性共享性 集團(tuán)性集團(tuán)性 總部?jī)r(jià)值總部?jī)r(jià)值 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 技術(shù)性技術(shù)性 財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制運(yùn)營(yíng)者運(yùn)營(yíng)者 業(yè)務(wù)單位的自主權(quán)文化或能力 評(píng)評(píng) 判判 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿κ欠裰饕獊?lái)自于收 購(gòu) 管控力度由小到大管控力度由小到大 戰(zhàn)略計(jì)劃和執(zhí)行能力 運(yùn)營(yíng)能力（如物流、生產(chǎn)等） 弱弱 弱弱 弱弱 弱弱 弱弱 弱弱 弱弱 弱弱 弱弱 強(qiáng)強(qiáng) 強(qiáng)強(qiáng) 強(qiáng)強(qiáng) 強(qiáng)強(qiáng) 強(qiáng)強(qiáng) 強(qiáng)強(qiáng) 強(qiáng)強(qiáng) 強(qiáng)強(qiáng) 強(qiáng)強(qiáng) 評(píng)判項(xiàng)目評(píng)判項(xiàng)目 上汽銷(xiāo)售的發(fā)展需求上汽銷(xiāo)售的發(fā)展需求 33 在明確管控模式后，在明確管控模式后，各各層次層次組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色 n確

48、定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) n分配資源 n制定公司經(jīng)營(yíng)政策 n提供專(zhuān)業(yè)化的管理職能 n幫助業(yè)務(wù)群組改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和充 分發(fā)揮各部門(mén)的聚合力 n創(chuàng)造共同的公司文化和價(jià)值觀 n建立協(xié)調(diào)機(jī)制 n建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè) 施 業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)群組業(yè)務(wù)群組最高管理層和總部職能部門(mén)最高管理層和總部職能部門(mén) 最大限度增 加企業(yè)價(jià)值 增加銷(xiāo)售收入 優(yōu)化資產(chǎn)使用 有效配置 資源 職責(zé)職責(zé) 績(jī)效考核績(jī)效考核 各各層次層次組織組織 n制定業(yè)務(wù)群組策略 n獲取和分配資源 n協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)群組，和業(yè)務(wù) 單位之間的活動(dòng) n發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值 n對(duì)企業(yè)形象建設(shè)做出貢 獻(xiàn) n建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 的基礎(chǔ)設(shè)施 n實(shí)施業(yè)務(wù)群組的經(jīng)

49、營(yíng)目標(biāo) n控制資源的使用 n編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程 n最大限度地增加盈利 增加投資回報(bào) 控制 運(yùn)營(yíng)成本 各層次組織的分工各層次組織的分工 34 總部管控職能的調(diào)整與優(yōu)化將通過(guò)總部和子公司日常管理職能的清晰劃分得到體總部管控職能的調(diào)整與優(yōu)化將通過(guò)總部和子公司日常管理職能的清晰劃分得到體 現(xiàn)現(xiàn) 總部總部子公司子公司 提供信息提供信息計(jì)劃計(jì)劃決策決策執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)控監(jiān)控提供信息提供信息計(jì)劃計(jì)劃決策決策執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)控監(jiān)控 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃預(yù)算 投資管理投資管理 業(yè)績(jī)監(jiān)控業(yè)績(jī)監(jiān)控 管理規(guī)劃管理規(guī)劃 人力資源管人力資源管 理理 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 信息技術(shù)管信息技術(shù)管 理理 品牌公關(guān)品牌公關(guān) 審計(jì)法務(wù)審

50、計(jì)法務(wù) 固定資產(chǎn)管固定資產(chǎn)管 理理 安全管理安全管理 35 通過(guò)制度、流程體系和管理匯報(bào)關(guān)系保證職能部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的充分支持和服務(wù)通過(guò)制度、流程體系和管理匯報(bào)關(guān)系保證職能部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的充分支持和服務(wù) 說(shuō)明說(shuō)明 n 在管理匯報(bào)，本部門(mén)發(fā)展規(guī)劃、政策制在管理匯報(bào)，本部門(mén)發(fā)展規(guī)劃、政策制 定以及能力規(guī)劃等方面，職能部門(mén)需要定以及能力規(guī)劃等方面，職能部門(mén)需要 向本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)向本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào) n 在業(yè)務(wù)方面，為了更好的支持業(yè)務(wù)部門(mén)在業(yè)務(wù)方面，為了更好的支持業(yè)務(wù)部門(mén) 的發(fā)展，職能部門(mén)需要向業(yè)務(wù)部門(mén)提供的發(fā)展，職能部門(mén)需要向業(yè)務(wù)部門(mén)提供 足夠的業(yè)務(wù)支持并且業(yè)務(wù)部門(mén)的反饋意足夠

51、的業(yè)務(wù)支持并且業(yè)務(wù)部門(mén)的反饋意 見(jiàn)將作為衡量其工作業(yè)績(jī)的重要輸入和見(jiàn)將作為衡量其工作業(yè)績(jī)的重要輸入和 判斷依據(jù)判斷依據(jù) n 職能部門(mén)具體人員可以在職能部門(mén)或業(yè)職能部門(mén)具體人員可以在職能部門(mén)或業(yè) 務(wù)部門(mén)開(kāi)展工作務(wù)部門(mén)開(kāi)展工作 管理匯報(bào)業(yè)務(wù)支持 事業(yè)部b 銷(xiāo)售部 事業(yè)部a 業(yè)務(wù)部門(mén) 人力資源 財(cái)務(wù) 物流商務(wù) 分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo) 職能部門(mén) 36 部門(mén)職能描述戰(zhàn)略與投資部部門(mén)職能描述戰(zhàn)略與投資部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部 總裁辦公室 信息技術(shù)部商務(wù)部黨群工作部 職能描述職能描述 n制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)而制定政策和標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助制訂并綜合集團(tuán)各部門(mén)的發(fā)展規(guī)劃 n根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊的特點(diǎn)，不同程度地

52、參與指導(dǎo)和審核板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃 n跟蹤宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，并跟蹤、分析集團(tuán)及各業(yè)務(wù)板塊的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)， 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位等因素 n集團(tuán)戰(zhàn)略性投資機(jī)會(huì)的掃描和捕捉 n對(duì)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)與比較研究，提出培育集團(tuán)核心能力的建議和方 案 n負(fù)責(zé)組織研究集團(tuán)治理模式、制度創(chuàng)新和管理變革方案 n根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)發(fā)展，提出集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理流程、規(guī)章制度的調(diào)整建議 n組織、聯(lián)系、協(xié)調(diào)國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家、學(xué)者、研究咨詢機(jī)構(gòu)和中介服務(wù)組織，為集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)重組、中長(zhǎng) 期投資、資本運(yùn)作、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)等集團(tuán)重大決策活動(dòng)提供研究、評(píng)估和咨詢服務(wù) 戰(zhàn)略與 投資部 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理

53、總裁總裁 內(nèi)部審計(jì) 37 部門(mén)職能描述行政與公共關(guān)系部部門(mén)職能描述行政與公共關(guān)系部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部信息技術(shù)部商務(wù)部 戰(zhàn)略與 投資部 黨群工作部 職能描述職能描述 n集團(tuán)的形象和品牌的宣傳、推廣和維護(hù) n協(xié)調(diào)集團(tuán)的外部關(guān)系（政府、媒體、社會(huì)團(tuán)體） n集團(tuán)的危機(jī)處理 總裁辦 公室 政府事務(wù) 法律 公共關(guān)系 股東關(guān)系 總裁總裁 內(nèi)部審計(jì) 38 部門(mén)職能描述信息技術(shù)部部門(mén)職能描述信息技術(shù)部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 人力資源部 總裁辦 公室 商務(wù)部 戰(zhàn)略與 投資部 黨群工作部 職能描述職能描述 n負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系統(tǒng)的整體規(guī)劃 n制定集團(tuán)的信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn) n審核下屬板塊的信息系統(tǒng)與集團(tuán)信息系統(tǒng)的兼容性 n負(fù)責(zé)集團(tuán)信

54、息系統(tǒng)的建立、維護(hù)和使用培訓(xùn)、支持工作 信息技術(shù)部 業(yè)務(wù)應(yīng)用 共享信息 基礎(chǔ)設(shè)施 信息策 略規(guī)劃 技術(shù)應(yīng)用 總裁總裁 內(nèi)部審計(jì) 39 部門(mén)職能描述人力資源部部門(mén)職能描述人力資源部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 總裁辦 公室 信息技術(shù)部商務(wù)部 戰(zhàn)略與投 資部 黨群工作部 職能描述職能描述 n 配合集團(tuán)戰(zhàn)略，提出集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略，制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃、政策和管理制度；建立人力資源管理體系 （招聘、培訓(xùn)、薪資、職位設(shè)計(jì)、福利設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、解聘等），并為板塊的人力資源部門(mén)提供咨詢支持 n 組織各部門(mén)制作崗位說(shuō)明書(shū)；根據(jù)組織結(jié)構(gòu)及人員變動(dòng)情況，提出人員調(diào)配方案 n 匯總集團(tuán)本部各部門(mén)用人需求，負(fù)責(zé)人員招聘工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)

55、中層及以上人員的考核管理以及干部聘任、解 聘手續(xù)；集團(tuán)本部人員勞動(dòng)關(guān)系以及勞動(dòng)合同管理；集團(tuán)勞動(dòng)爭(zhēng)議、仲裁及工傷處理 n 制定集團(tuán)培訓(xùn)規(guī)劃，并制定計(jì)劃，組織培訓(xùn)；集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)；專(zhuān)業(yè)技術(shù)任職資格及專(zhuān)業(yè)職務(wù)的 評(píng)審 n 制訂集團(tuán)的薪酬與福利政策、制度、體系；組織、實(shí)施集團(tuán)的績(jī)效考核；勞動(dòng)工資、薪金福利管理 n 負(fù)責(zé)推薦下屬公司經(jīng)營(yíng)者人選；考核下屬公司經(jīng)營(yíng)者；具體執(zhí)行下屬公司經(jīng)營(yíng)者任免工作 n 負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源檔案管理；建立集團(tuán)人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)；集團(tuán)人員的外事簽證工作，辦理集團(tuán)范圍內(nèi)出國(guó)人 員的政審、護(hù)照簽證工作；集團(tuán)離退休老干部人員管理 人力資源部 培訓(xùn) 招聘 績(jī)效考核 職業(yè)規(guī)劃 薪金福

56、利 總裁總裁 內(nèi)部審計(jì) 40 部門(mén)職能描述計(jì)劃財(cái)務(wù)部部門(mén)職能描述計(jì)劃財(cái)務(wù)部 人力資源部 總裁辦 公室 信息技術(shù)部商務(wù)部 戰(zhàn)略與 投資部 黨群工作部 職能描述職能描述 n 制定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)核算辦法；確定集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)要求和標(biāo)準(zhǔn)；制定集團(tuán)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)原則、會(huì)計(jì)人員任用標(biāo)準(zhǔn)； 制定財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)要求 n 分析集團(tuán)及下屬板塊公司的收入、成本、費(fèi)用等情況，評(píng)價(jià)集團(tuán)及下屬板塊企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況；定期提交財(cái)務(wù)分析情況報(bào)告 n 制定集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算制度，指導(dǎo)下屬公司預(yù)算編制，匯總、編制集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算；審核下屬公司預(yù)算，按照管理模式的不同分別確定 財(cái)務(wù)指標(biāo)及考核辦法；監(jiān)控扶持、培育型公司的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程

57、，并進(jìn)行分析評(píng)價(jià) n 確定合理的集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)；負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的籌措、運(yùn)作和使用，設(shè)計(jì)相關(guān)的籌、融資方案；負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)配，以及下屬公司 貸款擔(dān)保事務(wù)的管理；對(duì)下屬公司的資金占用情況進(jìn)行不定期的分析 n 負(fù)責(zé)國(guó)家有關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)定和財(cái)務(wù)制度的貫徹執(zhí)行；對(duì)集團(tuán)內(nèi)采取不同管理模式的公司，制定不同的上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)容、格式、時(shí)間 等要求；負(fù)責(zé)集團(tuán)本部賬務(wù)處理，編制集團(tuán)本部的財(cái)務(wù)報(bào)表；匯總并編制集團(tuán)合并會(huì)計(jì)報(bào)表 n 按市區(qū)財(cái)政局、統(tǒng)計(jì)局要求，統(tǒng)計(jì)并匯總上報(bào)集團(tuán)本部的企業(yè)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表；按稅務(wù)管理部門(mén)要求，上報(bào)有關(guān)財(cái)稅報(bào)表及稅務(wù)其 他事宜 n 收集、整理、匯總集團(tuán)產(chǎn)權(quán)數(shù)據(jù)、信息（包括集團(tuán)板塊公司對(duì)外股權(quán)投資信息）；

58、負(fù)責(zé)集團(tuán)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記和變更；按統(tǒng)計(jì)局、財(cái) 政局和國(guó)資局有關(guān)要求，統(tǒng)計(jì)并匯報(bào)國(guó)有資產(chǎn)保值增值情況 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 資金 預(yù)算績(jī)效 資產(chǎn)管理 稅務(wù) 會(huì)計(jì) 總裁總裁 內(nèi)部審計(jì) 41 部門(mén)職能描述部門(mén)職能描述 黨委辦公室黨委辦公室 計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部 總裁辦 公室 信息技術(shù)部商務(wù)部 戰(zhàn)略與 投資部 職能描述職能描述 n 負(fù)責(zé)集團(tuán)黨務(wù)工作，包括紀(jì)檢、監(jiān)察等 n 負(fù)責(zé)共青團(tuán)、婦聯(lián)的有關(guān)工作 n 工會(huì)和職代會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)工會(huì)工作，以及對(duì)下屬公司工會(huì)的管理 n 負(fù)責(zé)集團(tuán)職代會(huì)的有關(guān)事宜 n 對(duì)內(nèi)建立有特色的企業(yè)文化，結(jié)合首創(chuàng)實(shí)際，創(chuàng)辦內(nèi)部刊物，傳遞企業(yè) 內(nèi)部信息以及企業(yè)簡(jiǎn)報(bào)年報(bào)的編輯和宣傳 n 在企業(yè)內(nèi)定期組織各種

59、員工活動(dòng)，強(qiáng)化企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神 黨群工作部 婦女工作 團(tuán)委 黨委 宣傳 紀(jì)委 總裁總裁 內(nèi)部審計(jì) 42 計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部 總裁辦 公室 信息技術(shù)部 戰(zhàn)略與 投資部 黨群工作部 職能描述職能描述 n 建議將物流儲(chǔ)運(yùn)工作統(tǒng)一到集團(tuán)公司層面，由商務(wù)部下的物流 部門(mén)負(fù)責(zé)運(yùn)作管理，以加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作能力 n 在商務(wù)部門(mén)中，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)銷(xiāo)售定單的處理、客戶檔案和客戶信 用的管理、以及供應(yīng)商檔案的管理工作，為將來(lái)的企業(yè)信息化 進(jìn)行數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)準(zhǔn)備 n 采購(gòu)主要負(fù)責(zé)原輔材料及非生產(chǎn)性材料的采購(gòu)工作，搜集、分 析市場(chǎng)行情，加強(qiáng)供應(yīng)商管理工作 部門(mén)職能描述部門(mén)職能描述 商務(wù)部商務(wù)部 商務(wù)部 采購(gòu) 物流 貿(mào)易操作 總

60、裁總裁 內(nèi)部審計(jì) 43 部門(mén)職能描述內(nèi)部審計(jì)部部門(mén)職能描述內(nèi)部審計(jì)部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部 總裁辦 公室 信息技術(shù)部商務(wù)部 戰(zhàn)略與 投資部 黨群工作部 總裁總裁 內(nèi)部審計(jì) 研發(fā)部 職能描述職能描述 n 制定集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)原則、內(nèi)審人員任用標(biāo)準(zhǔn)；編制年度內(nèi) 審計(jì)劃，確定工作范圍 n 審查集團(tuán)本部和下屬公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程及相關(guān)財(cái)務(wù)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性、效 益性；測(cè)試并評(píng)價(jià)集團(tuán)本部和下屬公司內(nèi)部管理與控制制度的健全性和有效性 n 進(jìn)行下屬公司領(lǐng)導(dǎo)人任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，鑒證和評(píng)價(jià)其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任；跟蹤檢 查下屬公司對(duì)政府審計(jì)和社會(huì)審計(jì)的審計(jì)意見(jiàn)采取行動(dòng)的情況、集團(tuán)管理層對(duì)于內(nèi) 審