電子采購(gòu)專題

1、電子采購(gòu)當(dāng)今商務(wù)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)不確定性的增加為企業(yè)帶來了越來越大的壓 力。企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略供應(yīng)管理，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)的合作，改善與供 應(yīng)商的關(guān)系，使供應(yīng)鏈流程自動(dòng)化以降低成本、縮短采購(gòu)提前期，最終贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。電子采購(gòu)則是企業(yè)實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的關(guān)鍵。另外，企業(yè)采購(gòu)部門業(yè)務(wù)的優(yōu)劣和效率直接關(guān)系到企業(yè)成本的高低，從而影響到企業(yè)的發(fā)展。而信息化時(shí)代， 市場(chǎng)需求不斷變化和發(fā)展，傳統(tǒng)的采購(gòu)方式已經(jīng)很難再適應(yīng)企業(yè)信息化發(fā)展的需 要，基于In ternet的電子采購(gòu)受到青睞。傳統(tǒng)采購(gòu)面臨的問題：透過紙張傳真機(jī)電話跟催方式進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)、訂單及其訂單交易等行為，這就導(dǎo)致了耗費(fèi)大量的人力與時(shí)間成本。

2、1. 電子采購(gòu)的含義電子采購(gòu)是由采購(gòu)方發(fā)起的一種采購(gòu)行為，是一種不見面的網(wǎng)上交易，如網(wǎng) 上招標(biāo)，網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)，網(wǎng)上談判等。人們把企業(yè)之間在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行的這種招標(biāo)、競(jìng) 價(jià)、談判等活動(dòng)定義為 B2B電子商務(wù)，事實(shí)上，這也只是電子采購(gòu)的一個(gè)組成 部分。電子采購(gòu)門戶站點(diǎn)對(duì)購(gòu)買簡(jiǎn)單商品最為有效，它可以讓供應(yīng)商創(chuàng)建和維護(hù)其 產(chǎn)品的在線目錄，其它公司可以從這些目錄中搜索商品， 下定單以及當(dāng)場(chǎng)確定付 款和裝運(yùn)選擇。實(shí)現(xiàn)電子采購(gòu)的方式有兩種：使用EDI（電子數(shù)據(jù)交換）的電子采購(gòu)；使用In ternet的電子采購(gòu)。電子采購(gòu)門戶站點(diǎn)對(duì)購(gòu)買簡(jiǎn)單商品最為有效,它可以讓供應(yīng)商創(chuàng)建和維護(hù)其產(chǎn)品的在線目錄 ，其它公司可以從這些目錄

3、中搜索 商品,下定單以及當(dāng)場(chǎng)確定付款和裝運(yùn)選擇。在你試圖購(gòu)買那些必須定制的產(chǎn)品 時(shí),常常需要人力判斷以及人與人之間的協(xié)商,首先,要整理叫做RFP健議請(qǐng)求） 的信息包,其中包括有某一商品的技術(shù)規(guī)格和供應(yīng)要求。其次,必須找到一個(gè)能夠滿足該請(qǐng)求的供應(yīng)商。為了節(jié)省時(shí)間和資金，只需要與有資格的供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，這樣 花費(fèi)的精力最少。使這一過程自動(dòng)化的一種方式就是使用EDI網(wǎng)絡(luò),它能夠讓供應(yīng)商和買主交換采購(gòu)信息。只要交納一點(diǎn)事務(wù)處理費(fèi)，就能通過EDI網(wǎng)絡(luò)提交信 息包,并通過同一網(wǎng)絡(luò)收到答復(fù)。電子采購(gòu)是利用網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為采購(gòu)人員提供的一個(gè)快速降低采購(gòu)成本 和規(guī)范采購(gòu)行為的工具系統(tǒng)。通過網(wǎng)絡(luò)在全球范圍內(nèi)和供應(yīng)商交

4、易，是采購(gòu)商和 供應(yīng)商雙贏的一種新型采購(gòu)模式。2. 電子采購(gòu)的特點(diǎn)電子采購(gòu)比一般的電子商務(wù)和一般性的采購(gòu)在本質(zhì)上有了更多的概念延伸， 它不僅僅完成采購(gòu)行為，而且利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)采購(gòu)全程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管 理，有效地整合了企業(yè)的資源，幫助供求雙方降低了成本，提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？梢哉f，企業(yè)采購(gòu)電子化是企業(yè)運(yùn)營(yíng)信息化不可或缺的重要組成部分。在這一全新的商業(yè)模式下，隨著買主和賣主通過電子網(wǎng)絡(luò)而聯(lián)結(jié)， 商業(yè)交易 開始變得具有無縫性，其自身的優(yōu)勢(shì)是十分顯著的。主要有以下7個(gè)特點(diǎn)：1、提高采購(gòu)效率，縮短了采購(gòu)周期。2、節(jié)約大量的采購(gòu)成本。3、優(yōu)化采購(gòu)流程。采購(gòu)流程的電子化不是用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)簡(jiǎn)單替

5、換原有的方式方法，而是要依據(jù)更科學(xué)的方法重新設(shè)計(jì)采購(gòu)流程。4、減少過量的安全庫(kù)存。5、信息共享。6電子采購(gòu)能幫助采購(gòu)方改善客戶服務(wù)和客戶滿意度，促進(jìn)供應(yīng)鏈績(jī)效，以及改善與供應(yīng)商關(guān)系。7、電子采購(gòu)不僅使采購(gòu)企業(yè)大大獲益，而且讓供應(yīng)商獲益。對(duì)于供應(yīng)商， 電子采購(gòu)可以更及時(shí)的掌握市場(chǎng)需求，降低銷售成本，增進(jìn)與采購(gòu)商之間 的關(guān)系，獲得更多的貿(mào)易機(jī)會(huì)。3. 電子采購(gòu)的模式一般來說，企業(yè)電子采購(gòu)模式有以下3種：自營(yíng)采購(gòu)網(wǎng)站模式，采購(gòu)聯(lián)盟網(wǎng)站模式，中介米購(gòu)網(wǎng)站模式。3.1自營(yíng)采購(gòu)網(wǎng)站模式世界大公司陸續(xù)開展了網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)，到目前為止，全球500家最大的公司中有85%已實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。他們作為大買主，主要采用建立

6、以其自 身為主的電子交易場(chǎng)所的模式，即建立自營(yíng)采購(gòu)網(wǎng)站，聯(lián)結(jié)的需求僅為自 身企業(yè)，而供應(yīng)方為任意多個(gè)供應(yīng)商。自營(yíng)采購(gòu)網(wǎng)站模式如圖3-1所示。圖3-1自營(yíng)采購(gòu)網(wǎng)站模式此類網(wǎng)站大多數(shù)是由買方管理并具有一定的私有性質(zhì)的封閉系統(tǒng)，與最初的EDI系類似。但其開放性更為突出，因?yàn)椴粌H可以與有長(zhǎng)期聯(lián)系的固定供應(yīng)商進(jìn) 行網(wǎng)上交易，還可以發(fā)掘新的供應(yīng)商資源。自營(yíng)采購(gòu)網(wǎng)站的功能并不是停留在信 息上網(wǎng)及網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷階段，而是把企業(yè)與供應(yīng)商接觸的最前端一一整個(gè)采購(gòu)業(yè)務(wù)流 程都搬到互聯(lián)網(wǎng)上，一般包括詢價(jià)、確認(rèn)供應(yīng)商、招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格談判、簽署合 同以及支付等的網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)。美國(guó)通用電氣公司（GE的電子采購(gòu)系統(tǒng)就是這種模式最為典型

7、的例子。它能夠自動(dòng)聯(lián)系客戶，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)，每年可節(jié)省5億一七億美元的采購(gòu)費(fèi)用。該系統(tǒng) 自動(dòng)將正確的圖表和附件放入詢價(jià)表，在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)供應(yīng)商就能知道得到通知并 在網(wǎng)上反饋。海爾集團(tuán)投資成立海爾電子商務(wù)有限公司， 在家電行業(yè)率先建立企業(yè)電子商 務(wù)網(wǎng)站，全面開展面對(duì)供應(yīng)商的B2B業(yè)務(wù)和針對(duì)消費(fèi)者個(gè)性化需求時(shí) B2C業(yè)務(wù)。 通過電子商務(wù)采購(gòu)平臺(tái)和定制平臺(tái)與供應(yīng)商和銷售終端建立緊密的互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系， 建立起動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，、達(dá)到雙贏的目標(biāo)，提高雙方的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；在海爾搭建 的電子商務(wù)平臺(tái)上，企業(yè)和供應(yīng)商、消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)溝通，使信息增值。此類采購(gòu)模式的最大好處是企業(yè)與供應(yīng)商建立了直接的一對(duì)一的聯(lián)系。企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)能將

8、信息傳送到需要的供應(yīng)商手中，能與選定的供應(yīng)商交流敏感的商品 價(jià)格和存貨信息等涉及商業(yè)秘密的信息。 較為穩(wěn)定的合作關(guān)系使雙方更注重長(zhǎng)遠(yuǎn) 的互利，甚至共同控制存貨，決定利潤(rùn)分成等，這就發(fā)展成為供應(yīng)鏈管理的電子 化。同時(shí)對(duì)潛在供應(yīng)商，它也實(shí)現(xiàn)了完善的供應(yīng)商發(fā)掘和管理功能， 能在全球范 圍內(nèi)尋找潛在的供應(yīng)商，擴(kuò)大采購(gòu)選擇范圍。它的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是買方市場(chǎng)實(shí)力增強(qiáng)，出現(xiàn)了“買方制定規(guī)則的時(shí)代”。市場(chǎng)勢(shì)力是指影響成交價(jià)格的能力。當(dāng)買主較少而供應(yīng)商較多時(shí)，買方討價(jià)還價(jià)的能力就強(qiáng)，市場(chǎng)勢(shì)力就大。電子商務(wù)興起后，企業(yè)的選擇擴(kuò)展到全球范圍。剛硬 上只有做的更好一更高的質(zhì)量、更強(qiáng)的合作意向、更優(yōu)的服務(wù)與更合理的價(jià)格，

9、才能被企業(yè)挑選。自營(yíng)采購(gòu)網(wǎng)站模式還加劇了供應(yīng)商間的競(jìng)爭(zhēng)，甚至使供應(yīng)商參與競(jìng)爭(zhēng)的方式也要符合買方的要求。很多大型企業(yè)利用其市場(chǎng)勢(shì)力制定了新的交易規(guī)則，要求所有供應(yīng)商與它的業(yè)務(wù)來往必須通過網(wǎng)絡(luò)經(jīng)行， 一般不接受傳統(tǒng)方式的交易。 同時(shí)采用其網(wǎng)站系統(tǒng)后， 必須按照規(guī) 定的步驟或方式進(jìn)行交易。供應(yīng)商必須適應(yīng)這些新規(guī)則，否則將面臨失去合同的危險(xiǎn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，通過網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商提高效率、擴(kuò)大客戶范圍、減少等待時(shí)間、增加收入渠道與客 戶滿意度也是非常有利的。它不僅是供應(yīng)商利益的轉(zhuǎn)移，而且也創(chuàng)造了新價(jià)值。3.2采購(gòu)聯(lián)盟網(wǎng)站模式具有相似需求的企業(yè)往往處于戰(zhàn)略聯(lián)盟的考慮，共同堅(jiān)持采購(gòu)網(wǎng)站以共享供應(yīng)商資源，集中需求以

10、取得對(duì)供應(yīng)商的市場(chǎng)勢(shì)力，這就是采購(gòu)聯(lián)盟網(wǎng)站模式。這往往發(fā)生在特定行業(yè)的集團(tuán)之間以及大公司之間，通用汽車、福特汽車、戴姆勒克萊斯勒、雷諾汽車和日產(chǎn)汽車共同組建的采購(gòu)聯(lián)盟網(wǎng)站Covisine，每年將處理7500億美元的交易額。中國(guó)的首鋼、寶鋼、武鋼等大型鋼鐵集團(tuán)也聯(lián)合起 來組建采購(gòu)聯(lián)盟，建立了 “中國(guó)鋼鐵聯(lián)盟網(wǎng)”。采購(gòu)聯(lián)盟網(wǎng)站模式如圖3-2圖3-2采購(gòu)聯(lián)盟網(wǎng)站模式采購(gòu)聯(lián)盟網(wǎng)站模式的特點(diǎn)之一是集中功能。 特別是對(duì)中心企業(yè)來說，由于采 購(gòu)數(shù)量少，米購(gòu)信息發(fā)布往往引不起供應(yīng)商足夠的注意和重視， 若自建米購(gòu)網(wǎng)站， 可能吸引不了足夠數(shù)量的供應(yīng)商參與，效果就不明顯。根據(jù)國(guó)際數(shù)據(jù)公司的調(diào)查， 在新建的1000個(gè)

11、左右的電子商務(wù)交易網(wǎng)站中，只有大約 100個(gè)真正經(jīng)行交易。 這其中的重要原因就是，中小企業(yè)的網(wǎng)站集中不到足夠的供應(yīng)商資源。 而采購(gòu)聯(lián)AAAAAA盟網(wǎng)站卻可以集中需求、集中信息發(fā)布， 利用集中機(jī)制，使總需求達(dá)到一定的數(shù) 量，能方便供應(yīng)商的信息查詢，吸引供應(yīng)商參與。同時(shí)，買方企業(yè)之間是戰(zhàn)略聯(lián) 盟的合作關(guān)系，共同的供應(yīng)商議價(jià)，增加了買方的市場(chǎng)勢(shì)力，價(jià)額談判具有更大的優(yōu)勢(shì)，能取得批量?jī)?yōu)惠。在網(wǎng)站的成本投入方面，也由于多家共同出資，成本 分?jǐn)偨o每個(gè)企業(yè)的就較少，也分散了風(fēng)險(xiǎn)。它的另一個(gè)重要特點(diǎn)是進(jìn)一步增強(qiáng)了買方的市場(chǎng)勢(shì)力。 相同的需求使買方企 業(yè)走到一起，特別是有大型企業(yè)集團(tuán)參與其中時(shí)，就能壟斷需求市場(chǎng)

12、。 由于需求 的進(jìn)一步加大，這種勢(shì)力比自營(yíng)采購(gòu)網(wǎng)站模式要強(qiáng)大得多。當(dāng)然，采購(gòu)聯(lián)盟網(wǎng)站模式要獲利的一個(gè)前提條件就是積聚到足夠數(shù)量的買方 需求。在網(wǎng)站上增加一個(gè)買方企業(yè)的鏈接， 邊際成本幾乎為零而帶來的好處是更 多的需求和更強(qiáng)的市場(chǎng)勢(shì)力。采購(gòu)聯(lián)盟網(wǎng)站模式的核心是買方企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。集中帶來的好處可能為企業(yè)之間的“競(jìng)爭(zhēng)”所抵消-所有的成員公司都能更有效地與供應(yīng)商交易 而從中獲益，然而，任何公司都不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更多優(yōu)勢(shì)。 公司還要警惕由 種種方式帶來的敏感信息的外露，警惕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從中了解公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等。因 此，采購(gòu)聯(lián)盟網(wǎng)站的各個(gè)參與者必須有合作與共贏的意識(shí)，解決好信息保密與披露的平衡，既

13、要取得集中的利益，又要妥善處理與聯(lián)盟伙伴、與供應(yīng)商的關(guān)系。在醫(yī)藥方面，09年下半年，由于受新醫(yī)改基本藥物制度政策的影響，各地 中小連鎖藥店采購(gòu)聯(lián)盟呈井噴之勢(shì)， 甚至主流連鎖藥店都出現(xiàn)一些松散聯(lián)盟， 都 到處涌現(xiàn)，成都藥交會(huì)上，更有成都蓉合藥業(yè)組織的四川蓉合藥店大聯(lián)盟高調(diào)亮 相，并且吸引了全國(guó)主要幾大聯(lián)盟盟主和業(yè)內(nèi)人士參與論壇，本來兩個(gè)小時(shí)的論壇，三個(gè)多小時(shí)還沒有結(jié)束。而早在10月16日在南通成立的江蘇聯(lián)盟，都是在 對(duì)聯(lián)盟一片質(zhì)疑聲中，以實(shí)際行動(dòng)說明了聯(lián)盟的吸引力和生命力。由于新醫(yī)改造成基本藥物目錄內(nèi)產(chǎn)品在藥店銷售成為雞勒，所有的連鎖藥店 都在尋求差異化和多元化，其中最根本的一點(diǎn)就是產(chǎn)品品類的差

14、異化， 而對(duì)于中 小連鎖藥店來說，實(shí)現(xiàn)差異化主要手段就是通過聯(lián)盟的集中聯(lián)合采購(gòu)一些新品來 實(shí)現(xiàn)。從全國(guó)新成立的各種中小藥店采購(gòu)聯(lián)盟如火如荼的出現(xiàn)，就能充分說明這一問題。聯(lián)盟迅猛發(fā)展期還會(huì)體現(xiàn)在聯(lián)盟進(jìn)入快速成長(zhǎng)期，國(guó)內(nèi)最早的兩大聯(lián)盟會(huì)在理順后快速上量上規(guī)模，這是必然趨勢(shì)，也是聯(lián)盟走向成熟的標(biāo)志。PTO和特格爾3.3中介采購(gòu)網(wǎng)站模式在這種采購(gòu)模式中，網(wǎng)站由獨(dú)立于買賣雙方的中介方運(yùn)行管理。 它可以有多 種形式，如產(chǎn)品目錄式、拍買式、交易所式或社區(qū)式。買方企業(yè)加入到中介網(wǎng)站 中，充分利用它集中的供應(yīng)商資源和信息渠道， 在網(wǎng)站上尋找供應(yīng)商或達(dá)成合同 后，以按銷售額提成的方式給中介網(wǎng)站一定的傭金。對(duì)于一些

15、分工不細(xì)的通用辦公類商品， 市場(chǎng)上存在很多的買主和賣主，例如 每個(gè)企業(yè)都需要諸如計(jì)算機(jī)、一般日常辦公用品等，而提供此類商品的公司也為 數(shù)不少，有些通用的零配件也屬于此類。 企業(yè)采購(gòu)這些商品就可以依托中介采購(gòu) 網(wǎng)站。中介米購(gòu)網(wǎng)站模式如圖 3-3所示：圖3-3中介采購(gòu)網(wǎng)站模式中介采購(gòu)模式成功的關(guān)鍵在于：一是超過臨界數(shù)量的買方和賣方的信息。 中 介采購(gòu)網(wǎng)站不僅要以較多的需求量吸引提供此類商品的供應(yīng)商在網(wǎng)站上發(fā)布產(chǎn)品信息，連通供貨渠道，而且需要以全面及時(shí)的產(chǎn)品內(nèi)容和服務(wù)特色吸引眾多買 方的參與。買方在眾多中介采購(gòu)網(wǎng)站中選擇時(shí)，注重的是網(wǎng)站的供應(yīng)商數(shù)量、 服務(wù)質(zhì)量和信息內(nèi)容。所以中介網(wǎng)站往往有信譽(yù)效應(yīng)，

16、同類網(wǎng)站一般只有少數(shù)能夠 成功。二是迅速獲得信息并及時(shí)發(fā)布， 提供最新信息。一般采用供應(yīng)商之間管理 網(wǎng)上信息的方式，供應(yīng)商在利益的驅(qū)動(dòng)下迅速更新其產(chǎn)品信息，以得到更多買者的青睞。他們既要及時(shí)上傳信息，可能還要繳納一定的費(fèi)用以取得信息發(fā)布資格。 買方企業(yè)愿意參與中介采購(gòu)網(wǎng)站是為了更方便有效地獲取專類的市場(chǎng)信息，享有眾多的供應(yīng)商提供的多種可供選擇產(chǎn)品。中介采購(gòu)網(wǎng)站不同于采購(gòu)聯(lián)盟網(wǎng)站的特點(diǎn)是，它不是以買方企業(yè)的利益為主， 而是在買賣雙方之間站在一個(gè)比較公正的立場(chǎng)上，為賣方提供信息發(fā)布的渠道，為買方提供便捷獲取信息的工具，在雙方之間“撮合”交易的成功。因此，它比采購(gòu)聯(lián)盟網(wǎng)站更容易得到賣方的 支持，預(yù)期

17、有更多的賣方進(jìn)入。但是，對(duì)買方來說，所得到的服務(wù)可能比不上采購(gòu)聯(lián)盟網(wǎng)站 模式。例如，買方在與供應(yīng)商之間關(guān)系的保持方面、按照買方需要選擇訂貨方式方面，以及 為買方獲取更多利益方面， 采購(gòu)聯(lián)盟網(wǎng)站模式的優(yōu)勢(shì)更為明顯。但能吸引足夠數(shù)量的供應(yīng)商是中介采購(gòu)網(wǎng)站模式的長(zhǎng)處所在。3.4電子商務(wù)采購(gòu)模式的比較上述集中采購(gòu)模式都各具優(yōu)勢(shì)，并有不同的使用范圍，他們之間的比較如表 所示。企業(yè)采購(gòu)要向網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型，最大限度地利用電子商務(wù)帶來的便捷和利益， 就 需要選擇適合自身的采購(gòu)模式。表3-1幾種采購(gòu)模式的比較比較自營(yíng)采購(gòu)網(wǎng)站采購(gòu)聯(lián)盟網(wǎng)站中介采購(gòu)網(wǎng)站適用對(duì)象大型壟斷或壟斷競(jìng)特定行業(yè)壟斷競(jìng)爭(zhēng)獨(dú)立的中介方建立，爭(zhēng)型企業(yè)型企

18、業(yè)或中小型企業(yè)建各類買主和賣主參與，交立戰(zhàn)略聯(lián)盟易商品種類繁多，適宜中小型企業(yè)加入優(yōu)勢(shì)有利于供應(yīng)商建立集中需求，增強(qiáng)買方處于買賣雙方之間一對(duì)一長(zhǎng)期的合作關(guān)系，的市場(chǎng)勢(shì)力“中立”立場(chǎng)上，并不以利于尋找潛在供應(yīng)商，買買方利益為主；能夠吸引方市場(chǎng)勢(shì)力增強(qiáng)，加劇供足夠數(shù)量的供應(yīng)商應(yīng)商間的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)不能兼顧供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)見難以買方優(yōu)勢(shì)相對(duì)不明利益獲得自己的優(yōu)勢(shì)，合作中顯，買賣雙方可能只是暫機(jī)密信息容易泄露時(shí)的供需關(guān)系，不穩(wěn)定米購(gòu)模式的選擇與企業(yè)的市場(chǎng)勢(shì)力，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的米購(gòu)策略、企業(yè)規(guī)模、米 購(gòu)品種與方式、供應(yīng)商的特征、中介網(wǎng)站的發(fā)展?fàn)顩r等各種因素密切相關(guān)， 企業(yè) 在選擇要中和考慮各種因素。當(dāng)大型企業(yè)是壟

19、斷或壟斷競(jìng)爭(zhēng)型的買主時(shí)，其市場(chǎng) 勢(shì)力很強(qiáng)，這時(shí)企業(yè)往往采取自營(yíng)或聯(lián)盟的策略來建立采購(gòu)網(wǎng)站，因?yàn)槠涫袌?chǎng)地位決定了能夠擁有足夠的供應(yīng)商資源，采用這兩種模式可以進(jìn)一步增強(qiáng)市場(chǎng)勢(shì) 力，獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)市場(chǎng)中的幾家大企業(yè)之間產(chǎn)品差異較小， 經(jīng)營(yíng)采取 策略性的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)時(shí)，往往不能達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，隨著建立采購(gòu)網(wǎng)站的成本持續(xù)下 降，自營(yíng)采購(gòu)網(wǎng)站模式更盛行。對(duì)眾多的中心企業(yè)來說，加入采購(gòu)聯(lián)盟網(wǎng)站或者中介采購(gòu)網(wǎng)站更為合理。通常采購(gòu)產(chǎn)品專用的原材料或零部件時(shí)，采購(gòu)聯(lián)盟模式能夠滿足企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的特定 需要，更為常用。而采購(gòu)?fù)ㄓ玫霓k公類產(chǎn)品時(shí)，加入已有的中介采購(gòu)網(wǎng)站更為方 便。如果現(xiàn)有的中介采購(gòu)網(wǎng)站已經(jīng)吸引了很多的買

20、主與賣主， 買方企業(yè)很可能選 擇直接導(dǎo)入。而類似需求的買方企業(yè)已經(jīng)組建了采購(gòu)聯(lián)盟時(shí)，一般會(huì)加入到采購(gòu) 聯(lián)盟網(wǎng)站之中。因此，企業(yè)采購(gòu)模式的選擇會(huì)受到先行企業(yè)采購(gòu)模式的影響。處于不同環(huán)境的企業(yè)之中的企業(yè)，在綜合權(quán)衡各種因素選定采購(gòu)模式之后， 接下來的工作就是要建立與供應(yīng)商的聯(lián)系渠道，再造企業(yè)的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)環(huán)境中新采購(gòu)模式的應(yīng)用。4. 電子采購(gòu)的比較優(yōu)勢(shì)傳統(tǒng)采購(gòu)存在著許多弊端，主要表現(xiàn)在：一系列非增值性文書作業(yè)；過多的 單證操作；訂單處理耗費(fèi)大量時(shí)間；純文本工作消耗大量成本；交易范圍?。徊?購(gòu)效率低等方面。電子采購(gòu)從根本上改變了企業(yè)的傳統(tǒng)采購(gòu)模式， 使企業(yè)提高了 效率，降低了

21、成本，獲取了更大的效益。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈中電子采購(gòu)的過程與 體系整合得越好，節(jié)約成本的幅度及流程改進(jìn)的效益就越大。這主要體現(xiàn)在： 降低采購(gòu)成本。通過電子采購(gòu)，企業(yè)可以大大降低采購(gòu)交易成本和物料成 本。通過互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)可以進(jìn)行在線訂貨，這就大大減少了文件處理、信息收集、 通訊和其它費(fèi)時(shí)的交易程序，從而降低交易成本。例如，3M公司實(shí)施電子采購(gòu)后，訂單處理時(shí)間由3天降為1小時(shí)，采購(gòu)訂單的處理成本由120美元降為40 美元。另外，電子采購(gòu)還支持企業(yè)集中相同的或類似的采購(gòu)需求以增加采購(gòu)批量， 從而獲取批量折扣。美國(guó)供應(yīng)管理協(xié)會(huì)估計(jì)，僅此一項(xiàng)企業(yè)就可以節(jié)約15-25%的采購(gòu)成本支出。 擴(kuò)大交易范圍。電子拍

22、賣與電子市場(chǎng)的發(fā)展，一方面擴(kuò)大了賣方的銷售機(jī) 會(huì)，另一方面便于買方尋找有特殊要求的商品和新的供應(yīng)商；同時(shí)， 一些中小企 業(yè)也由于市場(chǎng)的中介而聯(lián)合起來為它們的利益討價(jià)還價(jià)。比較著名的就是Covisint，它是由通用、福特、戴姆勒克萊斯勒和雷諾-尼桑發(fā)起的聯(lián)合電子市 場(chǎng)，擁有資本額達(dá)2500億美元，供應(yīng)商60000個(gè)。Covisint測(cè)算，它能使每輛 車的成本降低14% 提高了速度和效率。電子采購(gòu)系統(tǒng)通過標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)使全部采購(gòu)工作流程自動(dòng)化，消除了多余的采購(gòu)環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)減少出錯(cuò)率和訂單處理時(shí)間。3M公司實(shí)施電子采購(gòu)后，訂單處理時(shí)間由3天降為1小時(shí)，并且?guī)缀跬耆擞?單返工和其它錯(cuò)誤。 向戰(zhàn)

23、略供應(yīng)管理轉(zhuǎn)移。在電子采購(gòu)系統(tǒng)的支持下，采購(gòu)人員能夠擺脫以前 日常的非增值性采購(gòu)活動(dòng)的束縛，跨越了職能邊界和公司邊界并且已經(jīng)或正在成 為一種具有戰(zhàn)略意義的資源獲取行為。戰(zhàn)略供應(yīng)管理主要包括環(huán)境監(jiān)測(cè)，整合供 應(yīng)戰(zhàn)略，商品戰(zhàn)略，信息管理，公司戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略性采購(gòu)，戰(zhàn)略性供應(yīng)聯(lián)盟，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，社會(huì)責(zé)任和理解、關(guān)鍵供應(yīng)行業(yè)等 10個(gè)戰(zhàn)略性活動(dòng)。 提高整體供應(yīng)鏈的獲利能力。通過將電子采購(gòu)納入整個(gè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，能夠利用互聯(lián)網(wǎng)在供應(yīng)鏈成員間進(jìn)行實(shí)時(shí)地、 低成本地信息傳遞，成員間彼此分 享生產(chǎn)計(jì)劃和庫(kù)存水平等信息，共同安排需求預(yù)測(cè)以提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。由于供 應(yīng)不確定性的降低以及供應(yīng)鏈成員之間動(dòng)態(tài)的溝通，使得供

24、應(yīng)鏈上的總體庫(kù)存水平大大下降，從而降低了供應(yīng)鏈的總成本，提高了供應(yīng)鏈的獲利能力。 電子采購(gòu)系統(tǒng)的一大優(yōu)勢(shì)就是信息共享，企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)部門、甚至包括 供應(yīng)商都可以共享信息，不僅可以共享現(xiàn)在的信息，還可以共享過去的信息。這一 點(diǎn)對(duì) 于企業(yè)內(nèi)部不同部門的協(xié)調(diào)、歷史交易檔案的查詢、供應(yīng)商履約業(yè)績(jī)的監(jiān) 控都成了彈指之間的事情。這些都是傳統(tǒng)的采購(gòu)模式所不能比擬的優(yōu)勢(shì)。5. 實(shí)施電子米購(gòu)中存在的障礙在2000年，全球有1000個(gè)電子市場(chǎng)，其中753在美國(guó)。據(jù)估計(jì)，至V 2004 年歐洲的B2B交易將達(dá)到4080億美元，相當(dāng)于歐洲整個(gè)B2B交易額的三分之一。 然而，其它一些數(shù)據(jù)卻無法令人滿意。Bradley報(bào)

25、告指出，在全球5000家公司中只有約83103實(shí)現(xiàn)了電子采購(gòu)。成功地實(shí)施電子采購(gòu)需要克服幾個(gè)關(guān)鍵性的 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)障礙，主要包括： 系統(tǒng)整合。由于各個(gè)不同部門和企業(yè)采用了不同的技術(shù)解決方案，這樣就形成了所謂“電子拼圖”，從而無法實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)和公司間的采購(gòu)信息集成。許多 采購(gòu)人員表示，他們不得不使用不止一個(gè)系統(tǒng)來完成最基本的采購(gòu)活動(dòng)。 初始投資成本。據(jù)估計(jì)，成功實(shí)施電子采購(gòu)軟件需要支出 300-400萬美元。但是，購(gòu)買和安裝電子采購(gòu)軟件只占實(shí)施電子采購(gòu)總支出的很小一部分。與許多企業(yè)實(shí)施IT戰(zhàn)略一樣，隱性成本通常是軟件費(fèi)用的5-10倍。這些成本包括： 電子目錄的開發(fā)和管理，咨詢費(fèi)，供應(yīng)商參與費(fèi)用，教育與

26、培訓(xùn)費(fèi)用，系統(tǒng)整合 費(fèi)用，實(shí)施電子采購(gòu)在工程上支出的非生產(chǎn)性時(shí)間等。 安全問題。安全問題一直是實(shí)施電子采購(gòu)的企業(yè)非常關(guān)注的，主要是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)在本質(zhì)上就存在安全隱患以及電子采購(gòu)所要求的大量關(guān)鍵信息交換導(dǎo)致的信息被競(jìng)爭(zhēng)者獲取的可能性。例如，普化對(duì)英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)和荷蘭的400多位高層領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，安全是抑制電子采購(gòu)實(shí)施的重要因素之一。 采購(gòu)業(yè)務(wù)流程再造和企業(yè)文化的根本變革 。電子采購(gòu)不僅僅是一個(gè)系統(tǒng)，它還是一個(gè)全新的運(yùn)營(yíng)方式，它要求業(yè)務(wù)流程和思考及行為方式的巨大改變。對(duì)于已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)采購(gòu)方式的員工和供應(yīng)商而言，要求他們學(xué)習(xí)和應(yīng)用全新的采購(gòu)模式可能會(huì)存在很大的阻力。 人才缺乏。通常，企業(yè)開展電

27、子采購(gòu)就需要有受過專業(yè)教育的高素質(zhì)人才， 而這對(duì)企業(yè)來說是一種稀缺資源并且很難找到、雇傭以及最終留住。6. 電子采購(gòu)的結(jié)構(gòu)模型企業(yè)采購(gòu)流程的每個(gè)方面都可以在技術(shù)的支持下實(shí)現(xiàn)電子化。一個(gè)完整的電子采購(gòu)模型主要包括六個(gè)核心部分：電子協(xié)同設(shè)計(jì)、電子供應(yīng)源、電子目錄、電 子訂貨、電子物流和支撐這五個(gè)部分的信息系統(tǒng)。如圖6-1所示。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定必須將電子采購(gòu)作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的一個(gè)必要組成 部分，而不是一個(gè)單獨(dú)戰(zhàn)略來開發(fā)和管理。同時(shí)，作為價(jià)值鏈的一部分的電子采 購(gòu)還要在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略指導(dǎo)下與 R&D生產(chǎn)、營(yíng)銷等戰(zhàn)略聯(lián)合制定，從而保證彼 此的協(xié)同和支持。電子供應(yīng)源、電子目錄和電子訂貨是典型的采購(gòu)職能。

28、電子供應(yīng)源技術(shù)，如 在線拍賣和電子詢報(bào)價(jià)，可以幫助采購(gòu)企業(yè)尋找戰(zhàn)略性供應(yīng)商，發(fā)現(xiàn)新的供應(yīng)商， 減少供應(yīng)商數(shù)量，擴(kuò)展?jié)撛诘牟少?gòu)效益， 從而提高企業(yè)的采購(gòu)效率。電子目錄管 理提高了供應(yīng)商目錄管理的透明度和可視性， 采購(gòu)人員因此能夠做出更有利的采 購(gòu)決策并進(jìn)一步降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。此外，通過對(duì)供應(yīng)商績(jī)效的持續(xù)評(píng)估和跟蹤來實(shí) 時(shí)地監(jiān)督供應(yīng)商績(jī)效的改進(jìn)，發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少因供應(yīng)商所造成的損失。而供應(yīng)商也可以根據(jù)電子目錄來調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格和重新包裝產(chǎn)品來對(duì)市場(chǎng)需求的變 化做出響應(yīng)。通過電子訂貨系統(tǒng)，企業(yè)可以簡(jiǎn)化訂貨 -支付流程，并保持與供應(yīng) 商的密切合作。電子協(xié)同設(shè)計(jì)和電子物流則實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與供應(yīng)商之間的跨職能邊界

29、的合作。 采購(gòu)企業(yè)通過利用供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)和能力將創(chuàng)新的理念和技術(shù)融入到新產(chǎn)品 中，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。而且，通過互聯(lián)網(wǎng)采購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)、工程和營(yíng)銷部門可 以與供應(yīng)商的相關(guān)部門保持實(shí)時(shí)的信息交換， 可以協(xié)調(diào)彼此的生產(chǎn)計(jì)劃，向市場(chǎng) 讓渡更多的價(jià)值，將新產(chǎn)品在更短的時(shí)間內(nèi)引入市場(chǎng)。 而基于互聯(lián)網(wǎng)的信息實(shí)時(shí) 傳遞則進(jìn)一步降低了企業(yè)與供應(yīng)商合作與溝通的成本。電子物流可以使客戶、供應(yīng)商和企業(yè)聯(lián)合制定需求規(guī)劃和能力規(guī)劃，通過互聯(lián)網(wǎng)改善對(duì)在途貨物情況的跟 蹤，降低企業(yè)庫(kù)存，減輕因意外因素所造成的風(fēng)險(xiǎn)的損失。信息的實(shí)時(shí)傳遞與共享是實(shí)現(xiàn)電子采購(gòu)的基礎(chǔ)。為了發(fā)揮電子采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)， 應(yīng)該做到便于數(shù)據(jù)的傳輸和理解。電子采購(gòu)

30、系統(tǒng)應(yīng)該是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的包括數(shù) 據(jù)倉(cāng)庫(kù)、系統(tǒng)管理和目錄管理在內(nèi)的完整的信息系統(tǒng)。從這個(gè)電子采購(gòu)模型可以看出，電子采購(gòu)是一個(gè)系統(tǒng)的、完整的過程，它通 過準(zhǔn)確及時(shí)的信息交換和物流過程的一體化管理來實(shí)現(xiàn)提高采購(gòu)效率和響應(yīng)性 的目的。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略電你購(gòu)合作研發(fā)*需求確認(rèn)-產(chǎn)品監(jiān)據(jù)=理 -諛計(jì)打0項(xiàng)目WS供應(yīng)源斤發(fā)電 fuumifr跡劃側(cè)娟目錄晉理市場(chǎng)佶息采耐劇認(rèn)-訂單孩出吏付供賊陡體比理信息系統(tǒng)圖6-1所示電子采購(gòu)結(jié)構(gòu)模型7. 電子采購(gòu)的一般業(yè)務(wù)流程1、提交采購(gòu)需求：最終用戶通過填寫在線表格提出采購(gòu)產(chǎn)品的請(qǐng)求，對(duì)于 經(jīng)常采購(gòu)的商品，可以建立一個(gè)特別的目錄供用戶選擇， 以方便最終用戶提出采 購(gòu)申請(qǐng)。2

31、、確定米購(gòu)需求：根據(jù)企業(yè)預(yù)先規(guī)定的米購(gòu)流程，米購(gòu)申請(qǐng)被依次自動(dòng)的 傳送給各個(gè)責(zé)任人請(qǐng)求批準(zhǔn)。3、選擇供應(yīng)商：一旦采購(gòu)申請(qǐng)最終得到認(rèn)可，采購(gòu)人員按不同的情況采取 兩種方式。若所需要采購(gòu)的物品已有了合同供應(yīng)商， 則該申請(qǐng)轉(zhuǎn)化成訂單自動(dòng)發(fā) 送給供應(yīng)商。若所需采購(gòu)的物品沒有固定的供應(yīng)商，采購(gòu)人員需要通過采購(gòu)尋源 流程去尋找合適的供應(yīng)商。4、下訂單：在確定了供應(yīng)商后，訂單會(huì)通過電子郵件等方式傳送給供應(yīng)商。5、訂單跟蹤：有些信息系統(tǒng)較為完善的供應(yīng)商會(huì)反饋給采購(gòu)方一個(gè)訂單號(hào)， 采購(gòu)人員可以通過訂單好追蹤訂單的執(zhí)行情況直到發(fā)貨。&付款：如果連接了銀行系統(tǒng)，則可以進(jìn)行電子支付。但目前電子支付主 要還是用于個(gè)人交

32、易。對(duì)于企業(yè)可以在系統(tǒng)完成具體業(yè)務(wù)的支付規(guī)程， 同時(shí)便于 查找支付情況。8. 電子采購(gòu)實(shí)施中應(yīng)注意的問題自20世紀(jì)90年代中期以來，電子采購(gòu)在世界范圍內(nèi)得到了廣泛的應(yīng)用。 但是，還很少有公司宣布能夠獲得電子采購(gòu)所能給它們帶來的全 部益處。A.T.Kearney咨詢公司在2002年進(jìn)行了一項(xiàng)采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的研究，在其報(bào)告中 指出，所調(diào)查的公司在縮短交貨提前期和降低交易成本等方面結(jié)果非常令人失 望。究其原因，主要是公司過多地重視了硬件系統(tǒng)的投資和開發(fā)，忽視了對(duì)電子 采購(gòu)的實(shí)施策略的研究。規(guī)劃和實(shí)施電子采購(gòu)需要在戰(zhàn)略、 組織流程和系統(tǒng)方面 做出重大調(diào)整，從而真正獲取電子采購(gòu)的效益。8.1環(huán)境分析電子采

33、購(gòu)的成功實(shí)施要求采購(gòu)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境有清楚地認(rèn)識(shí)和分析，因?yàn)樗皇呛?jiǎn)單的采購(gòu)書面作業(yè)的電子化，它是與供應(yīng)商和第三方物流服務(wù)商流程和資 源的全面整合。因此，企業(yè)為保證電子采購(gòu)的成功就必須對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析 法律環(huán)境。缺乏信任和交易安全，日益增加的網(wǎng)絡(luò)犯罪和在互聯(lián)網(wǎng)上傳播的極具破壞性的病毒等是制約電子采購(gòu)實(shí)施的主要障礙，因此企業(yè)要確保目前生效的法律法規(guī)可以最大限度的保護(hù)電子交易的正常進(jìn)行。在分析法律環(huán)境時(shí)應(yīng)該考慮的問題有：電子合同、隱私和數(shù)據(jù)保護(hù)、在線爭(zhēng)端解決機(jī)制、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、 數(shù)字簽名、稅收、以及針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)犯罪的適用法律等方面。 電子支付環(huán)境。電子采購(gòu)必須與電子化金融體系密切配合才能順利完成，

34、因此采購(gòu)企業(yè)需要分析目前的金融服務(wù)是否能夠?qū)崿F(xiàn)跨區(qū)域、跨銀行的電子支付；目前可利用的支付手段有哪些， 其安全性和可靠性如何；是否存在跨國(guó)家的 支付與結(jié)算系統(tǒng)等。 安全環(huán)境。由于電子采購(gòu)具有無形化的特點(diǎn)，同時(shí)由于互聯(lián)網(wǎng)的開放性使 得電子采購(gòu)的安全性備受關(guān)注。電子采購(gòu)企業(yè)必須保證有成熟的安全技術(shù)可以利 用，如防火墻技術(shù)、數(shù)據(jù)加密技術(shù)、病毒防護(hù)技術(shù)等。8.2電子采購(gòu)實(shí)施策略在具體策劃電子采購(gòu)的實(shí)施中需要重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)方面： 戰(zhàn)略方面。企業(yè)必須對(duì)新的電子采購(gòu)有清晰的目標(biāo)， 確定電子采購(gòu)系統(tǒng)能 夠支持而不是傷害企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)的高層管理人員也必須對(duì)電子采購(gòu) 達(dá)成一致意見，從而保證企業(yè)各部門能夠

35、協(xié)調(diào)運(yùn)作。同時(shí)，企業(yè)還要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析。例如，有多少個(gè)供應(yīng)商有能力參與企業(yè)的電子采購(gòu)，企業(yè)是否有實(shí)力要求供應(yīng)商對(duì)電子供應(yīng)進(jìn)行投資等。 作業(yè)流程方面。電子采購(gòu)不是當(dāng)前采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的簡(jiǎn)單電子化或自動(dòng)化。企業(yè)必須仔細(xì)評(píng)估供應(yīng)商和企業(yè)自身的采購(gòu)作業(yè)流程，確定是否需要重新設(shè)計(jì)采購(gòu)作業(yè)流程以保證電子采購(gòu)的順利實(shí)施。 在多數(shù)情況下，企業(yè)需要聘請(qǐng)第三方咨 詢服務(wù)商幫助企業(yè)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，邀請(qǐng)供應(yīng)商參與采購(gòu)作業(yè)流程分析以實(shí)現(xiàn)新的 電子采購(gòu)系統(tǒng)的順利實(shí)施。 組織方面。電子采購(gòu)要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、 組織文化、人員培訓(xùn)等方面必須支持實(shí)施電子采購(gòu)對(duì)企業(yè)采購(gòu)職能和其它職能所造成的變革。企業(yè)必須明確電子采購(gòu)可能影響的部門

36、和人員以及影響程度，企業(yè)內(nèi)部是否存在對(duì)變革的阻力， 企業(yè)是否有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃等。 技術(shù)方面。安全、可靠、易于管理和維護(hù)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)實(shí)施電子采 購(gòu)的必要組成部分。企業(yè)需要知道自身的電子采購(gòu)系統(tǒng)是否與供應(yīng)商的系統(tǒng)兼容；企業(yè)新的電子采購(gòu)系統(tǒng)是自主開發(fā)還是外包；如果外包，如何選擇電子采購(gòu)系統(tǒng)的供應(yīng)商；新的電子采購(gòu)系統(tǒng)如何與財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等部門鏈接等。 績(jī)效評(píng)估方面。企業(yè)采用電子采購(gòu)就是為了獲取新系統(tǒng)所能帶來的益處，因此評(píng)估和控制電子采購(gòu)的績(jī)效是保證電子采購(gòu)成功運(yùn)作的關(guān)鍵。科學(xué)的績(jī)效衡量指標(biāo)有助于公司發(fā)現(xiàn)新的電子采購(gòu)中存在的問題并及時(shí)改進(jìn)，這些指標(biāo)包括： 訂貨滿足率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、處理采購(gòu)訂單的時(shí)

37、間、采購(gòu)價(jià)格的降低、庫(kù)存成本的 降低、訂貨成本的降低、運(yùn)輸成本的降低、供應(yīng)商績(jī)效的提高、與供應(yīng)商關(guān)系的改善等。9. 企業(yè)實(shí)施電子采購(gòu)的意義采用電子招標(biāo)與電子采購(gòu)，企業(yè)可以方便地在線查詢產(chǎn)品信息和庫(kù)存情況 ， 監(jiān)控企業(yè)的銷售、庫(kù)存、貨物和資金周轉(zhuǎn)狀況等業(yè)務(wù)信息 ，制定科學(xué)的采購(gòu)計(jì)劃 及支持決策。在縮短采購(gòu)周期，優(yōu)化采購(gòu)過程，降低經(jīng)營(yíng)成本，提高工作效率和市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力方面具有十分重要的戰(zhàn)略意義。具體表現(xiàn)在以下幾方面 ：9.1節(jié)省采購(gòu)時(shí)間，提高采購(gòu)效益企業(yè)實(shí)施電子采購(gòu)是提高效率最直接、最易于實(shí)現(xiàn)的手段。計(jì)算機(jī)代替手工, 減少了簡(jiǎn)單勞動(dòng)的工作量，提高了速度。自動(dòng)化系統(tǒng)代替了訂單登記員、應(yīng)付賬 部門等人員

38、閱讀、輸入數(shù)據(jù)、計(jì)算、統(tǒng)計(jì)等人工勞動(dòng) ；消除了與郵寄或其他形式 文件傳遞的時(shí)間，提高了效率。電子采購(gòu)實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)信息的數(shù)字化、電子化、數(shù)據(jù)傳動(dòng)自動(dòng)化，減少了人工重復(fù)錄入的工作量，使人工失誤的可能性降到了最低 限度,業(yè)務(wù)處理時(shí)間大大縮短。電子采購(gòu)實(shí)施過程中的流程再造，簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)流程。以東風(fēng)集團(tuán)公司為例，以前需要5個(gè)計(jì)劃員做半個(gè)月工作，應(yīng)用采購(gòu)供應(yīng)系統(tǒng) 后只需要2 一 3天，并且降低了錯(cuò)誤率，減少了損失。9.2采購(gòu)成本顯著降低電子采購(gòu)由于建立了用戶和商家直接進(jìn)行溝通和比選的平臺(tái)，減少了中間環(huán)節(jié),節(jié)省了時(shí)間，從而使采購(gòu)成本明顯降低。大量數(shù)據(jù)表明電子采購(gòu)迅速為企業(yè)帶 來了巨大的成本節(jié)約：中國(guó)石化集團(tuán)物資

39、采購(gòu)系統(tǒng)從2000年8月巧日正式投入運(yùn)行以來，首批網(wǎng)上 采購(gòu)的物資包括：材料、設(shè)備、配件、煤炭、油田化學(xué)劑、鉆探膠管、民爆器材 七大類7萬多種。首批會(huì)員包括集團(tuán)公司、股份公司總部、直屬企業(yè) 45個(gè),上網(wǎng) 供應(yīng)商300多家。到2001年3月9日,物資采購(gòu)網(wǎng)上成交1108筆，成交金額23 億元,節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用8%達(dá)1.86億元；截止2001年4月20日,上網(wǎng)供應(yīng)商1700 余家,網(wǎng)上累計(jì)成交金額34.8億。中國(guó)石油化工股份有限公司正在努力實(shí)現(xiàn)涉及 集團(tuán)采購(gòu)和統(tǒng)一組織采購(gòu)的所屬65家分公司全部上網(wǎng)運(yùn)作，最終網(wǎng)上采購(gòu)物資將達(dá)37萬種，年交易額達(dá)500億元人民幣。秦皇島發(fā)電責(zé)任有限公司2000年9月至20

40、01年3月通過晨碧網(wǎng)采購(gòu)物資總 額2100萬元，可選擇的供應(yīng)商從100多家增加到500余家,物資平均采購(gòu)單價(jià)下 降了 20.8%,對(duì)比1999年同口徑節(jié)約資金180萬元,單項(xiàng)節(jié)約5 一 50%減少庫(kù)存 資金380萬元,采購(gòu)人員由12名精簡(jiǎn)至6名。東風(fēng)集團(tuán)物資供應(yīng)公司應(yīng)用了采購(gòu)供應(yīng)系統(tǒng)后 ，減少了庫(kù)存，減少了資金占 用。93年鋼材庫(kù)存20萬噸,14億元,94年下降了一半,7億元,僅占用資金利息節(jié) 約就達(dá)5000萬元。通過自動(dòng)比質(zhì)比價(jià)系統(tǒng),2000年度比財(cái)務(wù)部門原來的定價(jià)節(jié) 約采購(gòu)成本2.23億。9.3優(yōu)化了采購(gòu)及供應(yīng)鏈管理電子采購(gòu)管理提供了有效的監(jiān)控手段。很多大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)都面臨這樣 的矛盾

41、：由于企業(yè)規(guī)模大，部門多,采購(gòu)物資種類龐雜，需求不定,嚴(yán)格監(jiān)控必然導(dǎo) 致效率低下，反之則管理混亂。電子采購(gòu)在提高效率的同時(shí)，使各部門甚至個(gè)人的 任何采購(gòu)活動(dòng)都在實(shí)時(shí)監(jiān)控之下，有效堵住了管理漏洞，減少采購(gòu)的隨意性，變事 后控制為過程控制。提高了企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平。由于采購(gòu)的計(jì)劃性加強(qiáng)，周期縮短，貨物能夠根 據(jù)計(jì)劃時(shí)間更準(zhǔn)確地到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存生產(chǎn)。東風(fēng)汽車的物資采購(gòu)系統(tǒng)在94年以后陸續(xù)增加了自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)管理、供應(yīng)商檔案管理、供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)后，部分配件實(shí)現(xiàn)了 JIT,配件直接送到裝配線。這就使得過去局限在一定或數(shù)家供應(yīng)商 的采購(gòu)渠道得以拓寬，降低了對(duì)少數(shù)供應(yīng)商依賴的風(fēng)險(xiǎn)。9.4加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)管理電子采購(gòu)擴(kuò)大了供應(yīng)商資源。采購(gòu)信息的公開化，吸引了更多的供應(yīng)商。供應(yīng)商靜態(tài)數(shù)據(jù)庫(kù)的建立為企業(yè)采購(gòu)提供了方便的查詢手段，幫助企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確地 掌握了供應(yīng)商的變化，同時(shí)也為供應(yīng)商選擇提供了決策支持。東風(fēng)汽車的供應(yīng)商 綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)根據(jù)價(jià)格、綜合報(bào)務(wù)、合同執(zhí)行情況反饋的信息，通過計(jì)算機(jī)自動(dòng)給供應(yīng)商評(píng)分，為供應(yīng)商選擇供量化指標(biāo)。秦皇島發(fā)電責(zé)任有限公司對(duì)供應(yīng)商采 用等級(jí)評(píng)價(jià)管理，將質(zhì)控、供貨信息反饋到供應(yīng)商管理模塊中，對(duì)供應(yīng)商信譽(yù)進(jìn)行 評(píng)價(jià)，信譽(yù)差的廠商列入“黑名單”，禁止其投標(biāo)、報(bào)價(jià)。此外對(duì)供應(yīng)商信息的集 中管理,還可以提前預(yù)見由于供應(yīng)商