畢業(yè)論文論家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的途徑.doc

1、 畢業(yè)設(shè)計（論文）題目：論家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的途徑 -以美特斯邦威集團為例學(xué)生姓名：袁偉波學(xué) 號：0905010323專業(yè)班級: B09工商管理(創(chuàng)業(yè)管理)2班指導(dǎo)教師：孫士偉學(xué) 院: 管理學(xué)院2013年5月論家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的途徑 以美特斯邦威集團為例摘要 自從改革開放以來，作為我國經(jīng)濟重要主要部分的民營經(jīng)濟得到了飛速的發(fā)展?？墒牵殡S著經(jīng)濟的發(fā)展與社會的進步，原本適合經(jīng)濟發(fā)展的管理模式已日益顯露出弊端。這已經(jīng)無法滿足目前的企業(yè)的管理需求，甚至將會阻礙到整過國民經(jīng)濟的發(fā)展。而在民營經(jīng)濟中起著主導(dǎo)地位的家族企業(yè)，則成為目前改革的重點。通過進一步地實地考察研究，合理解決經(jīng)營

2、權(quán)和所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)問題，總結(jié)出家族企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變途徑，從而改善家族企業(yè)的運營。本文將實實在在站在家族企業(yè)的角度分析，以美特斯邦威集團為例，總結(jié)成功企業(yè)完成家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的經(jīng)驗，探討具有時代意義的先進途徑。通過對家族式管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變突降的研究，本文將會為家族企業(yè)未來發(fā)展指明方向。關(guān)鍵詞：家族式管理；現(xiàn)代企業(yè)管理；轉(zhuǎn)變途徑ANALYSIS OF TRANSFORMATION OF FAMILY MANAGEMENT TO MODERN ENTERPRISE MANAGEMENT APPROACH THE METERS/BONWE GROUP AS AN EXAMPL

3、EABSTRACTSince the Reform and Opening-up, the private economy, as the important part of economy of China , has rapidly developed. However, with the development of economy and social progress, the original economic management mode of development has increasingly exposed shortcomings. It has been unab

4、le to meet the current requirements of the enterprise management, and even will hinder to the whole development of the national economy. And the family enterprises which plays a leading role in the private economy, will become the focus of the reform. Through further investigation, solving reasonabl

5、y the problem of property ownership and management, we summarize the transformation of family enterprise management mode, so as to improve the family business operation. This paper will really stand in the family enterprise perspective, taking Meters/bonwe Group as an example, summarizes the experie

6、nce of the ways of family management to modern enterprise management which completed in the successful enterprises, and find the advanced way of meaning of the times. Through the research on change from family type management mode to the modern enterprise management mode, this paper will direct for

7、the future development of family enterprises.Key words: family management; modern enterprise management; ways of transition目 錄1 緒論11.1 選題背景與目的11.2 文獻綜述21.2.1 國外對家族企業(yè)的研究現(xiàn)狀21.2.2 國內(nèi)對家族企業(yè)的研究現(xiàn)狀31.2.3 小結(jié)31.3 研究意義、方法與思路32 家族式管理與現(xiàn)代企業(yè)管理的定義及相關(guān)理論52.1 家族式管理定義和特點52.2 現(xiàn)代企業(yè)管理的基本含義和特點52.3企業(yè)管理的發(fā)展趨勢63 家族式管理與現(xiàn)代企業(yè)管理比較

8、分析73.1 家族式企業(yè)管理的利弊分析73.1.1 家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢73.1.2 家族企業(yè)管理模式的劣勢73.2 家族式管理與現(xiàn)代企業(yè)管理的對比83.2.1 現(xiàn)代企業(yè)管理與家族式管理的比較概述83.2.2 現(xiàn)代企業(yè)管理的優(yōu)越性93. 3 實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的必要性94 家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的途徑分析114.1 在家族企業(yè)中，建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度114.2 加強人力資源管理114.3 加強文化建設(shè)125 以美特斯邦威為例，分析家族管理轉(zhuǎn)變的途徑135.1 公司概況135.2 公司成長歷程中存在或者將要面臨的問題135.2.1 成長歷程中的問題135.2.2 美特斯邦威在將要面臨的

9、問題145.3 公司在向現(xiàn)代企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變途徑分析145.3.1 美邦的現(xiàn)代企業(yè)管理制度改革145.3.2 美邦的科學(xué)用人機制改革155.3.3 美邦的企業(yè)文化改革155.3.4 美邦的細節(jié)管理改革166 結(jié)論17參考文獻18致謝19 論家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的途徑 1 緒論1.1 選題背景與目的隨著社會的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，中國經(jīng)濟制度的轉(zhuǎn)變帶動著企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。中國傳統(tǒng)家族企業(yè)源于明朝資本主義的萌芽，后在清朝有所發(fā)展。對于這種最古老的企業(yè)組織形式的家族企業(yè)而言，可謂是經(jīng)歷了坎坷的發(fā)展之路。建國后很長一段時間國內(nèi)，由于社會制度的原因，企業(yè)都是國有或者集體所有的，直到1978年改革開放

10、以后，才有了民營企業(yè)的一席之地。最初有很多民營企業(yè)是依靠國有或集體企業(yè)的資源、或者是抓住了國有企業(yè)、集體企業(yè)改制的機遇而發(fā)展壯大起來，繼而才有真正意義上來自于民間的草根的家族企業(yè)。隨后隨著我國對非公有制經(jīng)濟的日益重視，家族企業(yè)獲得了飛速的發(fā)展，成為我國國民經(jīng)濟中的一支重要力量。據(jù)統(tǒng)計，家族企業(yè)占全世界企業(yè)的65%至80%。在中國的民營企業(yè)里面90%是中小企業(yè)，其中4/5是家族企業(yè)，無論對國民經(jīng)濟還是國內(nèi)就業(yè)的貢獻都是不容忽視的1?？墒?，改革開放30多年以來，家族企業(yè)經(jīng)歷跨越式發(fā)展的過程之后，面臨嚴峻的問題：一方面，中國經(jīng)濟到了一定的階段便會走下坡路。另一方面，中國目前在政策上對民營企業(yè)的支持力

11、度仍不夠大。目前而言，計生政策卻與家族企業(yè)的傳宗接代的思想相悖。對家族企業(yè)而言，既要保持其穩(wěn)定發(fā)展，而國家經(jīng)濟與政治的現(xiàn)狀而言，有是阻礙的態(tài)勢，如何處理其關(guān)系則是家族企業(yè)所面臨的課題。家族企業(yè)是民營企業(yè)的主要組成部分，要對其進行深入研究，就從民營企業(yè)的發(fā)展歷程開始。溫州是我國民營經(jīng)濟的發(fā)源地，其經(jīng)濟在整過國民經(jīng)濟中占據(jù)著主導(dǎo)地位，占工業(yè)產(chǎn)值和稅收的85%以上。經(jīng)過不斷的發(fā)展，溫州民營企業(yè)已經(jīng)形成具有其特色的家族企業(yè)文化。在眾多壯大的家族企業(yè)里，美特斯邦威就是其中一家。美特斯邦威是周成建創(chuàng)立于溫州的一家民營企業(yè)，1995年4月美特斯邦威的第一家專賣店于溫州解放劇院，標志著“美特斯邦威”品牌的正式

12、面世。美特斯邦威跟眾多民營企業(yè)一樣，經(jīng)歷著時代的變化，經(jīng)歷著管理制度的改革與創(chuàng)新。本論文的研究對象就是美特斯邦威，因為其是家族企業(yè)里不僅具有家族企業(yè)的血統(tǒng)，還有時代改革的氣息的新生力量，面臨著時代的挑戰(zhàn)，正是本論文課題研究很好的案例。美特斯邦威在發(fā)展的過程中，亦將面臨著經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)制度問題，如何由家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理，便是順應(yīng)本課題的研究目的和方向。社會在進步，各種制度，各種模式都在朝著一個“準確”的方向前進。西方經(jīng)濟模式是一種開拓，是一種創(chuàng)新。西方企業(yè)家族式管理向著現(xiàn)代企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變已經(jīng)是一個很好的開始。研究的目標在于探索出一條適合本國基本國情的，有利于促進家族企業(yè)乃至整個國民經(jīng)

13、濟的發(fā)展的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式。本文以企業(yè)家族式管理向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變途徑為分析對象，以相關(guān)理論為基礎(chǔ)，并充分分析公司的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐罁?jù)，提出并建議目前公司改善現(xiàn)狀的最優(yōu)選擇。1.2 文獻綜述1.2.1 國外對家族企業(yè)的研究現(xiàn)狀對西方家族企業(yè)的研究，2009年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)得獎?wù)咄飞?000）研究確證了家族特質(zhì)性的存在，他認為家族企業(yè)家具有高度的專業(yè)性人力資本特異性知識，包括企業(yè)家個人的社會資本、企業(yè)外部情況和企業(yè)內(nèi)部運作方面的重要知識。正是基于家族企業(yè)是企業(yè)家特質(zhì)不斷得以強化和提高的現(xiàn)實，是的家族企業(yè)真正成為企業(yè)家的精神家園和獻身之所，企業(yè)家成為企業(yè)真正的核心競爭力2。西方家族企業(yè)歷史悠久

14、，在經(jīng)歷了幾代人的傳承之后股權(quán)已經(jīng)漸漸分散，并且現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)也是在西方興起，因此西方家族企業(yè)對管理權(quán)并無發(fā)自情感上的強烈控制欲，所以才會有現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展過程中合伙制經(jīng)營、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、企業(yè)并購、企業(yè)上市等一系列企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上里程碑式的重大發(fā)展。對亞洲家族企業(yè)的研究：論文作者魯明在亞洲家族企業(yè)面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整（1997）一文中說到，亞洲家族企業(yè)的發(fā)展晚于西方，加上獨特的地域文化背景，使家族企業(yè)表現(xiàn)出了不同的特點，主要是家族對企業(yè)的家長式情感更強，更傾向于培養(yǎng)一個接班人來傳承企業(yè)。 日本最具代表性的家族企業(yè)是松下。本田中一郎（1998）分析道，過去,松下幸之助雖然在企業(yè)上市后股權(quán)不斷被稀釋，但因

15、為走的是股權(quán)高度分散化的路線，相對非常龐大的股東數(shù)量，松下幸之助仍以2.9%的股權(quán)比例和董事會中的地位保留了對企業(yè)的控制權(quán)。同時松下在企業(yè)內(nèi)部管理上采取的是家庭化模式。但是松下目前實際上已經(jīng)不再是家族企業(yè)，前十大股東中也已經(jīng)沒有了松下家族的身影。 在東南亞的華人家族企業(yè)（1997）中，陳寧認為東南亞最具代表性的家族企業(yè)是新加坡的豐隆集團。豐隆集團由創(chuàng)始人郭芳楓于上世紀中葉開始發(fā)展壯大，1995年由其子郭令明接管。在東南亞國家如新加坡、馬來西亞和印尼等地，華人企業(yè)創(chuàng)始人祖籍多在中國廣東、福建一帶，在二戰(zhàn)后先通過實業(yè)積累資本，再通過房地產(chǎn)業(yè)進行擴張。 1.2.2 國內(nèi)對家族企業(yè)的研究現(xiàn)狀對中國家族

16、企業(yè)的研究：李蹊在家族企業(yè)發(fā)展概覽（2010）分析道，中國傳統(tǒng)家族企業(yè)的源于明朝資本主義的萌芽，后在清朝有所發(fā)展，出現(xiàn) “北晉南徽”的格局，但由于戰(zhàn)亂和政治，都先后歸于沉寂，廣東、福建一帶華商則由香港及東南亞發(fā)展而免于沒落，形成了包括李嘉誠長江實業(yè)集團等在內(nèi)的亞洲非常有實力的華人家族企業(yè)。 任艷紅在民營家族制的企業(yè)創(chuàng)新（2004）中提到：由于社會制度的原因，建國后很長一段時間國內(nèi)企業(yè)都是國有或者集體所有的，直到1978年改革開放以后，才有了民營企業(yè)的一席之地。最初有很多民營企業(yè)是依靠國有或集體企業(yè)的資源、或者是抓住了國有企業(yè)、集體企業(yè)改制的機遇而發(fā)展壯大起來，繼而才有真正意義上來自于民間的草根

17、的家族企業(yè)，隨后伴隨中國改革開放時期的經(jīng)濟迅速發(fā)展而成長為一股不可忽視的力量。 華中科技大學(xué)教育科學(xué)研究院副院長沈紅在對我國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的思考（2008）中認為，當前改革開放已有30多年，家族企業(yè)的進一步發(fā)展正面臨嚴峻的問題：一方面中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展不可能永遠持續(xù)下去，另一方面中國目前在政策上對民營企業(yè)的支持力度仍不夠大，特別是現(xiàn)階段很多家族企業(yè)的創(chuàng)始人由于年齡問題已經(jīng)不得不要考慮接班人，而中國的計劃生育政策又使這個問題格外嚴重在中國傳統(tǒng)文化背景下，既要保持家族企業(yè)的發(fā)展動力，又要保持其家族性質(zhì)，不得不說是家族企業(yè)必須面臨的重大課題。1.2.3 小結(jié)綜上所述，社會在進步，各種制度，各種模

18、式都在朝著一個“準確”的方向前進。西方經(jīng)濟模式是一種開拓，是一種創(chuàng)新。西方企業(yè)家族式管理向著現(xiàn)代企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變已經(jīng)是一個很好的開始。研究的目標在于探索出一條適合本國國情，有利于促進家族企業(yè)，乃至整個國民經(jīng)濟的發(fā)展的家族式管理向現(xiàn)代化企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的有效途徑。1.3 研究意義、方法與思路本課題研究的意義：自從改革開放以來,我國經(jīng)濟得到了很大的發(fā)展。這與作為國民經(jīng)濟重要組成部分的民營企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān).而家族企業(yè)有作為民營企業(yè)的主要形態(tài)之一,扎根于國民經(jīng)濟這塊土地,也發(fā)揮著不容忽視的作用。但是,隨著企業(yè)的發(fā)展,與自身條件和外部環(huán)境的變化時,一系列弊端便日漸顯露,特別是以家族式管理的企業(yè),并嚴重阻礙企

19、業(yè)的正常運行和持續(xù)發(fā)展,甚至影響到整個國民經(jīng)濟。固此,對家族企業(yè)的弊端進行研究,并提出相應(yīng)的方案對策,就顯得十分必要和緊迫。研究方法：（1）文獻研究法。根據(jù)本文研究的目的，搜集大量的期刊、報紙等文獻，獲得有兩種管理模式轉(zhuǎn)變的第二手資料，并對前人提出的觀點做匯總，取長補短，針對前人未涉及或者不完整的部分提出自己的觀點意見。（2） 實地考察法。通過深入美特斯邦威，收集員工流失的第一手資料，并摸索美特斯邦威的管理模式和人力資源的管理現(xiàn)狀。本文的研究思路是以企業(yè)家族式管理向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變途徑為分析對象，以相關(guān)理論為基礎(chǔ)，并充分分析公司的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐罁?jù)，提出并建議目前該公司改善現(xiàn)狀的最優(yōu)選擇。2 家

20、族式管理與現(xiàn)代企業(yè)管理的定義及相關(guān)理論2.1 家族式管理定義和特點家族式管理的定義:家族式管理，家族式管理是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的一種管理模式。家族式管理成為民營企業(yè)初創(chuàng)期進行資本原始積累的唯一選擇，也對民營企業(yè)順利度過艱難的創(chuàng)業(yè)期起到了重要的作用。家族式管理的特點:第一，從企業(yè)產(chǎn)權(quán)方面看，以家族式管理的企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有歸個人或者家族所有，以家族親緣關(guān)系作為財產(chǎn)繼承的基礎(chǔ)。并且具有所有者，管理者和生產(chǎn)權(quán)三位一體的特點。第二，從管理結(jié)構(gòu)方面分析，家族式管理的企業(yè)以“家族長”作為中心，以親緣關(guān)心作為紐帶形成的特有的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。而這結(jié)構(gòu)并未有多層次的管理，僅以權(quán)利作為管理的依據(jù)，而不是職位高低。第三，從

21、經(jīng)營決策機制上看家族制民營企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)往往控制在業(yè)主手中，采用集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)經(jīng)營中，往往以倫理的規(guī)范替代經(jīng)濟行為的規(guī)范。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營管理的決策都由業(yè)主個人說了算，并由業(yè)主承擔一切責任和風險。第四，從人資管理方面上看，以家族式管理的企業(yè)中重要職位均有家族成員擔任，以與家族親疏作為錄用標準。第四，從企業(yè)文化方面說，以家族式管理的企業(yè)有兩大特點，一是以人家關(guān)系為向?qū)?，而忽視業(yè)績分析。其次內(nèi)部親情文化濃厚，易產(chǎn)生“分地立主”的結(jié)果，要種忽視現(xiàn)代企業(yè)管理以市場為中心的導(dǎo)向。2.2 現(xiàn)代企業(yè)管理的基本含義和特點 現(xiàn)代企業(yè)管理的基本含義：一是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度方面，它是指根據(jù)我國的經(jīng)濟環(huán)境，與

22、相關(guān)財產(chǎn)法律和規(guī)則來進行企業(yè)管理。現(xiàn)代企業(yè)管理是根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理而組織起來的。一般而言，具有“產(chǎn)權(quán)清晰，責權(quán)明確，政企分開，管理科學(xué)”的基本特征。二是企業(yè)的組織制度方面，即可以根據(jù)自身企業(yè)組織形式制度來對企業(yè)內(nèi)成員進行分工，合理分配權(quán)責關(guān)系。由此，其相對應(yīng)的有以個人全控的獨資企業(yè)，也有以合作協(xié)議為基礎(chǔ)，共同控股并承擔相應(yīng)風險的合伙企業(yè)。 三是企業(yè)的管理制度，它是指企業(yè)在管理思想、管理組織形式、管理人資、管理理論、管理途徑等方法的一系列措施 。在企業(yè)管理現(xiàn)代化需求高的今天，為的就是提高企業(yè)綜合素質(zhì)，以適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營需要；為增強活力，提高效益而系統(tǒng)、持續(xù)地采用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理方法的過程，而每套現(xiàn)代

23、企業(yè)管理辦法對不同企業(yè)而言，有具有其個性，所以亦是企業(yè)的無形資產(chǎn)，推動企業(yè)現(xiàn)代化改造進程，為企業(yè)獲取更大收益。2.3企業(yè)管理的發(fā)展趨勢在經(jīng)濟全球化的今天，面臨這新一輪科技革命，政壇的更朝換代，社會文化的演變的態(tài)勢。作為企業(yè)理應(yīng)從科技，政治，社會，經(jīng)濟多方面考慮，制定適時的戰(zhàn)略方針，才能雄立不倒。而企業(yè)管理發(fā)展趨勢是更加注重客戶的價值觀。因為顧客是上帝，讓客戶滿意，企業(yè)應(yīng)更注重適應(yīng)性戰(zhàn)略的實施?！胺叛凼澜?，著眼當?shù)亍?，企業(yè)更加重視戰(zhàn)略合作，縮短周期，獲得競爭力；更加注重資本的運作，“資本社會化，企業(yè)民營化”；注重人性化管理，而不像傳統(tǒng)管理的那么死板，沒有人情味；注重科技創(chuàng)新，讓企業(yè)適應(yīng)時代環(huán)境，

24、提高效率；注重人才開發(fā)，作為核心戰(zhàn)略。總而言之，企業(yè)不再是新中國成立之初的社會化大生產(chǎn)的企業(yè)，也不是國統(tǒng)時期的官僚資本和計劃經(jīng)濟時代?，F(xiàn)在，企業(yè)不斷提倡管理思想現(xiàn)代化，管理制度現(xiàn)代化，管理人資現(xiàn)代化，管理戰(zhàn)略現(xiàn)代化和管理手段現(xiàn)代化。現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)運而生，這就是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。社會有其更替，為的是向更美好的社會前進，為滿足社會生產(chǎn)力和人的需求。企業(yè)管理制度亦然，為其更好的生產(chǎn)運營，適應(yīng)時代的發(fā)展，生產(chǎn)出滿足現(xiàn)代人的產(chǎn)品與服務(wù)。現(xiàn)代企業(yè)管理是應(yīng)運而生的企業(yè)管理模式，是企業(yè)管理的發(fā)展趨勢3。3家族式管理與現(xiàn)代企業(yè)管理比較分析3.1 家族式企業(yè)管理的利弊分析 3.1.1 家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢家族

25、式管理能節(jié)約企業(yè)的成本，在創(chuàng)業(yè)初期表現(xiàn)得更為明顯。企業(yè)創(chuàng)立之際，面臨的其中一個難題就是資金問題。而采用家族式管理則為節(jié)約成本，增加企業(yè)的資金原始積累，提供可能性。對企業(yè)內(nèi)部，因為企業(yè)成員為具有血緣關(guān)系的人群。家族成員處于對企業(yè)的忠誠，形成較強的向心力，愿為企業(yè)提供廉價的勞動力和減少第三方監(jiān)督的成本，也可以避免委托代理而產(chǎn)生的成本；對企業(yè)外部，可以通過家族親緣關(guān)系建立人際網(wǎng)，降低交易成本和競爭成本。家族式管理是企業(yè)創(chuàng)立之際最佳的選擇4。家族式管理反應(yīng)快，應(yīng)變能力強。家族企業(yè)的第一組織形式和明確產(chǎn)權(quán)界定，則為企業(yè)提供對市場快速的反應(yīng)和決策，以及強力的執(zhí)行力，這能全面貫徹族長的意圖，把握住機遇，增強

26、了競爭力。另外，由于產(chǎn)權(quán)界定很明確，則能促進企業(yè)內(nèi)部成員積極工作，各司其職。家族成員的權(quán)與利得到充分體現(xiàn)。家族式管理培育了特色企業(yè)文化。在家族企業(yè)的世界里，每個家族都有自己獨特的企業(yè)文化。家族文化代代相傳，是經(jīng)驗與理念的總結(jié)。家族中的文化則會成為家族成員的指導(dǎo)思想，讓其更有使命感和凝聚力。企業(yè)成員彼此團結(jié)一致，為著共同的理想而奮斗。這是以家族式管理的企業(yè)文化的一大特色，也將為家族企業(yè)的發(fā)展期要很重要的作用。 3.1.2 家族企業(yè)管理模式的劣勢 家族式的企業(yè)管理易產(chǎn)生決策獨斷性。在家族企業(yè)中的一個突出的特點，就是家族操控企業(yè)，“家族長”是整個家族的權(quán)威代表，也就是家族長式的集權(quán)管理。這將導(dǎo)致經(jīng)營

27、決策不科學(xué)，不規(guī)范。家族式的集權(quán)管理缺乏全面的監(jiān)督和制約，使得決策產(chǎn)生獨斷性。在復(fù)雜的現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，集權(quán)管理無疑是增大了企業(yè)決策的風險5。 家族式的企業(yè)管理產(chǎn)生用人機制的排他性。家族企業(yè)為保證企業(yè)成員的忠誠，利用統(tǒng)一管理，而血緣封閉式的用人機制越顯突出。而在現(xiàn)今社會中，企業(yè)的比的是技術(shù)，比的是人才。家族企業(yè)在規(guī)模日益壯大，人才需求則變大，但是企業(yè)用人機制又具有排他性。這將導(dǎo)致企業(yè)人才短缺。而據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)中的人員學(xué)歷基本在本科以下。在企業(yè)中，資本可以買技術(shù)，若沒有人才，再好技術(shù)也是空殼，將失去競爭力。排斥社會上優(yōu)秀的人才加盟，技術(shù)難題將束手無策。家族式的企業(yè)管理使得規(guī)章制度不嚴明。根據(jù)傳統(tǒng)

28、家族企業(yè)的背景資料可知，其往往用倫理道德代替原則，用親情代替制度。傳統(tǒng)家族企業(yè)是人治的世界，缺乏有效、正規(guī)的規(guī)章制度。企業(yè)的各項工作沒有按照規(guī)范的程序進行，而員工也僅僅受到倫理道德的約束，易產(chǎn)生逃避責任，我行我素的現(xiàn)象。在傳統(tǒng)家族企業(yè)，即使制定規(guī)章制度，如果傳統(tǒng)家族企業(yè)不建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，也是形同虛設(shè)。所以，這使得傳統(tǒng)家族企業(yè)在現(xiàn)代社會不可回避的問題，是關(guān)系企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的大問題。3.2 家族式管理與現(xiàn)代企業(yè)管理的對比 3.2.1 現(xiàn)代企業(yè)管理與家族式管理的比較概述現(xiàn)代企業(yè)管理與家族式管理較為明顯的差異表現(xiàn)在以下幾個方面： 首先在產(chǎn)權(quán)方面，家族式管理相對而言仍是不夠明晰的。雖然，家族式管理在

29、企業(yè)建立之初發(fā)揮過重要的作用，可隨著企業(yè)的發(fā)展，這種僅僅靠親緣感情來維系的管理模式只會讓決策面臨更大的風險。加之，規(guī)模變大和利益集團追求產(chǎn)生分歧，原本統(tǒng)一的目標發(fā)生變化，則將嚴重阻礙企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。隨著現(xiàn)代社會進程的推進，不少民營企業(yè)已經(jīng)適時改革，頗有成效?，F(xiàn)代企業(yè)管理制常用的是公司制，這樣企業(yè)權(quán)責分明。企業(yè)內(nèi)部員工則各司其職，各盡所能，多勞多得，勞動積極性大大提升?？墒?，現(xiàn)階段由家族式管理向現(xiàn)代化企業(yè)管理的過程中，“家族長”無法安心下放權(quán)利，無法接收稀釋權(quán)利，過于開放的管理模式。這樣固步自封的行為，則會阻礙企業(yè)改革與發(fā)展，錯過改進的最佳時機6。 其次在人資方面，家族式管理的用人機制是唯親是用

30、，具有強烈的排他性。這雖然有利于家族的團結(jié)和凝聚力的形成，但是面對如今發(fā)展日新月異的市場經(jīng)濟，又豈能固步自封。人是企業(yè)的主體，主體的素質(zhì)決定企業(yè)的素質(zhì)。家族式管理的選人用人僅限于家族成員，這將導(dǎo)致企業(yè)人才短缺。企業(yè)又缺人才培訓(xùn)計劃，整體素質(zhì)和技能普遍偏低，嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展。而現(xiàn)代企業(yè)管理講究唯才是用，善用有才之士?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求建立完善的用人機制，有很里的培訓(xùn)計劃，現(xiàn)代企業(yè)管理的企業(yè)能會選人，用人，留人。人才是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是企業(yè)快速發(fā)展的基礎(chǔ)和保障。 最后，表現(xiàn)在規(guī)章制度方面。整體來說，家族式管理主要依靠倫理道德來協(xié)調(diào)關(guān)系，而且即使建章立規(guī)，也形同虛設(shè)，而現(xiàn)代化企業(yè)管理則依章辦事、依章律

31、己。兩者在問題出現(xiàn)時，而具有現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)管理的企業(yè)更加快速處理，也防止人才流失，保障企業(yè)的整體性和永續(xù)性。3.2.2 現(xiàn)代企業(yè)管理的優(yōu)越性 現(xiàn)代企業(yè)管理具有時代性，是經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物?，F(xiàn)代企業(yè)管理的優(yōu)越性有四大體現(xiàn)：一，現(xiàn)代企業(yè)管理有明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系?，F(xiàn)代社會中，企業(yè)要走可持續(xù)發(fā)展道路，發(fā)掘自身的核心競爭力。現(xiàn)代企業(yè)管理中明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，合理解決產(chǎn)權(quán)問題，則能激發(fā)企業(yè)活力，具備頑強的生命力，讓企業(yè)更充分地自主經(jīng)營。如果家族企業(yè)中建立現(xiàn)代企業(yè)管理產(chǎn)權(quán)制度，則會發(fā)揮重大意義。二，現(xiàn)代企業(yè)管理有更加合理的公司治理結(jié)構(gòu)，也是重要特征之一?，F(xiàn)代企業(yè)的公司投資是多方的，因而所有權(quán)相對較為分散。使用公

32、司治理結(jié)構(gòu)則可以有效地組織領(lǐng)導(dǎo)工作和權(quán)利管理的問題。具體而言，自上而下分別有董事會，股東大會及經(jīng)理層的組織結(jié)構(gòu)。每個階層都有相對的權(quán)利和義務(wù)。這不僅可以讓其各司其職，有可以相互制約和監(jiān)督，較好地解決家族式管理中直接管理所面臨的尷尬局面。現(xiàn)代企業(yè)管理可以建立一套科學(xué)管理的企業(yè)管理構(gòu)架。三，現(xiàn)代企業(yè)管理有一套先進的管理方法和手段。管理理論傳承到現(xiàn)代社會，此過程經(jīng)歷著時代的沖刷，當然少不了不斷地“取其精華，去其糟泊”。為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的大規(guī)模的生產(chǎn)營銷活動和新的運營理念，從而企業(yè)不斷地引進新技術(shù)和先進的現(xiàn)代企業(yè)管理辦法，提高管理效能。同時，現(xiàn)代社會也是信息時代的社會，電子計算機和網(wǎng)絡(luò)則是現(xiàn)代社會的主

33、要工具，也是企業(yè)市場研究，生產(chǎn)，設(shè)計等方面的重要手段，大大提高了工作效率7。3. 3 實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的必要性實際中，讓人深有體會的是，作為企業(yè)中高層或者高層人員基本是管理類的人才?？梢?，管理對一個企業(yè)而言是如此重要。企業(yè)能否正常生產(chǎn)運營，管理則充分充當最重要的環(huán)節(jié)。而現(xiàn)代企業(yè)管理制度則為企業(yè)提供最科學(xué)，最前沿的管理核心思想。借此。企業(yè)通過現(xiàn)代企業(yè)管理辦法有效的進行管理，可以提升自身在市場中的核心競爭力。質(zhì)量、成本、時間周期是企業(yè)的核心運作內(nèi)容，也是企業(yè)管理進行監(jiān)控的三個重要內(nèi)容。以現(xiàn)代企業(yè)管理為核心的企業(yè)，則可以提升企業(yè)的工作效率，最大限度地提升產(chǎn)品的質(zhì)量。其中，現(xiàn)代企業(yè)管理的成本管理是企

34、業(yè)管理中非常重要的環(huán)節(jié)，可以節(jié)約企業(yè)的資源和節(jié)省其他各個管理活動和生產(chǎn)活動中不必要的勞動成本。成本管理是企業(yè)管理當中非常重要的一個環(huán)節(jié)，通過成本管理還可以幫助企業(yè)生產(chǎn)出高質(zhì)量低成本的產(chǎn)品，這在提升企業(yè)競爭力的過程當中是一個非常重要的環(huán)節(jié)。時間周期的管理可以幫助企業(yè)縮短方案實施的時間，幫助企業(yè)提升勞動生產(chǎn)效率。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開這三個方面的有效管理。通過以上的論述可知，家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變是非常有必要的。4 家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的途徑分析4.1 在家族企業(yè)中，建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度家族企業(yè)若能取得突破，成為適應(yīng)現(xiàn)代化社會經(jīng)濟發(fā)展的企業(yè)。首先要從根本上改變建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度

35、。一個具有現(xiàn)代企業(yè)管理理念的企業(yè)，才是一個現(xiàn)代企業(yè)。只有建立和完善企業(yè)的管理制度，才能做到產(chǎn)權(quán)明晰，各司其職且互相監(jiān)督，才能避免各自為政，造成企業(yè)混亂。家族式管理的最大不足在于沒有把所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，未能形成一種行之有效的監(jiān)督機制?，F(xiàn)代企業(yè)管理不僅在此突破，實現(xiàn)所有權(quán)多元化，而且建立科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，即決策、管理和經(jīng)營權(quán)三權(quán)分立，使得企業(yè)權(quán)利機構(gòu)，監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)之間職責明確8。傳統(tǒng)家族企業(yè)最根本的突破點在于管理制度上，所以企業(yè)應(yīng)發(fā)揚公司法精神，根據(jù)家族企業(yè)中各成員的權(quán)利與地位，可轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄳?yīng)的股份額度，再分配到“三權(quán)”中。原元老則可以申請進董事會，形成決策權(quán)，以股東身份進行議事

36、決策，摒棄原來“一人當家”的集權(quán)統(tǒng)治。如果有需要，管理層則聘請專業(yè)的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理進行企業(yè)管理。這樣管理制度上，就能順利過度到現(xiàn)代企業(yè)管理制度9。4.2 加強人力資源管理家族式管理的用人機制對外具有強烈的排他性。進入企業(yè)的員工基本是具有血緣關(guān)系的。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，最大問題就是人才短缺。而現(xiàn)代企業(yè)管理則能很好地解決以上問題。家族管理向現(xiàn)代企業(yè)管理用人機制的轉(zhuǎn)變必經(jīng)人資制度的改革。首先，企業(yè)要能人是舉。因為在原企業(yè)中有不泛的人才，此時現(xiàn)代管理用人機制提倡唯才是用。這樣保證家族式成員的穩(wěn)定情緒，亦能帶領(lǐng)和提拔人才10。其次，企業(yè)要敞開封閉的大門，對外招賢納士。這是家族企業(yè)的重大突破。企業(yè)根據(jù)自

37、身情況，招手具能駕馭企業(yè)最新科技有過硬專業(yè)技術(shù)人才和其他崗位人才。在保證企業(yè)正常運作的同時，在效率上提升一個臺階。外來人才在剛進家族性質(zhì)的企業(yè)或許并不會很快被信任。作為元老級的應(yīng)該改變用人觀念，放開胸懷，接納這新鮮血液，相信他們能為企業(yè)創(chuàng)造出意想不到的價值。而作為領(lǐng)導(dǎo)高層更要在思維、素質(zhì)和技能方面提升自己，堅持自我學(xué)習(xí)，積極參加現(xiàn)代企業(yè)管理培訓(xùn)等。最后，企業(yè)要加大力度對員工進行新一輪的培訓(xùn)，把每個員工都安排到位。家族企業(yè)是個有情有義的地方。員工應(yīng)該切身感受企業(yè)文化的精髓。企業(yè)高層亦要激勵員工，無論是否具有血緣關(guān)系，都應(yīng)一視同仁，畢竟大家都在為企業(yè)美好的未來在努力付出。完成家族式企業(yè)管理人資向現(xiàn)

38、代化企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)將煥然一新，更具競爭力。4.3 加強文化建設(shè)日本在二戰(zhàn)慘敗后，國內(nèi)一片廢墟，民不聊生?？珊髞碓?0世界六七十年代，日本重新崛起了。宏觀上講，日本由于工業(yè)的發(fā)展與西方的扶持，而在微觀層面分析可知，這是源于日本的文化與價值觀。正是因為這個人與人感情的協(xié)調(diào)和微妙關(guān)系，而帶動企業(yè)走向成功。威廉大衛(wèi)認為，講求“信任”、“微妙性”和人與人之間的“親密性”，是日本企業(yè)管理的精髓。拋開釣魚島事件，國內(nèi)企業(yè)值得向日本這種重視企業(yè)文化價值觀建設(shè)的企業(yè)學(xué)習(xí)。家族企業(yè)有著情濃于水，有情有義的文化底蘊。如果在管理模式轉(zhuǎn)變的過程，這種良好的氛圍得以保留，則會帶給人一種精神的振奮，開拓進取的良好風氣

39、，激發(fā)企業(yè)每個成員的工作和創(chuàng)造熱情。這將回饋給企業(yè)的是不可估量的價值。當然，家族企業(yè)的文化根深蒂固，血緣性重，文化建設(shè)是件長期的工作。企業(yè)要將其列入長期戰(zhàn)略。另外，在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)關(guān)注市場經(jīng)濟規(guī)律等共性文化之余，更加關(guān)注個性。現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)把行業(yè)特點、市場特點、企業(yè)經(jīng)營特點、企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)、成功經(jīng)驗和員工的理想等溶為一爐，確定企業(yè)理念體系，精心設(shè)計。通過特色語言表述，把企業(yè)文化的個性固化下來，形成企業(yè)個性的企業(yè)文化11。5 以美特斯邦威為例，分析家族管理轉(zhuǎn)變的途徑 5.1 公司概況上海美特斯邦威邦威(Meters/bonwe)原是溫州的一家民營企業(yè)。1995年成立于溫州解放劇院。自創(chuàng)立“

40、美特斯邦威”品牌以來，企業(yè)通過“生產(chǎn)外包，直營銷售與特許加盟相結(jié)合”的模式，依靠品牌營銷，設(shè)計，信息化和人才隊伍建設(shè)，在激烈市場競爭中形成了自己的核心競爭力。美特斯邦威堅持走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路。據(jù)調(diào)查，2005年國內(nèi)只有1500家加盟店，而目前公司已擁有直營店和特許加盟店達4700家。美特斯邦威的銷售額也從2004年的25億元，在2011年突破了100億元大關(guān)，成為國內(nèi)休閑品牌的領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。5.2 公司成長歷程中存在或者將要面臨的問題5.2.1 成長歷程中的問題 企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，美特斯邦威是以家族企業(yè)的形式存在，不僅資本有限，而且技術(shù)、管理和社會網(wǎng)絡(luò)等資源也極為缺乏，而家族內(nèi)部資源正可彌

41、補這些不足。家族成員間特有的血緣、親緣關(guān)系所形成的強烈凝聚力使家族成員易于建立共同利益和目標，能迅速集聚創(chuàng)業(yè)初期所需的資金、人力等資源，全心投入，團結(jié)奮斗，甚至可以不計報酬，使企業(yè)能夠較快地完成原始資本積累。在周成建看來，對已經(jīng)初具規(guī)模的民營企業(yè)來說，目前制約其進一步做大做強的瓶頸問題主要有兩個:一是信貨體制為完善，二是許多民營企業(yè)仍未擺脫創(chuàng)業(yè)階段的家族式管理模式。前者間接造成了許多民營企業(yè)錯失好的項目和時機。后者則直接制約了企業(yè)管理水平的提高，嚴重阻礙現(xiàn)代企業(yè)管理進程和企業(yè)的進一步發(fā)展。（1）民營企業(yè)的融資難是個老問題。在我國特殊的社會歷史條件下，改革開放后逐步興起的民營企業(yè)大多靠自我積累發(fā)

42、展壯大，缺少外部資金的注入。可是出于這創(chuàng)業(yè)浪潮投資風險大的考慮，銀行在向民營企業(yè)發(fā)放貨款的問題上十分謹慎，不僅額度上有極為嚴格的限制，而且往往無抵抑不放貨。而企業(yè)另外一個重要融資渠道就是上市，對大多數(shù)民營企業(yè)又是可望而不可及。近年來，隨著民營力量的逐步壯大和外在環(huán)境的改善融資難的問題雖有所緩解，但并沒有得到徹底解決12。（2）相對很難靠單個企業(yè)自身解決的融資環(huán)境問題，目前更多民營企業(yè)關(guān)心的是如何打破家族式管理模式，打通制約企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在瓶頸。據(jù)周成建表示，在創(chuàng)業(yè)期間，美特斯邦威在打破家族式管理問題上進行了大膽探索，實行了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，除總經(jīng)理仍由董事長兼任外，其他行政管理職務(wù)均由非股東的

43、聘任人員擔任。公司設(shè)立了獎勵基金，從利潤中拿出一定份額用于獎勵業(yè)績突出的員工。員工持股方案也在醞釀中，公司計劃拿出一定份額的干股(享受分紅，但無所有權(quán))，吸收管理、技術(shù)骨干員工入股，為的就是讓員工創(chuàng)造更加幸福的生活。周成建說，企業(yè)可以是家族的，但管理不能是家族式的，只有打破家族式管理模式，民營企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)才可能取得實質(zhì)性突破。在打破家族企業(yè)的管理限制后，美特斯邦威在吸引與利用人才上已初見成效。美特斯邦威確定了以高新技術(shù)產(chǎn)品為主導(dǎo)，以資本運營模式為手段，打造中國休閑服飾的領(lǐng)導(dǎo)品牌。5.2.2 美特斯邦威在將要面臨的問題（1）對于類似美特斯邦威這樣的創(chuàng)業(yè)成功的家族企業(yè)，不少“家族長”仍會

44、用著一成不變的做法個人獨裁。他們盲目自信，單憑經(jīng)驗進行決策，卻忽視整個大環(huán)境，也忽視自身素質(zhì)。這種做法，已不能適合激烈競爭的時代。企業(yè)成功有值得借鑒的地方?！凹易彘L”若仍采用隨意性和不規(guī)范的獨裁決策，將成為企業(yè)衰落的禍根。獨裁問題，是美特斯邦威要解決的首要問題。（2）家族繼承的潛在觀念，衍生的人資問題。家族企業(yè)是建立在血緣關(guān)系上的企業(yè)，這種觀念早已根深蒂固。雖然目前美特斯邦威已是上市公司，持股份制，實行的是現(xiàn)代企業(yè)管理，但是家族的血緣觀念，是否會影響繼承的結(jié)果，另外衍生了一個人資的問題。美邦以后的用人機制則是美邦要面臨的第二個問題。（3）美特斯邦威目前已經(jīng)是著名品牌，無可非議。但是，許多時候，

45、細節(jié)決定成敗。企業(yè)的細節(jié)管理不僅僅在于質(zhì)量，物流監(jiān)控，銷售額，以及創(chuàng)造作品等方面。正所謂“企業(yè)要做大，管理要做細”。美特斯邦威是品牌連鎖經(jīng)營店，顧客涉及面更廣，而能否確保美特斯邦威整個鏈條都能細節(jié)化問題的解決，則是個至關(guān)重要的問題。5.3 公司在向現(xiàn)代企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變途徑分析 5.3.1 美邦的現(xiàn)代企業(yè)管理制度改革 由美特斯邦威過度到現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)驗可以得出，企業(yè)要進行管理制度的改革與完善。現(xiàn)代企業(yè)管理制度有產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責分明，管理科學(xué)等特點。美特斯邦威根據(jù)自身實際情況建立起自身完整的管理制度。美特斯邦威合理明晰股權(quán)，權(quán)衡股東權(quán)利與利益，平息內(nèi)部紛爭。加之，去除所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的家族式管理，

46、即可避免高層集權(quán)，防止專政獨裁。美特斯邦威合理設(shè)置管理構(gòu)架，形成決策-營銷-監(jiān)督的管理機制13。 5.3.2 美邦的科學(xué)用人機制改革美特斯邦威把人力資源管理列入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心部分。首先，美邦建立一支強大的營銷團隊。這將對企業(yè)占領(lǐng)市場起到有事半功倍的作用，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中取得長遠的發(fā)展。其次，美邦要建立一支工作效率高，有服務(wù)意識的員工，包括物流專員，倉管和客服等。各主管要提高員工的團隊合作意識。部門間也要加強溝通，及時反饋，做到信息對稱，提高運作效率。最后，美邦要建立一直具有創(chuàng)新思維的團隊，展現(xiàn)企業(yè)文化精髓，設(shè)計出時尚個性的服飾，讓消費者提供高性價比的時尚產(chǎn)品體驗。5.3.3 美邦

47、的企業(yè)文化改革美特斯邦威站的比別人高，走的比比人快，原因是美邦人不走尋常路。這也對美邦企業(yè)形象和文化的總結(jié)。美特斯邦威與時俱進，建立了具有現(xiàn)代化管理特色的獨一無二的企業(yè)文化體系。對于企業(yè)的品牌文化，美邦人不斷挑戰(zhàn)自己，超越自己，用于創(chuàng)新，開拓進取，弘揚美特斯邦威精神，打造出中國服飾著名品牌。美特斯邦威的LOGO不僅是一個讀起來順口的名稱，也是一個美觀的標識，體現(xiàn)著“美特斯邦威，不走尋常路”的品牌文化。對于企業(yè)形象而言，周成建解釋說，“美特斯邦威”展現(xiàn)“創(chuàng)造、美麗、獨特”的企業(yè)形象。美特斯邦威的企業(yè)形象是高大的，其揚地方之威，亦揚中華之威。美邦服飾在國內(nèi)點燃了人民的愛國情懷，在國外又讓世界更進一

48、步認識中國。說道企業(yè)形象，少不了美邦的代表人物周成建。“做一件衣服很簡單，做一個衣服品牌卻是很難的?！敝艹山ㄕJ為，品牌的品質(zhì)并不僅指產(chǎn)品的質(zhì)量，更不只是產(chǎn)品的名稱。它應(yīng)該包括整個業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量：從產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)到最終的顧客服務(wù)。品牌經(jīng)營者要確保在整個業(yè)務(wù)流程每個環(huán)節(jié)的高品質(zhì)。對于要打造國際知名品牌的周成建來說，這是他管理理念的核心，他稱之為“全面品質(zhì)管理”。而對于美特斯邦威的企業(yè)精神，不走尋常路的美邦人，堅守著“以和為本；忠誠奉獻開拓進取務(wù)實創(chuàng)新；鍛造一個世界服裝行業(yè)知名企業(yè)”的企業(yè)精神。美特斯邦威之所以成功，與其現(xiàn)代管理中的文化建設(shè)有著密切的關(guān)系。一個企業(yè)要發(fā)展壯大，就要建立與時俱進的企業(yè)文化。一個良好的企業(yè)文化能帶動企業(yè)所有員工為企業(yè)付出，會激發(fā)員工的積極性，給企業(yè)帶來的是無價的回饋。美特斯邦威不斷地完善企業(yè)文化體系，把品牌發(fā)揚光大，把熱情永續(xù)。 5.3.4 美邦的細節(jié)管理改革中國道家創(chuàng)始人老子有句名言：“天下大事必作于細，天下難事必作于易”。