小議項目管理中的組織結(jié)構(gòu)

1、小議項目管理中的組織結(jié)構(gòu)我們在日常的工作中， 會經(jīng)常接觸到各種各樣的項目， 比如一種軟件的開發(fā)、 一種新 產(chǎn)品的研制、 或者一個工程的設(shè)計等等，他們或許在籌劃、或者在進行， 進展的狀態(tài)各不 相同。根據(jù) PMI 的定義：項目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項有時限的任務(wù) （其中： “時 限”是指每一個項目都有明確的起點和終點； “特定 ”是指一個項目所形成的產(chǎn)品或服務(wù)在 關(guān)鍵特性上不同于其他相似的產(chǎn)品和服務(wù)） 。而 項目管理就是把各種技能、手段和技術(shù)應(yīng) 用于項目中，以滿足和超過有關(guān)各方面人士的要求。在項目管理的過程中， 項目組織作為完成一個項目主要工作的相關(guān)利益主體， 所起的 作用是非常重要的，而項目

2、組織的結(jié)構(gòu)類型的設(shè)計則直接關(guān)系到項目完成的質(zhì)量。根據(jù) PMI 的定義，項目組織結(jié)構(gòu)從大類上可以按照從面向功能到面向項目的程度劃分為：直 線職能型、矩陣型、項目型和組合型四類。 （見附圖 1-附圖 5）其中，職能型的組織類型中， 各部門安排項目人員并由部門主管負責(zé)項目的協(xié)調(diào)， 它 適用于規(guī)模較小的， 以技術(shù)為重點的項目， 不適用于時間限制性強或?qū)ψ兓焖傧鄳?yīng)的項 目；項目型的組織是采用項目經(jīng)理負責(zé)制的結(jié)構(gòu)， 由項目經(jīng)理及其下的項目人員負責(zé)項目 的執(zhí)行、實施，項目經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)項目內(nèi)部的各種問題， 它適用于包括多個相似項目的單 位或組織以及長期的、 大型的、 重要的和復(fù)雜的項目。 弱矩陣類型在部門中

3、指定專人負責(zé) 項目的進行，平衡矩陣類型同弱矩陣式相似，但安排了項目經(jīng)理負責(zé)項目的協(xié)調(diào)。附圖1：職能式職能主管職能主管項目協(xié)調(diào)職能主管項目協(xié)調(diào)附圖2：項員職員職員目式執(zhí)職行主員管職員執(zhí)行主管職員職員筆者在火電基建項目中擔(dān)任管理工作，已經(jīng)有三年多時間，作為建設(shè)方同施工單位、 設(shè)備供應(yīng)商、 設(shè)計單位等各項目相關(guān)主體進行接觸， 對各單位的組織結(jié)構(gòu)類型的概況有了 一個了解，雖然所有這些單位的機構(gòu)都是為了項目而設(shè)置的， 但各不相同， 存在的問題也 很多。筆者所在的部門是建設(shè)單位的工程部， 主要負責(zé)工程質(zhì)量、 進度、工程范圍等方面的 管理，同工程部平行的還有供應(yīng)部、技經(jīng)部、綜合部、財務(wù)部等部門，分別負責(zé)工程

4、的采 購管理、合同管理、概預(yù)算管理、綜合檔案管理和財務(wù)管理，組織型式如附圖6。附圖 6：項目協(xié)調(diào)某火電廠建設(shè)期組織結(jié)構(gòu)在圖中我們可以看出， 雖然我們所有工作人員都是為項目服務(wù)的， 但實際上我們的組 織型式確是職能型的組織結(jié)構(gòu)， 部門和部門之間的溝通協(xié)調(diào)是通過部門和部門領(lǐng)導(dǎo)來完成 的，部門成員之間的溝通渠道非常有限，這就造成了彼此之間的聯(lián)系失調(diào)、 職責(zé)不清， 在 很大程度上影響了工程的進行。 比如，工程部有一項工程需要開工， 由于沒有及時通知給 技經(jīng)部門，施工的合同、預(yù)算等不能同時進行，影響了工程的開工進度；又如，由于職責(zé) 不同，技經(jīng)人員、檔案人員對工程的狀況、 設(shè)備的情況等都不是特別了解，離開

5、了對項目 的了解，對項目的管理就無從談起； 還有，工程專工的職責(zé)中有一項是對項目概算的控制， 而實際工作中無論是工程最初的預(yù)算還是最終的決算金額都不了解， 對發(fā)生的材料費用也 無從得知，這樣也就無法保證不超概算。同時， 一些工程結(jié)算、 竣工圖紙等本應(yīng)隨著工程 進行就應(yīng)該完成的工作都拖到了工程結(jié)束來進行， 由于其他部門在工程建設(shè)期間對工程的 介入很少， 許多項目工作必須有工程人員參與， 一些項目由于完成時間較長， 往往會出現(xiàn) 一些遺漏，這樣就對工程結(jié)尾階段的工作造成影響。 第三，在這種組織中， 沒有項目經(jīng)理， 一個工程往往包括幾個專業(yè)的內(nèi)容， 專業(yè)間的界定不清， 責(zé)任也不清， 專業(yè)間接口的部分

6、往往都管也都不管， 圖紙審查也各自為戰(zhàn)，沒有起到應(yīng)有的作用，影響了工程的進行， 貽 誤了戰(zhàn)機。附圖 7 是參與工程建設(shè)的電建公司的組織結(jié)構(gòu)圖， 他們設(shè)立了項目經(jīng)理負責(zé)施工中的所有問題，表面上看是符合項目型組織類型的， 但是，如果參照公司的組織結(jié)構(gòu) （附圖 8）。附圖 7：項目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理工程部 概、預(yù)算 財務(wù)電氣某電建公司項目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)附圖8：項目A鍋爐工地項目A汽機工地項目 A電氣工地項目經(jīng)理項目乙鍋爐工地項目B汽機工地項目 B電氣工地項目經(jīng)理項目 B 協(xié)調(diào)項目 A 協(xié)調(diào)電建公司組織結(jié)構(gòu)不難看出， 其真正的組織類型為復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)。 在各項目中的專業(yè)工地既要受項目 經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)

7、， 同時在行政上又必須服從由于各專業(yè)公司的指揮， 當(dāng)專業(yè)公司和項目經(jīng)理 部發(fā)生矛盾時， 工地往往更傾向于聽從專業(yè)公司的指揮， 因為畢竟項目經(jīng)理部是臨時性機 構(gòu)，項目結(jié)束后就不復(fù)存在， 而專業(yè)公司是常設(shè)機構(gòu)， 自己的各種人事關(guān)系等都在專業(yè)公 司。因此，專業(yè)公司在很大程度上對各項目工地上的控制程度要大于項目經(jīng)理， 削弱了項 目經(jīng)理在項目管理上的職能， 其在項目中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力受到抵消。 這類問題我們在施工過程 中屢屢碰到，在項目實施的后期， 由于項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)基本上被架空， 施工現(xiàn)場的許 多問題找到經(jīng)理部， 經(jīng)理部答應(yīng)馬上處理但往往是拖了很長時間也沒有解決， 我們?yōu)榱私?決問題，不得不直接同各專業(yè)

8、工地直接對話， 而項目經(jīng)理部認為我們不應(yīng)該直接向?qū)I(yè)公 司安排工作，在一些機械器具的使用上不是特別配合，影響了工程的順利進行。附圖 9：總經(jīng)理銷售副總項目部設(shè)計部技術(shù)副總產(chǎn)品部項目經(jīng)理設(shè)計人員產(chǎn)品人員某供貨商組織結(jié)構(gòu)一個項目的構(gòu)成人員附圖 9是某供貨商的組織結(jié)構(gòu)， 他們也存在具體項目人員受項目經(jīng)理和部門行政領(lǐng)導(dǎo) 雙重領(lǐng)導(dǎo)的問題， 項目人員經(jīng)常左右為難， 項目運行不暢， 使項目經(jīng)常受到人為因素的影 響。在項目的整個生命周期中， 施工組織的類型很大程度上會影響到項目的順利執(zhí)行。 影 響到項目能否完成的因素主要有項目的可行性、 項目的相關(guān)環(huán)境和可利用的資源、 項目的 管理，當(dāng)前兩個因素確定以后，項目

9、要順利完成， 管理方式就是關(guān)鍵因素，需要管理組織 形式、管理手段、管理方法及工具的結(jié)合。 以建設(shè)單位為例，實行以項目經(jīng)理為主導(dǎo)的項 目型結(jié)構(gòu)，將會對項目順利完成有著積極的意義。 （附圖 10）附圖 10建設(shè)單位的主管經(jīng)理作為整個項目的項目經(jīng)理負責(zé)項目的全部工作， 包括質(zhì)量、進度、 安全、資金等等，主管經(jīng)理下設(shè)若干名專業(yè)項目經(jīng)理，如鍋爐專業(yè)項目經(jīng)理、電氣專業(yè)項 目經(jīng)理等， 其下設(shè)施工員、預(yù)算員、 材料員等具體工作人員，作為專業(yè)管理團隊全權(quán)處理 本專業(yè)內(nèi)部的圖紙審核、工程施工、概預(yù)算、材料供應(yīng)、質(zhì)量和進度等方面的工作。這種 結(jié)構(gòu)以項目為單位，它對項目管理有以下幾方面優(yōu)點：1、權(quán)責(zé)明晰。 項目經(jīng)理作

10、為某專業(yè)工程的負責(zé)人， 凡同其專業(yè)有關(guān)的工作都要負責(zé)， 包括土建施工、 安裝工程、水暖電照、材料供應(yīng)、概預(yù)算管理、施工技術(shù)資料、 圖紙會審、 竣工資料等等， 工作職責(zé)和工作范圍清晰明確， 避免了專業(yè)間接口扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。 附圖 11 是某火電工程建設(shè)單位的組織結(jié)構(gòu)。項目經(jīng)理范圍控制、目標(biāo)分解、施工組織、成本控制、進度控制、質(zhì) 量控制、任務(wù)分配、團隊管理、部門溝通、內(nèi)部協(xié)調(diào)、團隊 成員績效評估施工技術(shù)員工程任務(wù)分解、現(xiàn)場問題處理、質(zhì)量目標(biāo)分解及控制、進度目標(biāo)分解及控制、施工圖紙審核材料員設(shè)備、材料供應(yīng)及費用控制技經(jīng)員成本分解及費用控制、概預(yù)算管理檔案員施工文檔、設(shè)備資料管理安全員安全管理、文明生

11、產(chǎn)其中，項目組分工及職責(zé)為：附圖 11總經(jīng)理副總經(jīng)理項目間協(xié)調(diào)項目辦公室鍋爐項目經(jīng)理汽機 項目經(jīng)理電氣 項目經(jīng)理質(zhì)監(jiān)部辦事員施工技術(shù)員勞資人事施工技術(shù)員施工技術(shù)員施工技術(shù)員施工技術(shù)員施工技術(shù)員計劃員施工技術(shù)員施工技術(shù)員施工技術(shù)員專業(yè)質(zhì)監(jiān)員專業(yè)質(zhì)監(jiān)員專業(yè)質(zhì)監(jiān)員技經(jīng)員材料安全檔案員項目內(nèi)部協(xié)調(diào)技經(jīng)員檔案員技經(jīng)員2、由不同專業(yè)組成的各成員全過程參與工程的管理工作，工程建設(shè)的同時，相關(guān)的 材料供應(yīng)、 概預(yù)算核對、施工檔案等工作在第一時間內(nèi)同時完成，保證了工程量、施工檔 案的準(zhǔn)確，減少了遺漏。3、各成員間相互協(xié)作，共同對項目經(jīng)理負責(zé)，避免了多重領(lǐng)導(dǎo)帶來的不便。4、在現(xiàn)代化的管理模式中，各項規(guī)章制度和管理

12、程序健全、明確，項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的 管理團隊根據(jù)各項制度和管理程序管理工程的各方面， 內(nèi)部透明度很高， 不會出現(xiàn)當(dāng)某成 員因故不在或調(diào)離現(xiàn)有崗位， 工作難以繼續(xù)的情況， 管理上的一致性和完整性非常強， 保 證了項目的正常進行。5、在項目經(jīng)理負責(zé)制的管理體系中，團隊成員（包括項目經(jīng)理）需要不斷的學(xué)習(xí)一些其他專業(yè)的技術(shù)知識， 比如，搞工程的在掌握土建、安裝等專業(yè)技能之外，還要了解一些概預(yù)算、 材料采購等方面的知識， 同樣，技經(jīng)人員也要對工程方面的專業(yè)知識有一定的 了解，成員間專業(yè)互相補充、提高，組織能力也進一步增強，每個人都能勝任多個角色， 提高了團隊的整體戰(zhàn)斗力和個人業(yè)務(wù)能力， 最終達到一專多藝，

13、精簡人員， 締造精英的結(jié) 果。6、由于采用項目型的組織結(jié)構(gòu)，各項目更能容易制定出有實際意義、能夠?qū)崿F(xiàn)的目 標(biāo)，同時對各項目的績效評估考核會變得更準(zhǔn)確、合理。在工程管理過程中，經(jīng)常會提出 一些比如“達標(biāo)投產(chǎn)、爭創(chuàng)一流” 、“創(chuàng)精品工程”等一些質(zhì)量目標(biāo)，這是對的，但是對于 職能型的組織體系，無法將這樣一些大的目標(biāo)分解到各個小的分部工程、分項工程中去， 也無法將一個項目分成工程、 技經(jīng)、供應(yīng)等幾個部分， 這樣就無法對一個部門進行績效評 估，比如技經(jīng)部門向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報審核節(jié)約資金多少、 多少萬元，主管領(lǐng)導(dǎo)對其進行獎勵， 但是，這是在其他部門（工程、供應(yīng)等）工作的基礎(chǔ)之上才有的結(jié)果，難道他們就沒有成 績

14、嗎？還有， 主管領(lǐng)導(dǎo)要求每個專業(yè)嚴(yán)格控制工程造價， 決不允許超概算， 但是作為專業(yè) 人員無法得知購入工程設(shè)備、 材料的費用， 也不了解工程合同中簽訂的具體內(nèi)容以及各個 分項甚至分部工程的最終結(jié)算金額， 專業(yè)人員無法對造價進行控制， 他工作的好壞無法進 行評估。項目型的結(jié)構(gòu)， 各項目經(jīng)理的責(zé)任目標(biāo)是非常明確的， 就是在各自負責(zé)的項目中 實現(xiàn)“達標(biāo)投產(chǎn)、爭創(chuàng)一流” 、“創(chuàng)精品工程”，進而將這些大的目標(biāo)分解成若干個小的目 標(biāo)，比如土建工程做到什么目標(biāo)、安裝做到什么目標(biāo)、工程造價、工程進度等達到何種要 求。由于項目經(jīng)理的職責(zé)范圍是整個項目， 因此它會就整個項目的各個方面都有一個全面 地掌握， 便于實現(xiàn)

15、各個分解質(zhì)量目標(biāo)， 從而實現(xiàn)整個項目的質(zhì)量目標(biāo)。 對各項目的績效考 核也就變得比較容易， 即在各方面資源都充分保證的情況下， 是否實現(xiàn)了既定的目標(biāo)， 避 免了互相邀功、互相扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。同時，適當(dāng)?shù)囊敫偁幰矔岣唔椖康耐瓿少|(zhì)量。7、更好的回避風(fēng)險。由于采用項目經(jīng)理制，在項目開始之初，項目經(jīng)理應(yīng)對其下項 目的管理所存在的風(fēng)險 （例如費用超標(biāo)、工期太緊等）進行分析，編制出相應(yīng)的風(fēng)險管理 計劃、應(yīng)急計劃和后備措施，費用上預(yù)留出備用金。當(dāng)項目進行過程中，項目經(jīng)理根據(jù)項 目的實際情況不斷地同計劃（進度計劃、成本計劃等）進行比較和修訂，同合理控制并及 時同上級領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門溝通， 使工程進度、 費用支出更符合實際要求， 努力及早識別項 目的風(fēng)險， 盡量避免風(fēng)險事件的發(fā)生， 并在風(fēng)險發(fā)生后積極消除風(fēng)險事件的消極后果， 并 充分吸取風(fēng)險中的經(jīng)驗與教訓(xùn)，避免再次發(fā)生。由于項目組織是專門為項目而設(shè)立的，當(dāng)項目結(jié)束時，項目組織也完成了其相應(yīng)的 功能，取而代之的將是職能型組織進行日常的運行管理， 相關(guān)的項目人員也會回到職能部 門中繼續(xù)為其完成的項目工作， 比如在火電項目中， 各專業(yè)項目經(jīng)理可以擔(dān)任生產(chǎn)現(xiàn)場的 領(lǐng)導(dǎo)，也可以在生產(chǎn)管理部門繼續(xù)工作， 或者當(dāng)一個新的項目又重新開始時， 相關(guān)的人員 可以繼續(xù)為新項目進行工作。項目型組織能否實現(xiàn)還有